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在台灣科技業，接棒難，轉型更難。

這兩大難題，過去三年，竟同時落到台達電執行長鄭平身上。

他臨危受命，要帶台達電走上品牌之路。

上任後，高階主管全面換血、頻繁挖角、大膽出手購併??，鄭崇華很少做的事，他常做，鄭崇華來不及做的事，他做得徹底。

鄭平和董事長海英俊啟動40年來最大改革，他相信，打群架、透明、合作，才有出路！

撰文．林宏達 研究員．陳前康 論資歷，他遠比不上廣達董事長林百里，論創意機智，他比不上和碩董事長童子賢，但他接下台達電執行長棒子後，三年時間，台達電的市值，由接班當天的二一四 三億元翻倍增加到四一○○億元。以六月八日的股價計算，台達電的市值，把廣達及和碩拋在後面，只比前一名大立光的市值少三％，是台灣高科技公司中市值第五 大的公司。

他是鄭平，台達電執行長，也是台達電創辦人鄭崇華的大兒子。過去三年，他和經營團隊大幅改造這家四十四歲的公司，成為能提供解決方案的品牌公司，準備大口吞下能源產業商機。

今年六月十日，台達電創辦人鄭崇華交棒後，第一屆董事任期即將屆滿，鄭平和董事長海英俊將在股東面前，端出「執政」三年來的成績單。從財務數字看，過去三 年，台達電交出了一張不錯的成績單，這三年當中，台達電總員工人數，從近九萬人降至七萬人。人少了，營收和獲利卻向上提升，從二○一○年到一三年，台達電 的營收都無法突破一八○○億元的關卡，去年營收卻增至一九○六億元（編按：尚未計入新購併的ELTEK）。接班前一年，台達電淨利一○三億元；去年，台達 電淨利卻增至二二三億元，接班三年，讓台達電一年多賺新台幣一二○億元！

他上任後，台達電的版圖也在擴張。去年十二月購併挪威ELTEK後，今年開始，台達電將成為全球最大的通訊電源公司，從喜馬拉雅山旁，為中國移動提供基地 台電源的系統，到德國科隆大教堂旁Vodafone（沃達豐）的基地台電源，都是由台達電提供。少了它，全球手機通訊服務都可能大受影響。

這三年，台達電正在進攻全世界的能源科技市場，包括遍布全美的電動車充電站、特斯拉電動車的電源供應模組等，今年更打進福斯汽車的供應鏈。但鮮為人知的是，三年前，把鄭平推向執行長大位的關鍵原因，卻是一場可能讓台達電滅頂的危機。

衝擊

營收未成長 對手進逼唯有升級做品牌「○八、○九年，對我們有極大的衝擊！」鄭平接受《今周刊》專訪時回憶，金融海嘯，加上平板電腦快速取代ＰＣ，讓當時台達電的獲利 主力｜｜ 筆記型電腦電源供應器市場，快速流失。「我們在ＯＥＭ（代工生產）中占比極高，當時市占率超過七五％，市場不成長，影響競爭的所有人，大家就降價搶訂 單。」他回憶，「ＮＢ一年掉三百個Million（三億美元，相當於新台幣九十三億元）」，以前，他們追求高市占率，市場反轉時，高市占率反而代表再成長 空間有限，「四十年來（營收）首次未成長，而且是往下！」鄭平回憶。

公司外，對手虎視耽耽，在中國，○三年才成立的匯川技術，技術含量不如台達電，卻轉向專攻中國快速成長的電梯行業。匯川滿手現金，只要一有適合的購併對象出現就迅速出手，市值快速升至新台幣兩千億元，威脅台達電。

○九年，台達電向宏碁創辦人施振榮請教，施振榮告訴他們，台達電要繼續成長，就要做品牌，拉長價值鏈。以前，台達電只靠賣馬達、風扇等零組件賺錢，比的是 價格和效率，但是台達電若能把這些零組件，因應客戶需要，組合成一包適合需要的產品出售，提供服務，甚至透過品牌，建立消費者心目中值得信任的形象，那 麼，產品能按照消費者心目中認定的「價值」定價。價格比的是誰更便宜，若比創造價值，獲利卻沒有上限。

問題是，誰來做？升級代表劇變，可能會有人因此離職，子公司因此被轉賣，全公司所有人的目光，都會盯在這個人身上，這麼大的壓力，誰來承擔？

轉型、承擔壓力，在鄭平五十三歲的生涯中，早已司空見慣，如果人生是一場賽跑，鄭平更像是馬拉松選手，他不見得是起跑時衝最快的人，卻是少數能堅持到終點的選手。

他高中念的是建中，畢業後，別人念大學，他卻選擇讀屏東農專養殖科。他的學妹，屏東科技大學副教授翁韶蓮回憶：「當時丙組選擇很少！」除了醫學院的幾個科系，就是農產、養殖等系所，「我們班上，就有好幾個是建中畢業的。」

轉彎

養殖是興趣 但遇傳染病流行忍痛放手鄭平想走一條跟父親不一樣的路。翁韶蓮觀察，屏東農專要求學生實習，學生可以選擇在學校裡的小池，練習如何控制養殖池的水質，少數有企圖心的學生，會到校外的養殖場，挑戰難度更高的大池。

「那時候，物質條件不像現在。」翁韶蓮回憶說，在養殖場的日子十分辛苦，整天守在池畔，準備飼料、清掃，許許多多的瑣事。「屏東的冬天，有幾天也是很冷 的。」翁韶蓮說，忙完之後，即使冬天，也只能跳進旁邊的空魚苗池，用冷水沖澡，「很多人幾周就放棄了，鄭平卻做了好幾年。」畢業後，養殖場老闆甚至要把魚 池交給鄭平經營，但他心裡早有打算，要到泰國養草蝦創業，要不是當年遇到草蝦傳染病大流行，重創台灣和泰國的草蝦產業，現在，鄭平可能還在經營養殖事業。

進了台達電，是他第一次轉型挑戰的開始。他的一位朋友轉述，鄭平是從工廠基層開始做，剛開始壓力很大，身邊的同事、長官，都比他大十歲、二十歲，每個人經驗豐富，台達電創辦人鄭崇華對兒子的要求又相當嚴格，所有人的眼睛盯著他看，怎麼辦？

