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陳樹英與李永達兩公婆，得票近五 萬九，民主黨卻在新界西淪陷。李永達沒告急沒棄保，沒?過老婆半張選票，最終因欠一千票下馬，然後兵臨城下，說他為女人捨江山。「佢可能真係有想過，會唔 會影響我選情。雖然我覺得，佢完全唔需要考慮。」五十四歲的陳樹英直言。陳樹英替民主黨不值，卻沒愁失掉糧票，麻煩，她早見慣。「我試過當選區議會同區域 市政局議員，你又點估到，當我買咗層樓，變咗負資產，政府會殺咗兩個市政局？當我同李永達復合，又點估到，佢會落車？」她結過兩次婚，都是嫁給李永達。當 年丈夫從政，背著她搭上了助理陸鳳萍，離婚再娶。十年後，陳樹英從本來的元配，成了李永達婚姻的第三者。那年李永達敗走立法會，江山淪陷，就是陳樹英守在 他身邊。

一部紅的駛過旺角街頭，車身貼了李永達的海報。陳樹英對記者說：「今日係我第一次見佢啲廣告。」那是選舉後十日。「投票前幾日，我賣了四日《蘋果》廣告， 我都有叫過佢賣行廣告。」記者也只能在的士上見到阿達。因為訪問陳樹英而多番聯絡李永達，可惜連電話回覆也沒有，反觀七年前李永達接受《非常人語》訪問， 陳樹英卻大方亮相。李永達落敗的消息，是陳樹英在十號清晨轉告他的。「我通宵睇電視點票，但李永達無乜在意，我返到屋企，佢已經瞓著。」可見阿達當時頗自 信，可惜最終以一千票之差，敗走立法會，失業了。「佢好老定，話層樓升咗好多，頂到一段時間。」

老公hea失荊州，陳樹英得票縱高過民調預測，也不會有人讚她「好打得」，只惹別人詬病，說當丈夫的割地慰妻，梁家傑便是其一，指李永達在自家票倉為太太 告急，李永達斥梁引述失實。陳樹英對此更是餘氣未消：「無呢件事，從來係分區拉票，唔過區，唔幫對方拉票。」四年前，李永達面對同門何俊仁，從頭到尾告 急，今次面對太太，為何卻只在選舉初期喊過兩聲？「佢可能真係有想過，會唔會影響我選情。雖然我覺得，佢完全唔需要考慮，過去佢告急，又唔見佢驚影響何俊 仁選情？「他當時對形勢太過自信，有少少大意，佢根本唔需要我棄保，如果佢在區內落力少少告急，告得番那千幾票，我真係唔知佢臨尾都唔告急。」如果佢告 急，你會否好過點？「發生了的事，無乜好講。我始終唔想因為選舉，影響我們的私人生活。」

浪子高達

陳樹英與丈夫住在屯門容龍居，客廳對正山林，聽得見鳥兒歌唱。多年來，兩人因離合、負資產、選戰敗北遷居幾次，近年算是安定了，但現在又因敗選，須作賣樓 的心理準備。陳樹英說，她三十二歲前一帆風順，三十二歲後，困難重重。陳樹英有七兄弟姊妹，家裡經營茶葉店，她鼻子對茶塵敏感，不好此道，只愛詩詞歌賦， 志向是當老師。在庇理羅士女子中學讀書，跳土風舞。「辦過兩次同皇仁的土風舞聯誼會，當時很老土，都唔夠膽接觸男性。」初戀在大學二年級，男友就是李永 達。撮合兩人的，不是什麼舞會，而是一筆擱置二十年、過百萬的會址基金。一九八○年，陳樹英是港大社會服務團主席，發現服務團賬戶中，居然有百多萬。錢是 六十年代時團友籌來的，本用來興建會址，後來擱置了，多年也沒人處理，本金生息，變成百多萬。「其實我都可以唔理，但我覺得，既然我們有錢，點解仲要向賽 馬會申請，攞一啲總係只批得八成的經費？」

她求助李永達，李是三屆以前的服務團主席，當年自己沒有處理，三年後為師妹獻策。在李永達協助下，陳樹英召開大會，將基金分三份，一份上繳學生會，一份作 服務經費，一份供其他社團申請。李永達功成身未退，與師妹拍拖。「他時時都覺得係我追佢，話係我先找他處理個基金。」陳樹英說：「當時社會討論香港前途， 我們都很關心，有種志同道合的感覺，溝通到。」傳媒反諷僅五呎二吋的李永達是「高達」，但陳樹英花名「大樹」，則是名副其實。她五呎四吋高，足比他高半個 頭。「我們做服務團的，成日接觸基層，個個爛笪笪，唔係好介意外表。」反而是母親有點擔心，不想有個從政的女婿。「佢覺得從政唔穩陣，可能要同共產黨 鬥。」兩人畢業後都當了老師，八四年拉埋天窗，婚後陳樹英還從嘉諾撒培德書院，轉到佛教沈香林紀念中學任教，與李永達做同事，每天相對。李永達是大男人， 陳樹英有潮州女人基因，千依百順。拍拖初期，阿達著陳樹英星期一至五別找他，她依；婚後，太太想找他吃個早餐，他也常以公事為由拒絕。八五年，大男人當了 區議員，五年後，應驗陳媽媽的說話——「從政唔穩陣」，搭上了女助理。

