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全球第三大PC品牌廠，截至二○一○年前三季，其淨利率竟然低到只有二．三％！ 攤開世界各大品牌PC廠商，蘋果淨利率高達二八．一九％，是宏碁的二．三倍多；筆電市場裡最大競爭對手惠普也有一二．四％。 「全世界很少看到一個品牌廠是在賺這種錢的……，這跟代工其實沒兩樣，」一位國立大學商學院教授感嘆。 事實上，代工業者賺取的費用可能比宏碁還要多。根據公開觀測站的資料，鴻海的淨利率達三％、仁寶約二．八％，都比宏碁的二.三％高。一位國內ODM大廠總經理就曾說：「在台灣做代工遠比做品牌幸福。」 拆解整個PC產業鏈，上游的微軟、英特爾掌握了最肥的獲利部分，品牌業者每年在研發端付出龐大的權利金給微軟、英特爾，其中CPU與晶片組部分就占成本近 三成，Win7系統每一台要付給微軟五十美元（約合新台幣一千五百元），加上在製造端承受原料、組裝、生產等成本，最後剩下的利潤空間大約僅在六％左右。 PC產業鏈命運大不同 上游吃肉，下游品牌業者啃骨求生 因此，在宏碁風暴的背後，揭露的其實是PC產業鏈中，上游大塊吃肉，下游廠商美其名為品牌業者，但是實際上僅能喝點湯、啃啃骨頭，在薄利中求生存的艱苦處境。 過去世界各國品牌PC廠商所擅長的，是在Wintel建立的標準化硬體規格之下，切開研發、製造與行銷。PC品牌業者唯一能比的，只剩下末端價格與速度，誰能夠在最短的時間內推出最便宜、最新款的機種，那就能在消費市場中勝出。 宏碁正是當中的佼佼者，它犧牲利潤，以換取經銷商支持，用市占率衝營收，打造「勝利方程式」。 過去六年，蘭奇所率領的宏碁聚焦在經銷通路，花費兩年時間，建立了一套訂單管理系統（Order Management System），將台灣代工廠商的供應鏈與歐洲各經銷商結合。在這個平台下，宏?皏i根據經銷商要多少貨，決定供貨數量，降低庫存。 不僅如此，他還更進一步，用「讓利」的方式，大膽的給予每個歐洲經銷商二％的利潤空間，穩固雙方關係。這一套同時結合「數字管理」與「直接經銷」的勝利方程式，就是宏碁在過去七年以來席捲歐洲的獨門功夫。 「個人電腦這一行，做生意最重要的還是『數字』，」二○○四年，蘭奇在宏碁義大利米蘭總部接受《商業周刊》獨家專訪時表示。PC業者如果無法在獲利僅有一％與二％差距間，確認每一天的銷售、規格與價格，則注定要成為這一行的失敗者。 危機一》極度壓縮利潤 讓利衝大規模，卻無力再做研發 靠著這個功夫，宏?眭漯穛{在近兩年達到高峰，尤其二○○九年靠著小筆電（Netbook）一戰運作到極致，超越戴爾電腦，進逼龍頭惠普的地位。 「快速複製成功模式，再用強大的通路體系與價格擊垮對手，給消費者『俗擱大碗』的感覺，這就是宏?硈迣y出來的品牌印象，」一位美系外商分析師表示。 然而淨利率原本就低到六％左右，宏?痐S再用讓利經銷商二％的方式換取數量與規模，扣除一些浮動的費用支出，最後就只剩下三％不到的利潤。 如此低的淨利率，讓宏碁毫無餘力再顧及其他領域。「不可能去談add value（附加價值），不可能研發創新，也不可能做Apple的模式， 連打國際市場的廣告錢都不夠，只能一直衝量，這個模式才有可能做下去。」一位國立大學商學院教授說。 換句話說，號稱台灣第一品牌的宏碁，其實根本沒有享受到任何品牌價值所帶來的好處，而是拚命在賺取通路管理財。表面上可以從全球老七，一路超過戴爾、威脅惠普，背後卻是蘭奇一面不斷提高目標，一面把整個生產成本、人事支出壓縮到最低的結果。 「宏碁全球只用了七千多人，蘭奇還一直想要再砍，每年的目標又不斷提高，這當然會變成一個緊繃到極點的壓力鍋，」一位前宏碁主管說。 