一位老長官的觀念，讓鄭平豁然開朗，「別人也許第一年進步五○％，但第二年也有可能退步一○％」當年帶他的長官說：「只要每年穩定進步一○％，持續十年，成功就會是你的。」，鄭平力行這個概念，二十年下來，已不可同日而語。

正因為不是科班出身，他蹲得比別人更低，一把劍花二十年磨利。在東莞，他住在工廠的宿舍裡，跟基層員工一起吃，一起睡，台達電外部董事、台大EMBA前執 行長黃崇興到過他在東莞的辦公室，「他的辦公室，全部都是書！」長時間工作之後，他還親自帶讀書會，逼員工念書。鄭平最喜歡的管理書籍之一，就是《與成功 有約（The 7 Habits of Highly Effective People）》，鄭平還是這方面的專業講師，他最認同其中一個原則：以終為始，不斷改善。

挑戰

磨練二十年 科技門外漢磨出有效流程管理二十年的經歷，鄭平磨出一套改善流程管理的心法，誰違反流程，作法不合理，即使是創辦人鄭崇華，鄭平也都會找他「談一談」。

鄭崇華很喜歡新技術，有時還會越過管理階層，請工程師幫他做事，鄭平就會提醒鄭崇華「要按照流程」。以前，如果鄭平覺得父親的安排對員工有不公平，還會出現「鄭先生」糾正「鄭先生」的情況。

台達電力行利潤中心制，每個單位都要為自己的利潤負責，成敗影響年底的分紅，強調團隊合作，並奉行「有話直說」的文化，討論策略之前，即使是部屬，也可以 直言批評長官。「你怕不怕別人Challenge（挑戰）你？」採訪時，記者問鄭平。「當然怕！」鄭平說，在台達電裡，工廠開會，底下的廠長們為了績效， 「也會Challenge我，我做不好也會下台。」鄭平在台達電的戰功之一，是建立台達電在中國的製造基地，把七、八家原本虧損的公司拉拔成賺錢的公司。 最難的是拆掉一條上百人的傳統流水線，改成一個個只有七、八人，小而彈性的精實生產線。剛到中國時，間接人員離職率高達六成，他重新設計制度，離職率降到 一五％，後來升上來的兩位廠長，「都是從基層升起來的！」改革生產線，他用的是磨功，當時廣東缺工嚴重，光是要工人從坐著改成站著工作，就引起員工大幅反 彈，還有廠長公開打賭說，如果一根像頭髮一般細的焊錫，也能透過流程改造提升加工速度，他就把焊錫吞下去。

所有人都在看他怎麼做，他很小心「先拿一個新的產品線，慢慢tune（調整）給他看，證明他是work（可行），才有人願意慢慢來嘗試。」鄭平說，小生產 線績效出來了，再把省下來的成本，當獎金發給員工，吸引其他大生產線的員工加入，效果一層層向外，最後，連供應商都採行台達電的精實生產制度。

「我很堅持，但我不尖銳。」鄭平說，別人反對，他就再磨、再修改，直到對方接受結果為止，堅持的結果是，二年後，台達電的工廠，人工需求減少八％，但產值 成長三六．六％。他做事極有耐心，一個辦公室自動化專案，他一做就是十年，「做十年還算專案嗎？」他笑著說，即使升到中國區副總裁，這個專案裡，小到報表 的形式如何要求，他都親自過問。雄心堅持、不尖銳 誓言年成長兩位數改造台達電也是如此。○九年，台達電決定向品牌轉型，當時鄭平正好輪調回台，鄭崇華找鄭平深談，要他接手建立品牌改造工程，「鄭平本來要 回中國，繼續經營工廠。」但公司面對巨浪，他面對父親的要求，「你不做，誰做？」另一個原因是，「改朝換代的時候，也最適合推動改革！」他最後決定扛起台 達電轉型的重擔，接班這一年，他五十歲。

他每天早上八點前就進辦公室，每天工作十二小時以上是常態。六月四日，台達電交棒後第一屆董事任期期滿，將端出成績單之前，他和董事長海英俊接受《今周 刊》獨家專訪。這一天，他才從挪威看了剛購併的公司回台，神情略顯疲憊，但說到改革與轉型品牌之路，他表示，每年要讓公司有兩位數的成長。

他對未來充滿企圖心。鄭崇華給了一個很高的目標，希望台達電建立像３Ｍ一樣的卓越品牌。３Ｍ在化工領域技術深厚，是工業界的知名品牌，但３Ｍ在消費品領域 同樣成功，在便利貼甚至菜瓜布上，只要貼上３Ｍ的標誌，價錢就能拉高。要把台達電變成像３Ｍ這樣的全球知名品牌，並不容易。

能源科技，其中包括工業自動化、電動車，就是台達電的下一個好機會。《日經新聞》報導，一七年，中國工業機器人市場將占全球三分之一，台達電長期研發機器人技術，鄭平上任後，更積極購併團隊，加快速度，去年推出自有品牌工業機器人。

台達電在電動車裡也已卡位關鍵技術，今年五月，一四年《亞元雜誌》票選最佳亞太區下游硬體製造分析師楊應超發出報告指出，台達電已在電動車供應鏈中，卡位 引擎材料、控制器、電源、電池、充電系統等多個重要環節，電動車市場起飛，台達電就會是主要獲益者，鄭平還建立總部研發團隊，請來ＩＢＭ全球副總裁暨中國 研究院院長李實恭擔任技術長，布局物聯網、雲端、軟體、大數據。

換血

購併拚擴張 拔擢精英並強力挖角改造，怎麼做？鄭平仍是從管理的基礎做起，他仔細拆解，過去，台達電是零組件廠，「是先有技術，再說怎麼賣，對終端使用者並不了解。」 他分析，只要能提高效率，降低成本，就能賺錢。現在，技術仍然重要，「但要先知道賣到哪裡，做什麼應用。」不只要有技術，服務能力、設計能力都很重要。

「攤開來才發現，我們缺的東西還是非常的多！」鄭平說，人才、技術、甚至內部的合作機制，都缺！鄭崇華退休，鄭平一接任，執行長室下就建立經營策略管理委員會，他扮演協調者的角色，邀集公司重要主管，建立跨部門的決策機制跟合作平台。

定出方向，鄭平和海英俊開始出手改革，先讓高階主管換血。過去三年，鄭崇華時代的技術長、財務長、人資長等核心幕僚，不是退休就是調職，黃崇興觀察，台達電把多年培養的二線精英主管拉上來，欠缺的人才，就向外大力挖角，連三年前離開的大將李忠傑，也找回來當營運長。