青花瓷

陳樹英第一段婚姻，只維持了六年。「當然是他提出分開，我怎會呢。我在這方面，是很單一的人，我不會貿然投入一段感情，一旦投入，我很少變。其實我也不太 知道發生什麼事，我只清楚，李永達這個人，提出了便不會收回。」後來香港市民都知道了，她丈夫搭上當時的助理陸鳳萍，九二年，傳媒更拍到兩人到法國迪士尼 的照片。九○年離婚，陳樹英三十二歲，在學校已得高級學位教席，每月拿兩萬八，失去丈夫後，她辭職到中大唸政治與行政學碩士，可還未開學，她便休學，到港 同盟任選舉幹事，當時港同盟參加九一直選的，有李永達。是為了他嗎？「吳明欽邀請我的，可能他有這個想法，想藉這個機會，令我們復合。他很關心這件事，問 過我：『你同阿達分開，會唔會因為無仔女的關係？』我話，如果有仔女分開，咪仲甘。」你不想復合嗎？「如果一個人今年同你分開，半年後又話復合，你都驚 啦。」九四年港同盟與匯點合併成民主黨，陳樹英是何俊仁的社區幹事，與李永達常有公事來往。「但好多新來的同事，不知道我們曾經是夫婦。」那年，陳樹英在 兆康區，在民調落後八比一的情況下翻盤，殺敗鄉事派角逐連任的溫瑞玲，當選區議員，走上政途。

同年，李永達與陸鳳萍結婚。「我最不想，別人說我留在民主黨，是為了等阿達，在這方面，我沒有任何期盼。」話雖如此，她不似放低過李永達。離婚後，陳樹英 帶著舊居家當，遷入小單位，她一直用著那些家具。「有一套青花瓷，結婚時阿達的同事送的，分開時一人一半，直到後來復合，我那半還在。」有張羊毛氈，新婚 當日買的，兩人蓋了六年，自己蓋了十年，又再蓋在兩夫妻身上。「這些是生活一部分，也是個人記憶，不論好壞，也要留著。我也不知道這些是否浪漫，keep 到就keep，邊估到日後仲會同佢一齊。」那十年，沒有第二個男人？「就算有，也不是一個長久的關係。」記者想知道，李永達做了什麼，能夠再見亦是老婆。 「細節內容真係唔講得你聽，我係一個審慎的人，一定評估清楚。」即係評估好耐？「大概在九八年立法會競選期間，第一次比例代表制，李永達排第一、何俊仁第 二、黃偉賢第三、我排第四。」姑勿論是有心還是無意，陳樹英在政途上，的確重遇了李永達。後來他贏了選舉，她找回老公。一次選舉制度的淪陷，成全了一段婚 姻。九九年，因果輪迴，她與李永達遊南非，被傳媒拍到。「我們決定復合，才去南非，去之前他已辦緊離婚手續。」南非的合照，現放於李永達辦公室內。

銀婚

○一年，九一一前四天，陳樹英又成為李太。第二次結婚，沒有拍結婚照，也沒擺酒，李永達提議到夏威夷，兩個不信主的人，找當地牧師證婚，沒有親友在場，在 電視機頂放了攝影機，見證過程。他們第一隻婚戒是白金圈，這次陳樹英選了一對鑲了小鑽石的。當時李永達已失立法會江山，陳樹英仍是負資產，所有事，像從頭 來過，好比四日後，夏威夷八千公里外的曼哈頓。家人還祝福你嗎？「無俾好多說話我聽。」同阿達同枱食飯？「都有。當然唔會兜口兜面鬧佢，但心底有無鬧佢好 多年，又係另一件事。」自己從元配變成第三者，甘心嗎？「都是緣分吧，看得正面點，人生會輕鬆些。」第二次婚後，阿達浪子依然。「第一次這樣相處，第二次 也是，如果下下要check住，都無意思啦。好幾次他和朋友去旅行，我都無去，好多朋友覺得奇怪。」當然奇怪，李永達首次被揭發有外遇，便在法國迪士尼。

兩人婚後也常去旅行，其中一次在○四年，到泰國為阿達慶生。李氏夫妻從布吉到PP島，船到海中心，給當地導遊喊停，一小時後，船折返布吉。「當時個碼頭已 經爛曬。原來我們一直在南亞海嘯的風眼位，大浪就在船底流過。最奇特，係李永達成個過程都唔知發生緊乜事。」又瞓著？「好彩佢瞓著，唔係一定同導遊嘈交， 要去PP島。」南亞海嘯一刻，PP島遭沒頂。立法會選前兩日，是陳樹英第二次婚姻的週年紀念，她事後才記起。「始終記得第一次那個日子，一九八四年十二月 一日，唔係好記得第二個（九月七日），可能心理上不想婚姻有個gap。」一九八四年十二月，李氏夫妻還有兩對朋友結了婚。○九年，那兩對老夫妻同賀銀婚， 阿達問陳樹英：「他們搞二十五週年，不如我們搞埋一份？」還是被遺忘了十年的太太記得：「我們中間斷了十年，等我們從二○○一年開始計，夠二十五週年才想 吧。」訪問中陳樹英笑過鬧過雙眼紅過，覆述這話的當下，那個表情，記者才疏，只想到，叫幸福。

上海與香港兩個股票市場究竟有何關聯？答案無人知道，一來投資者對於眾多在上海證券交易所上市的公司，一無所知；二來，他們亦搞不清在內地掛牌的A股和本港上市的H股之間有何分別。許多公司同時在中、港交易所上市，股價卻存在極大差異。港交所為大市把脈

不 過，反映兩地不一致的最矚目例子，是上海股市在過去兩星期內，幾乎每日都創新低；相反，香港市場顯得相對「硬淨」，事緣一眾中資股在泥濘中掙扎之際，幸虧 還有本地藍籌支撐大局。要感恩的還有，中國市場不為QE3或之類的垃圾感到亢奮！一如既往，按市場動力、基本因素、謠言及情緒所左右。香港市場亦很「理 性」，只是分析及基本因素扮演更大角色。我無法解釋為何部分上海上市的股票價格，較香港上市的價格出現折讓或溢價。這個不對等現象終有一天會消失，只要所 有上證掛牌的股票統一透過港交所做買賣。說起港交所，其股價由一百零二元升至一百二十四元，卻無人在意。股價反彈，是否對我們有所啟示？港交所的表現正是 測試香港股市健康與否的最佳探熱針。事實上，過去數年，其股價由二百元一直「插水」，彷彿已預警了我們今天身陷困境。