這個壓力鍋，終於在蘋果平板電腦iPad問世之後爆開，宏碁勝利方程式的危機，就此浮現。 「這麼slim（微薄）的model（模式），只能在成熟的標準化環境下做，一旦遇到強調差異化的mobile internet（行動通訊），狀況就完全不同了，」台大國企系教授李吉仁指出，宏?眯珥掄{到的問題不是只有它自己，而是整個PC產業共同的難題。 危機二》行動通訊崛起 標準化不再萬能，打到宏碁罩門 他分析，行動通訊時代，主要帶來三大變革：第一，打破標準化改為差異化；第二，從硬體導向變為軟體導向；第三，走出辦公室，進入個人生活。這些變化，剛好就打到宏?祤狾〞爾n門。 過去PC廠商只要做好後端行銷通路，把製造交給代工大軍，用標準化流程進行組裝即可，技術含量與差異度均低，但行動通訊時代，不只需要無線通信技術，同時還要在作業系統與軟體介面上差異化。 最明顯的例子，就是與宏碁並列台灣之光的本土智慧型手機品牌大廠宏達電。 以宏達電去年營收二千七百八十七億元，員工八千五百六十五人計算，每人營收貢獻度約三千三百萬元，宏碁員工每人營收貢獻度則高達新台幣一億元。宏達電員工每人營收貢獻度，雖然僅只是宏碁的三三％，但淨利率接近一六％，是宏碁的七倍。 宏碁不是沒有看到宏達電的機會，二○○八年宏碁合併倚天，就是為了進攻這個快速起飛的市場，但到現在為止，宏碁的智慧型手機事業成績不如預期。 一位宏碁內部高階主管透露，原本宏碁希望增加三倍的軟體工程師人力，搶攻智慧型手機，但市場上的軟體工程師幾乎都被宏達電搶走，根本找不到好的人才。 危機三》經銷優勢褪色 想做手機，卻沒經營過電信商關係 去年宏達電大舉補強，從手機大廠索尼愛立信挖來近四十名中、高階主管，當中有的人擅長無線通訊技術，有人專攻手機零組件，有人熟悉電信通路。類似像這樣的團隊陣容，正是宏碁所缺乏的。 失去了製造優勢，沒有軟體開發能力，就連最擅長的通路也開始出現震盪。李吉仁指出，行動通訊產品，不管智慧型手機或是平板電腦，都必須要跟電信運營商 （operator）結合，用費率方案與各式各樣的電信服務補貼，但PC廠商過去根本沒有經營過這一層關係，單靠傳統的通路大軍很難成得了氣候。 行動通訊產品有九成是通過電信業者販售，其拆帳方式與傳統3C通路完全不同，宏碁過去所擅長、用讓利換取經銷商死忠支持，衝高市占率的勝利方程式，完全派不上用場。 當宏碁創辦人施振榮提出需要啟動「再造」，也意味著戰場已經改變，本土PC廠商不能再固守二‧三％的利潤空間，希冀用標準化大量生產來換取高營收，而是該進行大破大立的改革轉型時候了。 【延伸閱讀】都做品牌，宏?眵b利遠輸蘋果 蘋果淨利率28.19%蘋果模式：1.差異化軟體導向2.掌握最上游的研發創新 3.靠電信運營商補貼，降低產品售價4.用龐大的軟體市集帶動硬體銷售 宏碁淨利率2.3% 宏碁模式1.標準化硬體思維 2.不重研發創新，只管下游通路行銷3.高效率庫存管理4.讓利2%，掌握直接經銷 5.快速、低價、大量標準化製造 資料來源：元大證券、蘋果財報與德意志銀行 【延伸閱讀】低利潤PC，占宏碁8成營收——宏?硐P惠普獲利力及各產品營收占比惠普PC與周邊產品 營收占比31.7％企業服務 占比26.1％影像列印 占比20.1％伺服器與網路 占比17.1％其他 0.4％ 軟體服務 2.1％財務服務 2.5％ 宏碁PC、NB 營收占比85％顯示器與其他 占比15％ 資料來源：公開資訊觀測站、惠普年報 |
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