他最在意的就是要建立系統，讓集團內的各子公司，技術、知識和人才變得透明，可以互通有無，但要各單位敞開大門，並不容易。

一位鄭平的朋友觀察，他剛回總部時，推動內部資源共享的專案，引起大反彈，所有人都懷疑計畫成效，鄭平跳起來辯護：「你們的要求，我統統買單！」只要求眾人給他時間，他會做到所有人的要求。改革壓力大，他還曾因此被鄭崇華記小過。

談到這一段，鄭平並未否認，他說，鄭崇華留給他最重要的觀念，就是「有什麼說什麼，不會玩GAME的文化。」他說，如果對結果沒幫助，「平常一團和氣有什 麼用？」少主照樣被炮轟、被記過，換來的卻是內部共識逐漸浮現。團隊就位，制度建立後，鄭崇華時代來不及完成的目標，一一達成。

以購併為例，台達電十一年前曾購併一家瑞士公司ASCOM，之後再也沒有進行過購併。鄭平上任後，把購併當成擴張公司能力的重點，建立購併委員會，請顧問協助建立購併的標準流程，沒想到，剛準備好，大魚就上門了。

去年底台達電投資部門發現，歐洲通訊電源大廠ELTEK要出售，這是歐洲最大的通訊電源公司，消息一出，台達電緊急評估，發現一家本業和電源無關的大企業 有意購併，「對方可能會來攪局！」黃崇興說。如果讓對方購併，對手若拿賺錢的本業削價賠錢與台達電競爭，將威脅台達電現有的通訊能源事業。

台達電立即啟動購併管理機制，從與挪威工會合作，未來的財務模型、合併後的管理分工，如何通過各國政府法規要求，全部仔細盤點，「ELTEK是公開標售，時間到就賣！」鄭平說，台達電最後領先對手，一個半月內砸一七○元億搶下ELTEK主導權。

紓壓

不忘情養殖 培育錦鯉成就難取代現在，鄭平每年總會有兩天回到東莞的魚池，花好幾小時站在水中，從上萬條魚苗中，挑選有潛力長成明星的錦鯉魚苗，過程必須十分專注，因 為魚苗很小，他必須從上萬條慢慢篩選到剩下上千條，最終留下最好的品種，這些錦鯉的壽命長達七十年，一旦成功，就像是池塘裡活動的畫布，是會游泳的藝術 品。

鄭平改造台達電，他自己評估，「現在只有初期的成果！」他每天最重要的工作，就是找出台達電缺少的能力，繼續挖掘人才、購併公司，最重要的是轉型新事業的成敗，就像培養錦鯉一樣，經營比的是氣長，結果，將決定台達電下一個十年的發展。

海英俊

出生：1949年

現職：台達電子董事長

經歷：台達電子副董事長、執行長；

奇異融資台灣區總經理

學歷：美國德州大學達拉斯分校

國際企管碩士

鄭平

出生：1962年

現職：台達電子執行長

經歷：台達電中國區總裁、品牌長學歷：美國加州海沃德大學企管系改流程、拚轉型 成效卓越── 台達電近年股價與營收獲利表現在台灣，高科技公司成功交棒者少之又少；交棒失敗，導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功，股價和市值都能再創新高，台達電就是最佳案例！

營收、獲利同步成長

── 台達電近７年營收獲利接棒後，股價漲近一倍！

── 台達電近年來股價表現與企業大事紀台達電新團隊上任後，拚轉型與成功購併，股價也有亮眼表現。

2010 06/07 營收成長趨緩，台達電舉行內部會議，決定進行品牌工程等改造計畫。

2011 08/31 與去年同期相比，能源事業部獲利下降57％。

2012 鄭崇華卸任董事長，海英俊接任董事長，鄭平接執行長。

成立經營策略管理委員會，並大幅改造組織，強化總部功能。

整理轉投資，將子公司旺能持股逐步賣給新日光。

2014 啟動11年來最大購併案，以170億元購併挪威電源廠ELTEK。

2014年，淨利率達到11.96%，遠高於接任前一年淨利率5.99%的低點。

高階主管大換血

── 轉型之前，先升級團隊

李實恭 技術長

前IBM中國研究院院長，物聯網專家

王淑玲 總財務長

在台達電資歷超過20年，建立台達電ERP系統的關鍵人物之一

郭珊珊 品牌長

前台積電文教基金會執行長

柯淑芬 資訊長

前微軟公司技術支援中心客戶服務中心技術社群亞洲區總經理

丁兆平 法務長

前台積電法務處副處長

張懿青 人資長

在台達電資歷超過10年，離開後再被找回來擔任人資長

資料整理：林宏達

「海之言」、「小茗同學」、「冠軍榜」，這幾個台灣消費者陌生的飲料和泡麵品牌，卻是帶動統一中國控股獲利倍增的高毛利武器，其背後的操盤手，正是羅智先的中國市場第一戰將──侯榮隆。

今年上半年，統一中控繳出一張漂亮成績單，相對去年血流滿地、營收獲利俱慘的狀況，今年卻一百八十度大翻轉，獲利達六．八七億人民幣，較去年成長高達九三．二％，遠超過市場預期，且讓持股七成的統一企業獲利創歷史新高，幕後操盤手正是統一中控總經理侯榮隆。

關鍵在於新品「海之言」、「小茗同學」搶市成功，「海之言」上市一年半，賣逾四億瓶，中國平均每三人就有一人喝過。

「如果市場晴空萬里，統一坐在老二位置，永遠沒有贏的一天；但今天市場面臨風雨，挑戰者若能端出對消費者有價值的產品，機會就遠大於風險。」九月十八日下 午，侯榮隆趕赴陝西西安與台灣媒體晤談一個半小時，又急匆匆地趕赴甘肅蘭州，下屬形容他是個「行動力特別強的主管」；不僅如此，侯榮隆的思緒也十分清晰且 口才便給，無論任何尖銳提問，他總能沉著應答。

紀律、執行力 常掛在嘴邊儘管集團董事長羅智先在八月法說會上說出「下半年中國景氣將緊張到破表」，侯榮隆卻以「若沒有洗牌，贏的人永遠會贏，輸的人永遠會輸。」巧妙地四兩撥千斤，將大環境劣勢轉為挑戰者的優勢。