迴避中信泰富

股 市可能會再次出現尋底的機會，屆時我將會如惡魔般瘋狂掃貨。因為到了市場止跌回升時，你們將會錯過新一輪升浪，事關到時股市將不斷向上，氣也不喘。我相信 中國仍是個關鍵，它正開始巧妙地「放水」，並投資於必需的基建項目，彌補內需輕微下跌對GDP的影響。不過，我深信中國GDP增長大約是百分之六，並非百 分之七點五。因此，我勸大家做好心理準備，一旦公布有關數字，亦不至於太過驚訝。最後，鐵礦石市場正在崩潰。全球最大資源公司必和必拓（BHP）指，中國 的需求下跌了五成。澳洲採礦公司Fortescue 正尋求一百一十億美元的債務重組。市場情緒已由極端看好淪為悲觀，但這點很少人意識得到。與鐵礦業最息息相關的公司中信泰富（267），負債權益比率高達 百分之一百，除非中央出手大量注資，否則中信泰富實難以續命。不過，我懷疑阿爺都愛莫能助，奉勸大家避之則吉！祝君好運！艾薩 [email protected]

艾薩Isaac Sofaer

Tony Measor的好友及舊同事，本身是特許會計師，有逾三十年投資實戰經驗，現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口，並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其 管理的環球投資組合，在91-00年間增長達十四倍。讀者對港股有任何疑問，歡迎致電郵本刊，中英亦可。[email protected]

零食連鎖店759阿信屋是近年令 人眼前一亮的故事。去年阿信屋因為可樂賣得太平，供應商為顧及超市的利益而停止供貨，阿信屋成為反超市霸權的英雄。但原來阿信屋不是市民心目中的被欺凌小 商戶，它的分店數目達一百間，今年營業額達六億元。對於士多小店，阿信屋可能也是一種霸權。這故事最吸引我的地方，是老闆林偉駿是廠家，是生產電子線圈上 市公司CEC國際（0759）的主席。

據林偉駿說，二○○八年金融海嘯，工廠生意急跌，他須裁走六千名工人，另謀出路，所以膽粗粗投資零 食生意。廠家堅忍和靈活變通的作風在林偉駿身上表露無遺。林偉駿近日接受傳媒訪問，暢談經營零食之道，語帶亢奮。不過，我看過阿信屋的經營模式，再看 CEC的財務狀況後，不禁為林偉駿擔心。短短兩年時間，阿信屋由零做到一百間分店，不愧是零售業奇葩。廠家林偉駿見慣風浪，這幾年做廠經歷更加令他習慣大 上大落，阿信屋的策略是一個「衝」字，不停增加分店數目。林偉駿解釋零食生意成功之道，是透過擴大規模，降低營運成本，十間店和一百間店比較，後者議價能 力較高，加上分擔如運輸、倉庫、宣傳等支出。即是說，阿信屋不停開分店來降低成本，銷售靠的是「平」。林偉駿估計分店數目今年底達一百二十間，明年底目標 是一百八十間。

多開分店，降低成本，理論上可行，但實際上難度非常高。這種策略從來不是企業主流策略，因為須攀越兩座巨 山。第一座是執行風險，經營一間店和十間店分別很大，十間店和一百間店分別更大。舉例，零售生意重點是地點，在地產霸權下，商戶搵鋪是「店求鋪」，合適鋪 位要爭，價高者得。一年開幾十間鋪，即每月開幾間，這運作巨大至難以想像。選地點、做分析、跟業主討價還價等，是複雜過程，不是林偉駿和一兩個同事可勝任 的工作。其他連鎖集團由專業團隊負責選鋪，這些人累積多年經驗，但對這些專家，一年開幾十間鋪，也是難以置信的挑戰。阿信屋欠缺選鋪經驗，加上須抵受不停 開分店的壓力，選錯地方是合理懷疑。零售生意選錯地方可能是無得翻身的錯誤，阿信屋一百間分店中，有多少是賺錢，值得疑問。選鋪是執行風險其中一項，其他 還有系統、人事、倉庫等管理上風險，數之不盡。公司規模一兩年之間暴升，我十年前在科網泡沫期間經歷過，未見過成功例子。

第 二座是資金。開舖需要大量流動資金，付按金上期、裝修、入貨等，全部是需要現金的前期投資。零食不錯是現金生意，但阿信屋入貨渠道一定要進取，從可樂事件 可見，傳統供應商可能受超市霸權影響，未必視阿信屋為貴賓客戶，交易條款可能甚辣，因此阿信屋可能要依賴另類途徑。阿信屋年資淺，入貨價要平，「相金先 惠」可能是唯一辦法。我看過CEC國際年報，應付賬不合比例地偏低，經營現金流緊，顯示這不是先收現金的生意。阿信屋急需應付因不停擴充規模的流動資金缺 口。香港主要連鎖零售業務，都由大集團擁有，例如超市、便利店等，即是後面有大水喉射住，流動資金缺口可由母公司和母公司有關係的銀行提供，而阿信屋後面 的水喉是生產電子線圈的工廠。一間每年營業額幾億元的工廠，經營已非常吃力，這條水喉力度不會太猛。

細閱CEC國際年報， 最突出的數據是負債。以CEC國際的規模，能夠得到銀行信任，借出近三億元，殊不容易，林偉駿必定是一個有魅力的創業者。可是，阿信屋不停開舖，資金缺口 愈來愈大，銀行會否加碼支持，將決定阿信屋以至CEC國際的成敗。阿信屋是一個令人振奮的創業故事，特別是對我這類廠家同業而言，林偉駿走入陌生地方，做 出驕人成績，的確了不起，容易令人產生亢奮。然而衝得太快，可能掩蓋一連串問題，其中包括可能是很嚴重的問題。這種靠衝的策略，對傳統上保守的廠家來說， 陌生至不懂分析，我希望林偉駿看通我看不通的東西。

蔡東豪 Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

最近有媒體編改新聞事件，引發輿論自律的呼聲，這讓我想起仍是記者時，經手過的一則新聞。

當時我跑到一則對某企業不利的獨家新聞，準備在商周以封面故事規格處理，基於平衡報導，我們必須向當事人求證。就在求證後，進入最後截稿階段，接到該企業 的關說，希望撤銷報導。如獲同意，報導所騰空出的十幾頁版面，該企業願全數吃下，以刊登廣告費撤換報導。這項交換，無比誘人。因為商周從創刊後就持續虧損 多年，困於摸索不出華人第一本財經週刊的技術，老闆幾乎每天跑三點半軋頭寸，員工被迫減薪。這項提議無異是旱漠甘霖。我望著老闆，理解他的兩難，也諒解他 可能的決定。然而，那個截稿晚上，我的老闆在不知糧草能持續到何日下，斷然拒絕，他囑咐我如期完成該做的事，便轉身。我忘不了這瀟灑的身影。

我不知道，有多少總編輯會無懼於公司的無以為繼，勇敢的做該做的事？或，不被銷售數字綁架，自律的不變成隨意編剪新聞的小說家。

那晚，我理解到新聞獨立的真諦，這是不受金錢、利誘、武力撼動的堅持。我相信：只要專心跑新聞，言所當言，毋須理會孰是當權者或有錢人。該期雜誌一如往常 如期出刊，沒有任何讀者知道背後的這段天人交戰。近年，媒體同業邀我去演講時，最常提問的是，如何處理置入性行銷？我總一笑置之。我們在公司連續虧損七年 時，都不改其志，更何況今日。外部不知，商周有一項全台灣最嚴格的內規辦法，規範業務同仁，所有報導式的廣告必須被清楚標示，必須負責任的讓讀者分辨哪些 是付費廣告、哪些是報導內容，沒有灰色的線，不能逾越。每一期會有專人監督其執行與落實。這些年，時有廣告客戶因為我們的「配合度」不高，而將預算轉到他 處，但我們不改初衷。

今年商周推出的alive品味四書，客座總編輯甚至審查每一張廣告，我們篩選、確保每一張廣告的質感能與內容一致。這構想初提出，同業不敢思議，簡直是瘋 子在辦雜誌！縱然，經濟成長率不到二％，我們還是想走一條不同的路。有趣的是，逆勢操作雖然失去一些廣告，但吸引更多優質廣告的登門。我們意外發現，廣告 主期盼一個清爽的刊登環境已久，但沒有媒體敢於改變。

多年來，我們始終這樣處理新聞與利益。過去沒特別說，是因為我們雖有理想但做得還不夠，沒什麼好自吹自擂。然若能拋磚引玉，提供一路的摸索，或許仍有一書之價值。

以往很少全員齊聚的全國工具機暨零件公會眾董事長們，卻在八月底的一場座談會中，全體到場。他們不是要見總統、院長，而是見教育部長蔣偉寧。

包括上銀科技董事長卓永財等業者都踴躍發言，四小時討論後，蔣偉寧直言：「技職教育的訓練與企業需求的落差，超過我的想像。」

教改弱化高職使台灣黑手人才庫告急

近二十年來的教育改革，對台灣「黑手人才庫」的養成，越來越不利。

十八年前，四一○教改聯盟上路，訴求「廣設高中、大學」，職業學校卻不在教改範疇內。其後，前中研院院長李遠哲等人發表「整合高中職學制，幾年內高職成為歷史名詞」聲明。十二年國教上路，免試升高中，對高職更不利。

教育政策使然，導致高職學校十七年來減少五十一所，少了二五％；高職生更減少逾十五萬人，下滑近三成。

儘管大環境不利，卻有一些高職努力聚焦技能優勢，將「黑手變金手」，讓學生成為企業搶手貨。

繞過北海岸，來到台東的私立公東高工。兩年前，它是一所逼近退場邊緣的學校，如今，它卻異軍突起，今年高一入學生近六百人，較兩年前成長一倍。

台東公東高工靠師徒制拚進三大發明展

一到五、六月，是校長藍振芳最忙的時候，光是企業「預約」學生的電話就接不完。「只要學生想就業，一畢業薪水跟大學生起薪一樣多，」家具加工科主任蔡茂發說。而源自德國的「師徒制」，就是這所學校的秘密武器。

教改前，高職最大優勢就是實作教育；教改後，高職導入許多通識課程，原本實作課程從過去一週兩天，變成一週六小時。實作減少，讓學科弱勢的高職生更弱勢。

為提高學生競爭力，該校師生總動員。白天攻專科學習，老師們則利用晚上、週末、甚至寒暑假，帶學生在校內實習工廠練習。

公東高工校友回校任教機率高，也促成師徒制的落實。去年在民國七十二年次的機械加工科導師王翁財報到後，甚至出現「五代同校」師徒任教情況。也因為老師多為校友，學生時期受惠於學校，回校任教後，也願意在放學後不支薪，帶領學生拚技術。

退休老師也發揮功效。去年，公東高工教師、也是校友的曾明坤屆齡退休，卻仍回校帶學生實作。以「腳踏車自動充氣」為題，取得馬來西亞發明展金牌、義大利金 牌，十月底將代表國家參加紐倫堡發明展（編按：IENA，以上三獎為世界三大發明獎）的高三學生陳立麟表示，「師傅」曾明坤自製一本機械加工領域的「武林 密笈」，包含技法與實務說法，無償提供學弟妹們使用。

除了實作，也導入創意課程。「技術打底，創新才能升級，」藍振芳到任後，安排創意設計課程，及成立創意社團，五年來，全校師生共有五十二人獲得三十八項專利。

專利，讓該校學生取得參加德國紐倫堡發明展的門票。此獎被稱為發明展中的奧斯卡獎，須擁有專利才能參賽。在台灣，多數參賽者為大學與高中，公東高工是唯一參賽的高職。

屏東高工逾半學生取得乙級證照

越過南迴歸線，來到屏東高工，這是高屏區少數堅持「純」高工，沒有綜合高中科的高職，卻是乙級證照常勝軍。

屏東教育界流傳一句話「越過高屏溪、就是菲律賓」，意指教育資源貧瘠，學生紛紛北上高雄就讀。

此情況迫使高屏溪以南的高職，為了多爭取經費，紛改製為綜合高中，以高中為主、高職為輔怪象，學校大量進用以高中學科為專長教師，實作設備被閒置，嚴重影響校內高職生平等受教權。