今年五十一歲的侯榮隆，是統一中控歷來最年輕的總經理，自二○一一年九月接任來，他坐在這「一人之下，萬人之上」的重要位置已屆四年，相較前幾任總經理皆 由台灣派任而來，侯榮隆自九三年進入統一集團後，經歷皆集中於中國市場，歷任廣州統一經理、珠海麒麟統一啤酒副總經理、北京統一飲品總經理及統一中國人資 總監和行銷企畫室總經理，與往常慣例不同，侯榮隆可說是羅智先直接在中國擢升的第一人。

統一中控發言人楊壽正說，侯榮隆常將「紀律」與「執行力」掛在嘴邊，「能坐上這位置，嚴格是基礎條件！」而侯榮隆自己更相信人定勝天的法則，雖然中國經濟 增速放緩，但中國消費者口袋裡的錢，卻也比二十年前多了二十倍，緊抓住中國經濟「由量到質」的轉變，侯榮隆說：「命是老天爺決定的，但運可由我們來改變！ 這三年（一五至一七年）很關鍵，我們要放手去打，太保守只會讓機會稍縱即逝。」雖然外表溫文儒雅，但侯榮隆占領市場的雄心卻十分激進，在他上任的頭三年 裡，以「血戰」來形容統一和康師傅間的競爭也不為過，從行銷、廣告到包裝，處處針鋒相對；自從去年兩邊都取消方便麵搭贈火腿腸後，形勢有了轉變，統一顯然 決定「做自己」，注重利潤與品牌價值更勝於營業額。

侯榮隆坦言：「我已經很久沒有關注它（指康師傅）了，真的！哪一天媒體不再拿兩家公司做對比，就可以說統一中控轉型成功了吧！」產品力掛帥 五委員會合作有一門人資管理學「鯰魚效應」是這樣說的：據說活沙丁魚價格是冷凍沙丁魚的好幾倍，漁夫為了確保沙丁魚不在返航途中死亡，便放入一條鯰魚，沙 丁魚群深怕被外來者吃掉而產生危機意識，便會奮力逃竄而存活；做過人資主管的侯榮隆深諳這門學問，要讓中國三萬三千名員工努力衝刺，他必須不斷放入鯰魚。

首先，侯榮隆在總經理室下組織了創新、食安、人資、投資、戰略五個委員會，用意在加強團隊合作，楊壽正解釋：「以前每個部門單打獨鬥，自己關起門來搞，但 現在每個月都透過委員會做跨部門溝通。 」「通路為王的時代逐漸過去了，現在是產品力掛帥。」喊出新口號的同時，侯榮隆在去年第四季新增一個研究所，樹立「雙研發團隊ＰＫ制」，兩團隊各有辦公 室，提出的新品拿到創新委員會評選，並於年底計算績效指標。

「統一中控嚴格執行末位淘汰制，因為中國這個市場，不能安逸以對。」在侯榮隆的無框眼鏡後，射出了嚴厲的光。

為了快速推進變革，統一中控一改中央集權，在內部進行「授權簡政」（下放權力、簡化層級），讓第一線聽到炮火的人有權作決定，外部則是廣納消費者聲音，邀請大學生參與開發決策，並稱其為「泛九○後消費者評審團」。

侯榮隆認為，近一年來先後推出的飲料新品「海之言」、「小茗同學」能獲得巨大回響，除了命名策略不同於以往，更大的原因是「接地氣」，「過去製造商都很自 我，不願意蹲下來傾聽消費者聲音，去年第四季起強制讓消費者參與開發，新品的成功率變得更高。」行銷接地氣 有分享才成功以茶飲料「小茗同學」為例，從開發到上市過程，累計有兩百多名九○後的學生參與，行銷資源更大幅傾向數位媒體，光是冠名贊助綜藝節目《我去上 學了》就花費一億人民幣，還建立新的內部指標，侯榮隆說：「所有二．○新產品，如果不能吸引消費者拍照，放到微信分享，就不是成功的活動。」侯榮隆明確地 表示，二○二○年前，要讓統一中控躍身成為中國快速消費品最有價值的公司。明年羅智先將滿六十歲，已聲明不再兼任統一企業總經理，若統一中控的願景成真， 統一集團的接班梯隊裡，侯榮隆自將更受矚目。

侯榮隆操盤管理術

團隊聯合作戰

組織創新、食安、人資、投資、戰略5個委員會，將中央集權改為跨部門團隊溝通。

充分授權快速反應部隊

簡化組織層級，讓聽到炮火的第一線人員能即時反應。

危機生存學

善用「鯰魚效應」，讓團隊既競爭又合作。

更貼近消費者

每個新品開發過程，至少邀請兩百名以上大學生參與決策，傾聽消費者聲音。

Profile侯榮隆

出生：1964年

現職：統一中控總經理（2011年9月上任）

學歷：中國清華大學碩士

Profile統一中控

董事長：羅智先

兩大產品：飲料、方便麵

2015上半年營 收：120.05億人民幣

毛利率：37.8%

獲利：6.87億人民幣

撰文 / 鄧寧

「最不像大使」的大使，演講不打稿、唱戲，還拿手機到處秀，卻是最能讓法國人記住台灣美好的「超級業務員」。

一場恐怖攻擊，意外讓全台灣發現，我們的外交部在法國竟有一位超級另類的「台灣業務員」。

他是呂慶龍，駐法代表處前特任大使。原本台灣沒幾人認得他，十一月中，巴黎發生舉世震撼的恐怖攻擊，網友查資料時找到一段視頻，是呂慶龍二○一五年二月在法國企業奧斯卡頒獎典禮上的演講。

短短三分鐘內，呂慶龍雙手舞弄著布袋戲偶，用流利法文介紹了台灣的科技產業、經濟實力；談到長榮航空直飛與免簽證優惠，還用台語唱了段《愛拚才會贏》，博得現場所有法國在地企業執行長、主管長達十秒多的鼓掌喝采。

正當主持人要上台結束致辭，只見他又拿起麥克風：「別急，我還有一分鐘。」傻眼的主持人急忙阻止：「不行！您已經大幅超過原訂時間……，」但話還沒說完， 呂慶龍就發揮了法式幽默：「沒關係，法國是民主國家，我們可以隨心所欲！」這讓全場再次爆笑、鼓掌。呂慶龍從容不迫的繼續介紹台灣，還從口袋裡摸出一顆 HTC Re自拍攝影機。最後主持人笑著對著當晚收看轉播、一百六十多萬個法國觀眾說出：「Made in Taiwan，真好！」他，連法最大報都說讚