但屏東高工卻逆向操作。該校新生學科程度約相當於高雄的高中第三、四志願者，但三年後，該校學生多半取得乙級證照，擁有就業本領，例如去年機械科有三十七人去考，二十八人通過，平均四人中有三人及格，在高職中數一數二。

要幫助學生取得乙級證照，強化實作能力，首重教師實務和設備實作經驗。該校教師多「混血」學徒身份，以機械科主任林崇佑為例，國中畢業先在工廠當三年學徒，其後到嘉義高工補校進修、赴大學工教系就讀。「工廠經驗加上認知升學目標，輔導學生時才能實際，」林崇佑說。

「高中和高職課程不同，兩者兼具，無法提供好教學環境，好比說，高職需要大空間實作工廠空間，」該校實習處主任陳志偉點出優勢所在。

而與業界同步的CNC電腦數值控制工具機共有九台，是全台高職最多。更重要的是，「白天到晚上都有學生在使用，」教務主任蔡俊彥強調。

「產學脫節」是目前技職教育與企業需求的寫照，但將事情簡單化，回到技術打底的教育本質，才是高職自我升級之道，也是將黑手學生鍛鍊成金手的關鍵！

【延伸閱讀】黑手搖籃不再，17年來高職生銳減3成——台灣高中職人數變化圖

1994年高中32%（25萬人）高職68%（52萬人）

2011年高中52%（40萬人）高職48%（37萬人）

資料來源：教育部統計處

一張道地台灣製造的摺疊椅，竟比 甫加盟休士頓火箭隊的台裔美籍球員林書豪搶先一步，征服了NBA二十三支球隊，成為其場邊VIP座椅，售價高達五百美元（約合新台幣一萬五千元）。美國總 統歐巴馬在巫師隊華盛頓主場坐過後，售價更飆高到二萬五千美元，成為一位NBA球員的蒐藏品。

走高端客製路線》平均售價高出行情十倍

打造出這張名貴摺疊椅的公司叫做金桃園科技（Spec Seats），隱身在桃園縣觀音鄉。這是一家破舊的小工廠，全公司含工人不過四十人。創辦人凌美全，高齡已經七十八歲，每天卻還帶著七個人的研發團隊研究 人體力學與鋼架、泡綿等材料。他說：「一個人醒著的時候，不是站著就是坐著，每天至少要坐到九張椅子，所以這個生意永遠可以做！」

他的摺疊椅，九成銷往美國市場，走高端客製化路線，除了在NBA擁有超過七成的佔有率外，平均售價在兩百美元左右，比一般行情高出十倍。

為何一張看似不起眼的摺疊椅可以有這麼高的身價？答案是，多達五十八項的專利！

「台灣企業打不進國際市場，就是因為不重視專利，吃了太多虧，」儘管從事的是傳統產業，凌美全卻開口閉口都用智慧型手機比喻：「你看諾基亞、摩托羅拉，雖然被打得半死，但因為手中握有上百個專利，所以還會有人搶著要。」

時間倒退回五十年前。中原大學化工系肄業的凌美全，第一份工作是從美國代理體育器材到台灣，瓊斯盃籃球賽首次採用的活動式地板與燈光設備，就是他引進的。 然而當時許多國外規格與台灣不符，為瞭解決問題，他動手研發出一套系統，改用電腦控制整個區域，結果大獲好評，靠此系統接連接下世貿中心與君悅飯店的案 子，一張訂單的金額高達新台幣上百萬元。

本以為找到了生財工具，但，「我就是沒想到要去申請專利，等到後面仿冒者跟上來，生意也不用做了，」凌美全至今回想起來仍然相當扼腕。

之後的十幾年間，他只能當個小小的代理商，在國內的體育市場中勉強分一杯羹。直到有一天他翻閱了一份市場研究報告，裡面提到全世界一年要用到一兆張（one trillion）椅子，凌美全的眼睛立刻亮起來。

「你算一下，每天從出門坐捷運，到辦公室上班，拜訪客戶，喝咖啡，上館子吃飯，是不是都會坐到椅子？一天九張是最基本的！」被這個生活中最平凡不過的需求觸發，他開始鑽研椅子的學問。

也在此時，他所代理一家擁有六十五年歷史、專做場館內高級座椅的美國廠商Clarin經營不善，剛好其中有一位股東，與凌美全有多年合作經驗，對方拿到了公司所有的過期專利書、市場調查等資料。兩個人就以此為基礎，重新改良了其中的許多座椅的設計，開始了創業之路。

研發獨家製程》坐摺疊椅像坐沙發舒適

當中一個最重要的技術叫作X-frame。凌美全解釋，一般摺疊椅為省成本，多半採用Y型椅架，平衡度與承載重量的程度均差，耐用度也不高。而X-frame的設計雖可解決此問題，但距離舒適還有很大一段差距。

為此，凌美全研發出獨家製作流程，將鋼材製成中間扁平、兩邊捲曲成筒狀的基本素材，強化韌性與柔軟度，讓人坐上椅子時可以隨著重量與地勢的變化，取得力學上的最佳平衡。

背部靠躺的泡綿設計也很講究，與凌美全有近二十年合作經驗，巨成沖壓的負責人徐增清說，一般椅用泡綿的密度約在十幾度左右，但凌美全一定要用二十五度以上，幾乎是沙發椅等級材料。泡綿背後的木板，也選擇彈性係數高的加拿大楓木。