獲頒榮譽市民、紀念路名

「我們見過很多外交官，大部分都說話空泛，用法語說就是『木頭舌頭』，沒有一個像他一樣充滿說服力，」與呂慶龍相識十多年，法國發行量最大報紙《費加羅報》（Le Figaro）副總編輯羅迪埃（Arnaud Rodier）說。

攤開呂慶龍近四十年的公職經歷，二十七年駐外生涯中有十六年在法國，促進不少台法民間交流，有兩個城市為此頒發「榮譽市民」給他。

二○一三年，位於大巴黎區東邊的布西聖喬治市（Bussy-Saint-Georges）市長，還將一條道路命名為「呂慶龍巷」（Allee Michel Ching-long Lu），做為台法友好的紀念。這是法國有史以來第一次以還在世的華人為其街道命名。

原本，我對外交官的印象是穿燕尾服、喝雞尾酒，天天辦派對開舞會，但在呂慶龍身上，這個想法完全被打破：與其說他是外交使節，其實更像個超級業務員。而他販售的產品，叫作「台灣」。

前外交部長錢復在接受新唐人電視台採訪時稱，呂慶龍是「最不像大使的大使」，認為他在從事外交工作上不只努力，更有創意。

甫退休的呂慶龍在接受本刊專訪時反覆強調：「不是我厲害，是台灣太棒！」、「如果沒有HTC、雙A（指華碩、宏碁）、長榮（航空）做出這麼好的產品，我拿 什麼去跟人家介紹台灣？」他，演講全靠即興發揮「賣台」喬段上法新聞佳句與呂慶龍共事八年的外交部駐法代表處組長陳欣新說，呂慶龍的車子後座，永遠擺放著 兩尊布袋戲偶。無論大小場合，只要一有機會上台說話，他就會立刻派人把布袋戲偶拿來，隨時來一段介紹台灣的脫口秀。

這位台灣的「超級業務員」掏出身上的電子產品，全部都是台灣貨。手機用宏達電，平板用華碩，筆電用宏碁，他常常一邊演講，一邊把這些MIT的產品遞到台下讓聽眾們傳閱。

在法國創業十五年的華碩在法代理商之一，Asialand負責人黃行德說，只要接到法國各地媒體打電話來詢問華碩的產品，就知道一定是呂慶龍又在哪個地方演講了。

呂慶龍演講不打草稿，完全是即興發揮，把台灣特色融入與法國相關的主題中。一次演講結束前，他讓兩個布袋戲偶互親，靈機一動脫口說「French kiss made in Taiwan」，不僅讓全場爆笑如雷，更被法國當地媒體選為該年的年度十大新聞佳句。

他的腦中，總是背記著所有台灣相關的數據資料。信手拈來，呂慶龍告訴我：「二○○九年，華碩的ePC在法國賣出了二十七萬台」、「台灣有二十七個宗教、二 百八十七個政黨，是全球第十九大經濟體，貢獻全球世界GDP ○．七％……，」而他引用這些數字的目的，正是為了在演講時增添說服力。

他，自認沒其他才幹

苦磨法文連當兵也不例外

出身嘉義大林糖廠，呂慶龍有著台灣早期窮苦農村子弟的打拚精神。

大學考上淡江西語系法文組，覺得自己這輩子沒什麼才幹，可能注定要靠法文吃飯，他拚了命念書，以第一名的成績畢業。在馬祖當兵時一天念五個小時法文，在聽長官訓話時，他就默默在心裡把對方講的話翻譯成法文。

考上公職前，他曾經想過要當導遊，把一本新聞局介紹台灣觀光的書背得滾瓜爛熟。當兵看海的日子，他訓練自己對著大海、對著石頭，隨時都要能用英語、法語講出三分鐘到一個小時的台灣介紹。那即興創作與臨機應變的口才，就是這樣自我訓練出來的。

他，被批做外交像作秀反駁關係不是嘴巴說就突破呂慶龍這種說學逗唱、幾乎像江湖賣藝式的外交手法，在那一輩的外交官中極其罕見，也讓他在外交圈評價兩極。

有人認為他經營的是個人品牌，一天到晚發新聞稿，內容多半集中在他去參加哪些活動，光環全部集中在他自己身上。相較於現任代表要求屬下每週至少安排與國會議員會面三、四次，呂慶龍就被批評沒有認真在經營外交政務，駐法前後十六年，雙方關係未見任何突破。

對此，呂慶龍反駁：「外交關係是一點一滴累積起來的，不是嘴巴說說就能有突破！」因為台灣在國際上長期居於弱勢，他必須「想空想縫做外交（台語：想方設法）」。

因為要「想空想縫」，他的行程極滿，任何活動不論大小，只要有機會曝光就一定出席，在法國一年近一百七十場演講，平均兩天就一場。

甚至，如果沒人邀約，他就改邀別人。駐法外交官一個月有三千五百歐元（約合新台幣十三萬元）的司機津貼，他覺得太高，把司機改為約聘制。三百公里以下的路程通通自己開，省下的錢拿來辦台灣文化日，請人來交流、認識台灣。

他，也曾被當瘟疫排斥卻信奉：敲門，才有機會這些做法，源自呂慶龍的「敲門哲學」，意思是機會需要不斷敲門才會敲出來。

二十年前與呂慶龍一同籌備設立日內瓦辦事處、現任外交部秘書處副處長古文劍回憶，當年台灣外交環境非常艱辛，世界各國一聽到「台灣」兩個字，就跟碰到瘟疫一樣，電話接起來馬上掛掉。但呂慶龍從未因此氣餒，反倒帶著他一個個去拜訪。

「敲了門頂多不開，沒什麼損失，但也說不定就開了，重點是去做，機會才會來。」呂慶龍說。

最經典的，就是二○一二年，他爭取到讓澎湖加入由聯合國教科文組織（UNESCO）所支持的國際非政府組織「世界最美麗的海灣」。

由於該組織規定，各國只有一個地方能入選成會員，台灣在聯合國被歸為中國的一部分，而中國已有青島加入，所以澎湖連年都被擋在門外。

二○○九年，呂慶龍前往法國西部維尼斯市（Vannes）對扶輪社社員演講。會後他開著車子到處晃，無意間繞到該市觀光中心。本於「敲門哲學」，他敲門入 內，碰上該市觀光處執行長布宜諾（Bruno），本只是隨意閒聊，沒想到卻發現，布宜諾同時身兼「世界最美麗海灣」組織執行長。