就連椅腳的橡膠皮、滑輪，都要經過二百四十度高溫，以及三萬次摩擦的嚴格測試，甚至藏在橡皮內的鋼條都要鍍上一層鋅防鏽，「我把椅子當成藝術品在看待，」凌美全說。

一般摺疊椅不過八、九個製程，凌美全卻硬是拉高到五、六十個，並且想盡辦法幫研發出來的材料、流程申請專利。「他從創業第一天就想著要跟國外拚！」徐增清說。

但就算有了好產品，也得有市場。凌美全先從美國高中推銷起，用一張三十九美元、相對低價的客製化椅打開市場，一步步慢慢擴大到大學體育館，逐步拉高產品檔次。凌美全說：「我不跟大公司競爭，人家做三千張（椅子）的生意，我三十張也接！」

真正讓他聲名大譟的是林書豪前東家紐約尼克隊。當時，紐約尼克隊主場麥迪遜廣場花園想提供VIP新的體驗，要既有坐在酒吧高腳椅上看球的輕鬆感，同時又要有如沙發般的舒適度。數量少又難做，美國沒有一家公司想接這種案子，但這正是台灣中小企業的優勢。

當紐約的大老闆們坐上繡有「Spec Seats」的摺疊椅後，凌美全的NBA市場也跟著打開。如今，全美排名第一與第二的固定式座椅（fixed-seat）公司，Irwin與Hussey 都捧著錢找上門，Irwin甚至希望與其簽下三年獨家合作。Irwin資深副總裁柯漢表示：「他們擁有的專利數目太多，我們只能跟它合作。」

這家位在桃園鄉間，工作環境依然傳統破舊的小公司，靠著對產品研發與專利的重視，在一個不起眼的市場中征服了美國人。

一家營收只有新台幣兩千多億元的「小」公司，憑什麼「綁架」營收相加起來超過新台幣六兆四千億元的全球半導體三大巨頭──英特爾（Intel）、台積電和三星電子（Samsung）？

這家公司就是艾司摩爾（ASML），八月底，三星電子終於決定投資艾司摩爾，這一次，英特爾、台積電和三星電子，總共投資艾司摩爾五十二億三千萬歐元（約合新台幣二千零七億元），三家公司奉上新台幣逾兩千億元資金，「拜託」艾司摩爾趕快研發出下一代的微影設備。

艾司摩爾，是全球半導體產業裡的「針尖企業」，雖然小，但只要它一施力，全世界半導體產業就會跳起來。

曾有人預測，半導體的物理極限將會落在十奈米，這個極限雖被突破，但摩爾定律──每十八個月，同樣一美元能買到電子產品效能增加一倍的產品發展週期，將會 遇到瓶頸。到時候，包括台積電在內的半導體大廠，在先進製程上和對手的領先地位，將逐步縮小。要讓摩爾定律繼續的關鍵就在微影技術，艾司摩爾的微影設備平 均要價新台幣八億四千萬元，作用就像一台特製的照相機，艾司摩爾最先進的設備，能用每小時二百三十片晶圓的速度，把複雜的電路圖微縮「印」在晶圓上，印出 的線路，細到只能容納個位數的電子通過，你手機裡的處理器、先進的繪圖晶片、快閃記憶體（NAND Flash），是用它們的設備製造出來的。

掌握獨占技術 壓低淨利率，防客戶自製》

全球有能力發展最尖端微影設備的公司，僅艾司摩爾一家。

特別的是，這家公司九成的零件全是外包生產，但是，技術仍牢牢握在艾司摩爾手裡，曾有大陸公司想製造山寨版微影設備，拆解整台機器之後，做不出艾司摩爾的效果。

國際半導體設備材料協會SEMI資深經理曾瑞榆觀察，在二十奈米以下製程，艾司摩爾幾乎囊括所有訂單。英特爾、三星和台積電，雖然有人才、有資金，卻讓艾司摩爾替自己研發核心技術，為什麼？

關鍵，其實在它的經營模式：掌握了半導體設備最關鍵的技術，又搶到幾近獨占的產業地位，艾司摩爾的稅後淨利率，卻只有四成上下，明顯低於台積電、英特爾等客戶。

「我們刻意把稅後淨利率控制在這個水準，」台灣艾司摩爾總經理劉興凱解釋，它們定設備的價格，是看設備的成本，攤在客戶的成本總表裡，究竟占多高的比例，艾司摩爾刻意控制這個比例，讓設備在客戶成本比重，不會高到讓客戶想自己做設備。

控制風險的能力，是他們建立的第二個門檻。艾司摩爾巧妙的讓產業波動，變成自己的護身符。下一代設備製造出來之前十二到十八個月，為了降低成本，艾司摩爾就必須把製造合約發包出去，讓其他外包商替自己製造關鍵零組件。

力守中立地位 讓客戶埋單分攤減產風險》

「如果客戶晚一季拿貨，我就會增加十億歐元的庫存壓力，」劉興凱分析，《金融時報》（Financial Times）分析，艾司摩爾承受的是「比半導體產業高出兩倍的風險，」當景氣不好的時候，一般的半導體製造廠頂多減產五成，但是像艾司摩爾這樣的公司，卻 可能因為半導體的投資減少，導致營收驟降，二○○九年時，它們甚至一度虧損。

但因為艾司摩爾的地位中立，它們做的機器，三家半導體大廠都會埋單，等於把風險分散給三家大廠，如果其中一家決定自己做設備，就要獨自承擔風險，就算做得出來，成本也會高得嚇死人。

挑戰技術極限 每年研發經費全歐第二高》

至於技術，則是第三個門檻。

艾司摩爾是歐洲研發經費第二高的公司，「不管好年、壞年，我們都投資五億歐元做研發，」劉興凱說。

做先進製程設備有多難，劉興凱解釋，在奈米的世界裡，有許多想像不到的效應要考慮，「我們設計機台的時候，要把地球自轉的震動也考慮進去，」他說。

要即時做出先進製程設備，難；要讓成本符合經濟效益，更難。劉興凱分析，為了讓機器發揮效益，每小時能產出的晶圓數是關鍵，晶圓在設備裡高速前進，生產一 片晶圓，從測量、定位到曝光，只有不到二十秒，這台機器卻必須讓晶圓隨時可以停下來曝光，誤差卻不能超過幾個電子的寬度，還能連續拍上幾萬次，良率也不會 出問題。「而且，你每十八個月，就要挑戰極限一次，」劉興凱說。艾司摩爾的know-how就在如何調校整台機器的知識裡。