這讓呂慶龍大喜過望。接下來三年多，他想盡辦法跟著布宜諾到河內、塞內加爾等地開會，不斷遊說布宜諾讓台灣加入，表達「絕對不會放棄」的決心，終於讓布宜諾破天荒修改章程，避開敏感的國籍爭議，澎湖因而順利入選。

「那天我是全世界最快樂的人！」呂慶龍說。

不少人唱衰台灣前途，甚至以「鬼島」稱之，呂慶龍非常不以為然：「台灣失業率不到四％，別人看我們有夠厲害，為什麼要一直看壞自己？」歷任法國、荷蘭、日 內瓦等國的他，用世界的眼光來看台灣，覺得台灣依然是全世界最有實力的國家之一。如果一個年近七十的外交大使，在被中國強力夾殺下，都能用創意開出一條 路，我們是否也可對台灣未來有更樂觀的思考？

撰文者林俊劭

投入機器人研究已三十多年的交大教授宋開泰，率領一群熱愛機器人的國內外學生，在世界各地征戰並屢次得到大獎。宋開泰希望在這群年輕人的努力下，台灣能夠做出揚名世界的機器人。

二○一五年的冠軍是，來自台灣的交大﹝NCTU﹞團隊！」當主辦單位宣布最後的比賽結果，台下來自四十七個國家、一八五○位參賽選手報以熱烈掌聲，為拿著青天白日滿地紅國旗的交大團隊鼓掌叫好。

「經過這麼多年努力，真的希望看到台灣機器人在世界占有一席之地！」回想起一五年十一月在卡達舉辦的「二○一五年國際奧林匹克機器人大賽」，交大電控所教授宋開泰難掩興奮，但也知道自己仍然任重道遠。

一五年十一月八日，宋開泰率領交大團隊勇奪國際奧林匹克機器人大賽冠軍。當時上台領獎的三個人，一位是來自烏克蘭、設計機器人的交大資訊工程系大三學生陳 可希，另一位是協助程式設計的交大電機資訊學士班學生簡靖慈。至於手拿著一面大國旗的，就是兩位學生的指導老師宋開泰。

深耕三十年

他，研發出各類型機器人五十九歲的宋開泰，研究機器人已超過三十年。在台灣，只要與「機器人」有關的學術單位，幾乎都能見到他的名字參與其中；早在九一 年，在「機器人」還只是一種天馬行空想像的年代，他就在交大成立智慧型系統控制整合實驗室（簡稱ISCI Lab），著手開發機器人。「大半輩子都和機器人相處」，用這句話來形容宋開泰，一點都不誇張。

走進ISCI Lab，就能看到各種類型的機器人，除了機器人多，宋開泰的實驗室裡還有另一特色：外籍學生也多。隨著近幾年與學生征戰世界各地比賽，宋開泰也逐漸打開國 際知名度。他所指導的博士生，有人來自烏克蘭、有人來自厄瓜多爾，還有三位碩士生來自印尼；至於大學部修課的學生，也有好幾位來自不同國家，讓宋開泰的實 驗室成為名副其實的聯合國。

看著學生優異的表現，宋開泰回想起自己當年到歐洲求學的過程。當時他剛自清華大學動力機械工程學系﹝以下簡稱動機系﹞畢業，通過教育部公費留學考試，到比利時魯汶大學念書。他回憶那段時間，假日幾乎都留在實驗室，甚至，經常也都是留到最晚的一位。

至於當年為何會選擇機器人，作為自己一輩子的研究題目？宋開泰說，當時教授給他三個題目，他很快就選擇移動機器人﹝mobile robot﹞。因為三十多年前，當時對移動機器人的研究還很少，頂多就是工廠自動化的無人搬運車，但大部分都是在固定軌道中運行。因此，當教授提出不用導 軌的嘗試時，讓宋開泰覺得很新鮮，很快就投入這個專題。

八九年，宋開泰回到交大控制系任教，研究的題目仍以移動式機器人為主，但應用範圍愈來愈廣，而且都是與生活相關的實際應用。當時，機器人是新鮮名詞，國內不乏投入研究的學者，但回頭看，宋開泰卻是少數能堅持至今的「機器人癡」。

與宋開泰同事二十多年的交大控制系講師楊春美表示，早期交大的確也聘請了很多研究機器人的老師。然而，進入九○年代後，有一段不算短的時間，全世界機器人 產業發展遇到瓶頸，不少老師因此轉換跑道或題目，「但宋老師不僅一直堅持研究，還持續在國際期刊中發表論文。」

零件自己做

他，要世界看見台灣的成就問他為何對機器人這麼著迷？宋開泰不假思索地說，「因為機器人需要整合的技術太多了，不論是影像、光、聲音，再到電子、機構、動力、控制等，永遠沒有極限，永遠也學不完。

」

就以這次讓交大奪下世界金牌的「投保齡球機器人」來說，比賽分成三個階段，第一階段是擊出「STRIKE」﹝全倒﹞；第二階段則是要擊倒指定的綠瓶，機器人必須要有影像辨識能力，擊倒綠瓶分數最高。

第三階段，則是在球道中設置障礙物，機器人必須能夠辨識並移動位置，才能完成擊倒球瓶的動作。整體而言，其所牽涉的技術面向與「眼手合一」的整合，的確高度複雜。

「這次去卡達比賽，第三名也是來自台灣的虎尾科技大學，因為台灣團隊的整體優異表現，許多人過來問我其中祕訣。」宋開泰說，他都會很得意地回答，很多零件 都是自己做的，或是在台灣找的，「結果有人當場就問我，可不可以直接把零件賣給他！」宋開泰越講越開心，而這個讓他略帶得色的小故事，也點出了支撐他一路 堅持的真正原因，「還是那句話，我希望看到台灣的機器人可以在世界占有一席之地。」