艾司摩爾內部有一個百人團隊（System engineering group），負責設計整台設備的架構，持續累積設備的新知識，目的就是，一旦現有技術被擊敗，馬上端出更新的技術應戰。

劉興凱回憶，台積電副總經理林本堅提出「浸潤式」微影技術時，這項破壞式創新，一度「擊敗」艾司摩爾提出的解決方案，但艾司摩爾因原本就投資多項技術，快速推出浸潤式機台，保住自己的龍頭地位。

而艾司摩爾讓比自己大五倍、十倍的客戶都難以和自己競爭，只能一起共舞，艾司摩爾的策略思維，值得台灣的「針尖企業」們學習。

經濟不景氣、百業蕭條， 科技業外商總經理大喊「 難為」， 連英國最大的保險公司英傑華（AVIVA） 也宣布要撤出台灣市場，名列美國《財星》（Fortune）全球五百大企業的陶氏化學（DowChemical），卻逆勢看好台灣。

陶氏化學，去年年營收六百億美元（約合新台幣一兆八千億元），創百年來新高，比台灣石化霸主台塑四寶，二○一一年合併總營收還高出二三％，更僅次於德國巴斯夫（BASF）， 居美國最大、全球第二大的化學公司。

掌管陶氏化學海外第二大市場、大中華區總裁石博韜（PeterSykes）指出，食品包裝用塑料、淨化水材料、車用高性能黏膠等在內， 陶氏都是業界領導者，且包括保養品、汽車、家具、電視、食品包裝、殺蟲劑、列印油墨等，每個人都會接觸的日常生活產品，陶氏也是無所不在，「 就像電腦的Intelinside，我們是Dow-inside。」

三年前購併轉型》重新發現台灣市場價值

「對陶氏化學來說，台灣會扮演一個越來越重要的角色，一起拓展大中華區市場，」石博韜接受本刊專訪時強調，包括晶圓代工合計市占超過全球六成的台積電、聯 電，及全球最大印刷電路板製造廠欣興等，讓台灣電子材料客戶屬於業界領導者。去年台灣陶氏營收逾七億美元（約合新台幣二百一十億元）， 他看好二○一五年可成長超過一倍，至十五億美元。

台灣獨特的電子業聚落，成為陶氏的重點客戶，而讓台灣戰略地位大幅提升的一段插曲，其實源自陶氏一場關鍵購併案。

時間回到二○○四年，那一年，為了因應國際油價攀升、中東石化公司靠上游低原料成本轉進大宗化學品等競爭，陶氏升任原是公司集團業務總裁的利偉誠（Andrew Liveris）為執行長，主導轉型。

但危機，繼續步步進逼。陶氏基礎化學品的稅前淨利從二○○四年十六億美元，二○○七年幾乎腰斬至八億美元；二○○八年，基礎化學品銷售額達五十六億美元，稅前淨利卻只剩一千五百萬美元。

關廠、裁員、出售資產……，光內部改革還不夠，積極從基礎化學品朝功能化學品轉型的陶氏（編按：基礎化學品為量大、毛利低的大宗化學品；功能化學品為少量 多樣、毛利高的特用化學品），看上了特殊材料領域的模範生——羅門哈斯（Rohm & Haas），決定斥資近一百九十億美元，藉外部購併加速轉型。「利偉誠可能是史上把公司經營得最糟糕的執行長，他的經營方向，就是把這家公司搞垮！」不看 好購併價，全球最大財經頻道CNBC股票投資分析節目、人稱「華爾街狂人」的主持人克拉默（JimCramer）曾如此評論。

儘管外界看衰聲不斷，三年前，陶氏終以一百六十三億美元收購羅門哈斯。購併後，攤開財報，不只陶氏營收和獲利都逐年走高，台灣產業新價值也因此被看見。

三年來台灣營收倍增》主攻半導體和印刷電路板

該宗購併前，台灣陶氏年營收約三億五千萬美元，去年則破七億美元，營收翻倍成長；過去，台灣市場特用、功能化學品比重不滿五成，現階段則逾九成。

「台灣絕對是受到購併案正面影響，業務規模是過去的兩倍，」石博韜指出，以電子材料為主的羅門哈斯， 銷售區域以中國、台灣、日本、韓國等北亞市場為主， 因此陶氏全球特用、功能化學品占比約六七％， 大中華區則達九七％、台灣也超過九成，居全球最高。

事實上，一年約投入十六億美元研發的陶氏，就有不少專利或獨霸世界的功能化學品供應給台灣廠商，貢獻高獲利。「陶氏化學的材料，台灣幾乎所有電子產業供應鏈都用得到，」國際半導體設備與材料產業協會（SEMI）產業研究部資深經理曾瑞榆觀察。

不論在台灣最大的半導體或第三大的印刷電路板（PCB）產業，陶氏的功能化學品都是世界級地位。台灣陶氏行政總經理陳政群說，陶氏半導體研磨液、研磨墊市占破五成，居全球龍頭；至於同屬關鍵原料的印刷電路板電鍍藥水，全球則擁有四成左右市占。

「印刷電路板一半以上都是它客戶，」台灣印刷電路板協會理事長陳正雄觀察，在科技用品輕薄短小趨勢下，舉凡電腦、手機、平板、液晶顯示器等都要用到印刷電 路板，線路越來越密、孔徑越來越小，製程難度增加，陶氏化學是極少數能研發符合最新高密度互連技術（HDI）電鍍藥水的國際大廠。

以陶氏獨步全球研發的無研磨粒化學機械研磨（CMP）銅製程技術為例，在半導體晶圓研磨晶片此一關鍵製程，要把晶片置於研磨墊上，再配合研磨液的化學物品 移除晶圓表面沉積層，但一般研磨液含有大量研磨粒，容易讓晶圓產生缺陷，陶氏的產品則能有效提高研磨效率、晶圓表面銅的處理能力，有助客戶提高良率與降低 成本等好處。

在半導體領域，擁有台積電、聯電在內世界級客戶，陶氏不僅是其傑出供應商，陶氏電子材料亞太區策略行銷總監陳嘉平也透露，目前正和全球最領先的晶圓代工廠 合作， 開發二十奈米製程、十八吋晶圓廠等世界最新技術。石博韜指出，未來陶氏將強化和台灣客戶共同開發，甚至不排除透過購併等任何新機會，進一步發揮台灣產業新 價值。

賣一個產品和賣十個產品哪個賺？集團合併年營收達三千八百多億元的統一企業總經理羅智先說：「我選擇全心全力做一個產品。」

這是羅智先的減法經營哲學，從聚焦核心事業到聚焦重點產品，他以「少做」取代包山包海的產品策略，反而帶動營收及獲利成長。例如，最近交出亮眼成績的統一 中國控股，上半年營收破人民幣百億元，較去年同期成長兩成；稅後淨利為人民幣五億元，成長一．八倍；股價更是創下○七年在香港上市以來新高，今年以來漲幅 已超過七成。

這些成績來自於產品的聚焦與提升，今年上半年統一方便麵在中國的市占率由一二％成長至一五％，成長幅度為業內最高。茶和果汁等主要產品的市占率都向上成 長。而近年來推出的酸菜麵、冰糖雪梨、奶茶等當地市場的創新商品，也都引起市場潮流與同業跟進，讓多年來在中國市場始終落後康師傅的統一，終於扳回一城。

五年改革成功》百款麵只保留十款熱賣品

這同時證明了，統一在二○○八年開始的聚焦經營減法策略成功，並且已經開始發酵。以方便麵為例，原本統一在中國的方便麵共有一百多項商品，羅智先大刀一 揮，把賣不好、毛利低的全部砍掉，只保留十多項，再從中選擇開發出一個口味來加強推廣。紅透半邊天的老壇酸菜麵，就是在這樣的背景下誕生。

羅智先認為，只要推出夠強的商品就好，其他不強的商品相對只是浪費人力和資源，不如淘汰。「你真的做好一個事情，在中國都很恐怖。」他以王老吉涼茶為例，正確的定位與經營，就可以讓它從一個飲料市場中極小的品類，賣到贏過可口可樂。

「你要去想（公司經營）真正目的是什麼，是創造營業額和淨利，而不是去做很多很多事情……，」羅智先表示，以前大家習慣什麼都做，以為什麼都有，就可以搶得最大市占，為此搞得很忙，卻沒有得到應有利潤。

所以他聚焦去發展差異化的商品，並投入最大資源。例如，統一的阿薩姆奶茶在中國已經取得高達六成的市占率，羅智先說，將近一年整個部門只開發這項商品，業務系統有段時間也只賣這個產品，其他產品都暫時不賣，「當然要做好。」

熬過初期陣痛》淨利掉兩成，商家也流失

統一中國綜合飲品事業群總經理陳嘉珩就說，以前是各部門拚命開發新產品，市場上有什麼、就去開發什麼，現在公司會進行「總量管制」，一年飲料和麵大約只上 十款新品，各部門之間要彼此競爭，「有的部門甚至一年上不了一支新品。」他的部門有將近百人，一年賣的產品數卻不到十項，他謹記羅智先的原則：「做精做 細，就可以把市場做大。」

但，刪減品項，聽起來簡單，實際執行卻不容易，統一為此也經歷過一段陣痛期。

要放棄十分之九的品項，即使是利潤不高的產品，仍需要強大決心，因為這最直接帶來的影響就是，沒有量就不會有利潤，從財報看，該年度淨利下滑近兩成。接著產能過剩、固定費用過高等問題浮現；另外還有通路問題，瞬間下滑的銷量，讓部分經銷商因業務量不足而流失。

羅智先不為所動， 他認為這是在調整組織行為，即使犧牲短期獲利也無所謂，因為他更看重的是長期效益，「產品變簡單，所有事情也會變簡單。所有事情做最好，就是要專心，現實上就不能去做太多事情。」他覺得時間拉長，效益就會出現。

兩岸策略相通》偏好獨家、高毛利商品

在同業看來，認為重壓某幾項單品風險大，羅智先卻認為專心做一個品項才能降低風險，什麼都做卻不專精，出錯的風險反而更大。他在台灣的改革成功經驗也證明了這點。

○七年，羅智先接手統一企業總經理，上任第一件事就是處分非食品本業的轉投資事業，本業更一口氣砍掉兩千多個商品，約占總數的九成，但此舉反而讓毛利率從 ○八年的一九％，一路提升至今年上半年的二七％，銷售額破億元的產品數也成長一倍以上，達一百零九個，顯示減法策略奏效。

今年六月，羅智先勢力版圖延伸至集團超商事業，他帶領下的統一超新任總經理陳瑞堂，也延續「羅氏經營理念」，發表了不少論點。例如，陳瑞堂曾在內部會議時說，產品太多什麼都賣，只是「為了掩飾沒有挑商品的能力。」

大學念經濟系、愛讀古書的陳瑞堂，亦重新詮釋「『量』小非君子，無『獨』不丈夫」這句話，他指的是商品銷售量必須大，而且最好能為獨家。此外，貨架也開始進行調整，毛利率太低的商品都可能被下架。

「其實想通了，就沒有說分哪個市場，中國、台灣、整個亞洲都一樣聚焦經營，」這位全台最大食品公司接班人的經營策略，已經讓統一在台灣和中國的食品事業產生變化，可以預見，未來每天接觸全台四成人口的統一超商，也將會有新的面貌。