撰文 / 林宏文

懸宕十四年，鄭性澤因「殺警案」五度判死定讞，如今終於獲再審機會，也暫免牢獄之災。 羅秉成等人為了什麼積極平反冤案？人權律師又抱持著什麼理念？

「冤案就像瓦斯，濃度一高便會發臭。」律師羅秉成眉頭深鎖。說話時，他的雙眼間，彷彿掛了條重鐵鍊，深邃的五官擠在大方臉正中央緊縮成一團，讓嘴裡吐出的字字句句更顯凝重，「當初我接觸到鄭性澤的案子，我直覺就認為：這是冤案！」

「鄭案」源起

一場十四年前的密室槍戰

二○○二年一月五日，鄭性澤跟著好友羅武雄到台中豐原十三姨KTV唱歌，羅帶了四把手槍，酒到酣處，他竟在包廂裡開槍助興，還順手拽了兩把塞到鄭懷中。

憑空槍響，豐原分局刑事組派員查看，刑警蘇憲丕帶頭衝進包廂，小房間內槍聲四起，硝煙彌漫，一切迅雷不及掩耳。電燈打開後，羅武雄仰坐在矮沙發上生死未卜；蘇憲丕倒臥血泊；鄭性澤腿部中彈，待在原地發愣。

法院認定羅武雄於槍戰開始即遭警方擊斃，鄭性澤被控一槍擊中蘇憲丕，趁著其餘警察退出包廂，更走到羅身旁，對蘇補了兩槍，再移回原本位置。蘇憲丕殉職，鄭性澤也因此被判死刑。

然而，鄭性澤腿部中槍，如何帶傷爬到羅的位置？「犯案現場也被破壞，連凶器、四把手槍都排排放在沙發上拍照，顯然被移動過。」羅秉成認為警方鑑識、採證顯然有瑕疵，鄭性澤的自白更疑似刑求下的產物。死刑雖然定讞，真相卻在五里霧中，隱晦不明。

一○年十一月十二日，「蘇建和案」正燒得如火如荼，羅秉成也是義務律師團一員。當天，高等法院再更二審判決出爐，蘇建和、劉秉郎、莊林勳得到無罪判決。羅秉成一走出法院，就被長期為鄭性澤奔走的作家張娟芬攔住，她道完喜，接著就是一句：「那可以輪到鄭性澤了嗎？」

他的使命

救出蘇建和後 奔走鄭案

「蘇案」當時還沒平反，檢察官又提出上訴，羅秉成卻開始研究接觸「鄭案」。

一二年，蘇等三人確定無罪定讞，不得上訴，他馬上全力投入「鄭案」的平反工作。

歷經了二十三次非常上訴遭駁回、兩次聲請再審被駁回，鄭性澤今年終於獲得再審機會，轉為被告，法院也裁定停止死刑執行，將擇日開庭，全案將重回二審的審理程序。五月三日，鄭性澤終於獲釋。

身為「冤獄平反協會」理事長的羅秉成，從「蘇案」、「陳龍綺案」到「鄭案」，無役不與，他也因此擦亮了「平反冤獄專家」的招牌。然而，他用低沉的嗓音說：「所謂職業形象，只是外界給我的期許。」當人們想起「人權律師」或「平反冤案律師」，腦袋中大抵會浮現那種滿腹激情、話語鋒銳的正義形象，身形魁梧的羅秉成卻少了點情緒。言談之間，他總給人一種若有似無的距離感。出身嘉義的他，講話多少帶點台灣國語，不過冷靜抑鬱的氣質，終究抹去了草根氣息，相反地，羅秉成看起來像隻大型貓科動物，深諳潛伏、抓緊時機的狩獵邏輯。

對於「平反冤案」，羅秉成善於觀察司法結構與現狀，打官司不冒進，「冤獄案必須使用策略，首先要務是先保住一條命。」他說：「要像擠牙膏，一次一次提出新證據，因為一次梭哈，如果不成功，所有努力就全被扔進垃圾桶了。」羅秉成更點出司法盲點，「法官是人， 卻在做神的事，冤案是法律中的一種共業。人作為審判者，一定會犯錯，因為他們並非全知全能。」但他也知道，台灣的刑法其實非常嚴謹，「《六法全書》，建制內化了防錯機制，透過不同權力的制衡，把錯壓到最小。」警方是辦案的上游，如果上游有誤，水會流到中游，也就是檢察官，最後再流到法官，「層層疊疊審查，就是為了不要錯判。」為避免錯判，律師及監察院則負擔「糾錯責任」，檢察總長能提出非常上訴，律師也能聲請再審。「然而問題不在法，在人，以前法律系學生，不讀這些，因為考試不考。律師執業後，覺得平反冤案成功率太低，也不接。」防錯、糾錯機制因此失能。

「『蘇案』當年司法界阻力很大，要靠許多體制外的抗爭。」羅秉成說，「那個時代，必須讓司法難堪。」處理「鄭案」時，羅秉成則認為，法界因「蘇案」基礎，已有反省能力，「在救援思惟上，我們應該放棄對抗，而是協力。」

他的救援思惟

放棄抗爭 助法界除共業

羅秉成舉例：「一開始，鄭性澤一定很怨。」但有一次，審訊開庭，審判長問：「外面的人替你奔波，有什麼感受？」鄭性澤回答：「心存感激，因為他們，我對判我死刑的法官心無所怨。」羅秉成說：「後來我問他，什麼時候心無所怨，他說，『李復甸監察委員做了調查報告，替我喊冤。』」「鄭性澤說『我喊了十幾年，法院、檢察官都沒人信，代表公權力的監察院這樣說，代表我不是亂喊冤！』」羅秉成指出，官方、檢調能夠反省，並思考冤案的可能性，是沉冤得雪的關鍵。

羅秉成雖然致力於「平反冤案」，卻不喜歡自居「人權鬥士」，他之前靠著DNA重新鑑定，幫助被控性侵的陳龍綺洗刷冤屈，陳龍綺說：「我都稱呼他為羅神，在最無助的時刻看到他，就好像會發亮一樣，能力很強卻很溫柔。」陳龍綺被平反後，回高雄擺攤，羅秉成在他開業第一天，竟馬上南下探視，「我想回饋，但他一毛錢也不讓我捐！開庭時，我曾經被法官不對等和凌虐的口氣激到在裡面暴哭，也是羅律師當庭抗議，不斷鼓勵我。」羅秉成不願往自己臉上貼金，只一再強調，「我其實開竅很慢，不是那種洞燭機先的人。」他笑說：「學生時代，我們就填志願，按照第一志願填到最後一個。」大一、大二，他根本沒有念法律系的自覺。到了大三，「我才對法律產生感情。當時社會開始解禁，我也逐漸對《勞工法》、《公法》產生興趣。」羅秉成後來考上台大法律研究所榜首，「我鑽研《公法》，大師級人物翁岳生（前司法院長）、廖義男（前大法官）都影響我很大。」畢業後，他成了普通的地方律師，「就像『家庭科綜合診所』一樣，我什麼案子都接。」後來，他應知名人權律師蘇友辰之邀，合作平反「蘇案」；羅秉成稱蘇是「班長」，而蘇友辰談到小老弟，則直誇他是「人權鬥士」、「點子王」，他笑說：「羅律師方面大耳，體格魁偉，我是班長，那他就是團長！」但他也直言，羅秉成很固執，有時在法庭上彼此意見有出入，還會直接拆蘇友辰的台。

「我很幸運，從一次又一次的個案中得到刺激，睡著的神經，總會甦醒。」羅秉成說：「我沒辦法做到像蘇友辰律師那樣，他是拿命辦案。」有沒有使命感呢？他又微微一笑：「這是法律規定的。」他隨手翻起辦公桌上沉甸甸的《六法全書》，喃喃念：「《律師法》第一條寫著：律師以保障人權、實現社會正義及促進民主法治為使命……」羅秉成不太擅長說太感性的話，但他終於有感而發，「我出身勞工家庭，是嘉義人，父親是泥水工。」父母雖然賺得不多，卻讓他衣食無缺，「小時候的玩伴們，可能就沒我那麼幸運。我相對得到、分配到的比較多，現在總會有種該吐出來的感覺。」

他的「魯夫」哲學

來自陌生騎士冒雨相助

冤獄平反協會執行長羅士翔說：「羅秉成律師常講：『我們要做的，就是對那些一臂可及的人伸出援手。』」羅秉成想起一段往事，「當時我要趕去考台大法研所，搭二三六路公車，我都提早出門了，竟然下起大雨！在羅斯福路前卡住。」已經遲到了十多分鐘，超過二十分鐘就沒資格考試，他只好衝下車，向一位機車騎士求救。

騎士只回他：「上車！」彎彎拐拐，騎士繞了一小段坡路，「總之，我全身溼淋淋地就衝進了考場，剛好趕到。」他忘了自己是否有向騎士道謝，「但當放榜時，我名列其中，就馬上想起他。」這位騎士也一直讓他難以忘懷。

騎士的「一臂所及」造就了羅秉成的原則，但僅僅「一臂」，不會太短嗎？他笑說：「可能是《海賊王》裡魯夫的『一臂』啊！」他的手臂忽然看起來像魯夫一樣，有了橡膠的延展性，越伸越長。

撰文 / 陳亭均、賴若函

編按：喬爾·梅耶斯(JoelMyers)在一九六二年推出當時只有一個客戶的「準確預報天氣」(AccuWeather)公司，之後把它做成一家市值逾一億美元(約新台幣三十二億元)的巨型天氣預報企業。今天，世界上最大的幾家公司都是他的客戶，不過當初他可是下了十年苦功，才說服那些業者，讓他們相信，買他的天氣預報，是一項值得的投資。他是怎麼 做到的？以下是他的自白。

當我在五十四年前創辦這家公司的時候，沒有人願意花錢買天氣預報，因為電台會向他們免費提供天氣預報。我在當年憑藉的科技，就只有一樣：我自己。想成功，我就得讓人相信兩件事：我可以針對他們的生意，為他們提供量身打造的天氣預報，幫他們省錢；我提供的預報，比政府經營的國家氣象局預報更精準。

發揮客製化的價值車輛銷售增減少保險損失

為證明客製化天氣預報的價值，我首先仔細研究了潛在客戶的生意與業界狀況。我必須判定天氣變化對客戶的衝擊——必須讓客戶知道，若沒有我的協助，他們永遠無法察覺這類衝擊。

舉例來說，我發現，民眾在即將降雪時，比較喜歡購買四輪傳動的車輛。我就往來探訪汽車代理商，向他們解釋說，如果擁有客製化天氣預報，他們可以在天氣狀況即將惡化時，將停在展示間的那些跑車與轎車栘走，換上四輪傳動車輛。我還向汽車代理商的保險公司展開遊說，說我能在冰雹或颶風即將來襲以前提出警告，讓車主把車子開進車庫躲避風暴，從而減少損失。

為了證明我可以做得比政府好，我必須讓客戶了解，高度針對性、但政府沒辦法提供的天氣預報，究竟怎麼能幫他們省錢。

相信自己的產品堅持50年如今15億人接受

舉例說，我追蹤相對溼度，為賓州一處滑雪區的滑雪場主人預測製造人造雪的最佳時機，當時還沒有任何其他人用這種方法進行預測。我還向他證明同一時間在同一雪坡上，可能出現三種不同的天氣狀況。這位滑雪場老闆對我的話仍然將信將疑，於是我讓他免費試用三十天，他最後終於成了我的客戶。

儘管這麼苦口婆心，絕大多數公司仍不相信我的話。自一九六二年起，我在十年間，共走訪兩萬五千家公司。終於有了一百家付費的客戶。換句話說，面對潛在客戶，我吃了兩萬四千九百次閉門羹。我當時那種遭人排斥的沮喪感，大得讓你無法想像。但就這樣一點一滴，我終於讓人相信，喬爾·梅耶斯提供的精確天氣預報能幫他們的公司省錢。

今天，我們的客戶包括鐵路公司、演唱會票券公司LiveNation、三星，還有將我們的預報程式整合、融入其車輛的福特汽車(Ford)。現在每天有超過十五億人接受我們的天氣預報。但若不是對自己了解天氣動態的能力如此深具信心，我不可能有這麼大勇氣堅持下來，一定早就放棄了。

全台獨家授權刊登

《Inc.雜誌》是科技界最夯的商業雜誌，專門介紹最天才的腦袋、最熱門的新創公司、最新穎的商業模式。早在一九八一年，它就是全球首本以賈伯斯為封面的雜誌，預言他將改變世界;每年選出的「Inc.5000強企業」裡，十倍、百倍爆發性成長的獨角獸也俯拾皆是。除了可以在《Inc.雜誌》看到精采的企業故事，也能在網路、科技改變傳統商業環境的當下，看到明確的趨勢。

作者 Will Yakowicz 譯者 陳曉夫