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高清愿的獨生女高秀玲，平日低調，外界鮮少人知道，她是統一企業最大個人股東，這兩年，她頻頻出現集團重要會議，台南幫成員心知肚明，高秀玲將在統一集團扮演舉足輕重角色。 撰文‧林讓均、賴琬莉 六月二十二日，一位長髮亮麗的中年婦人現身統一企業股東會現場，儘管她低調地坐在後方位置，但許多統一企業主管趕忙趨前打招呼，晚到的統一企業董事、侯雨利家族第三代侯博裕與侯博明兄弟，也坐到她旁邊熱絡地話家常。 這位身著白色外套、橘色小洋裝，還拿著名貴鱷魚皮包的婦人，舉手投足都閃耀著貴婦的光彩。這位貴婦，就是統一集團董事長高清愿的獨生女、羅智先的妻子高秀玲。 在集團決策核心扮演重要角色外界很少人知道，除上述身分外，高秀玲其實是統一企業的最大個人股東。 從統一企業財報主要股東名單發現，高清愿家族的高權投資持有四．二九％統一股權，高秀玲又持有高權投資六一．六八％；換言之，高秀玲等於持有二．六四％統一股權，加計她個人名義持股一．六四％，合計共有四．二八％統一股權，是統一最大個人股東。 若以統一這幾年開枝散葉轉投資，加上高權投資在統一實業、統一超商等公司持股，羅秀玲是不折不扣的「貴婦」，身價超過百億元。 據了解，二○○四年，高清愿動坐骨神經手術後，便私下展開接班布局，不僅先後巨額轉讓統一企業股票給獨生女高秀玲與家族公司高權投資，一○年，高權投資董事長一職也改由高秀玲出任。 高秀玲被集團老臣認定「跟董事長脾氣很像、也有能力」，但過去她幾乎不出現在公司正式場合，只有在年度的統一超商園遊會，她會與夫婿羅智先聯袂參加。但這 一兩年情勢丕變，儘管高秀玲對媒體強調：「爸爸從來沒跟我討論公事！」但高秀玲在統一集團的決策核心中，其實扮演重要角色。 ○九年統一超商登陸，高秀玲代表高清愿到上海參加開幕典禮。一○年，高清愿首度缺席旗下統一、統一超商與統一實業的股東會；高秀玲以高權投資法人代表身分 進入統一超商、統一實業與台灣神隆董事會，去年還出任統一流通次集團旗下統一佳佳董事長，打破台南幫女眷不參與公司經營的默契。 能力獲台南幫大老肯定 前年統一成立決策團隊｜｜投資委員會，高秀玲幾乎每次都會「列席」，就算不發表意見，「但我們都清楚，她是高清愿與投委會之間的橋樑。特別是這兩年，我們 難得見到高老闆，他的意見多交由女兒、女婿轉達！」一位投委會成員表示。這次徐重仁退位統一超商總座，就是在統一投委會討論定案的。 高秀玲對這起轟動全國的人事異動，究竟有何想法？儘管她在公眾場合，一律以「交給羅總回答」表明不干預態度，但她私下曾透露；「不敢說統一的制度一定公 平，但長遠來看，這樣的制度（主管六十歲後須退下主管職）是有必要的，要給年輕人舞台嘛！」雖然小女兒已經大學畢業，高秀玲不再常住台北，但她每個月仍然 以「統一佳佳董事長」的身分，上台北出席統一流通次集團的經營月會，跟其他專業經理人一起開會，絲毫沒有架子。 高秀玲對統一超商有特殊的情感，她二十多年前自美返台時，曾到統一超商工作，這也燃起她對超商事業的熱情與獨特觀點。○四年，統一超商與設計師方國強合作情人節商品，就是透過高秀玲的居中牽線。 她甚至提過曾錄下全家董事長潘進丁的電視專訪，與羅智先仔細看過兩遍、向對手取經，對便利商店經營的用心，讓許多人印象深刻。就連羅智先也不避諱談及統一 超商的挑戰，曾說「統一超商之所以有優勢，是因為整整九年時間，台灣市場沒別的競爭對手！」這些年，高秀玲仿若高清愿「分身」，頻繁出現在集團內各事業體 中。就有台南幫大老形容：「阿玲處事圓融、見解獨到，很有乃父之風！如果是男的，應該也會在集團內占一席之地！」高秀玲對父親一手打下的事業，展現企圖 心，但她卻也有身段柔軟的一面。今年在統一股東會散會後，高秀玲回頭一眼看見年過八旬的統一監察人陳國賡，馬上趨前打招呼，一邊扶著陳國賡步出會場，就算 外頭還下著雨，仍堅持把老人家護送上車。 「阿玲喔，我看著她長大的，只有她到美國那段時間才比較少聯絡！」陳國賡望著高秀玲，眼裡、話裡都帶著親切笑意。 統一高層人士透露，高秀玲私下很低調，不喜歡媒體寫她的私生活，特別是提到婚姻狀況。 高秀玲與羅智先是高中同學，兩人生日只差一天、都是處女座，因此特別能夠了解彼此個性，高秀玲非常珍惜這段婚姻，曾經大方表示「女人嫁了好老公就不會老！」還爆料羅智先把婚前她寫的每一封信都收藏得妥妥當當。 愛進廚房的董事長 高秀玲生有一子二女，據了解，羅智先相當疼愛兩個女兒，經常笑稱「我都是撿我女兒不要的手機來用！」而且，一有空就陪她們去看電影，讓高秀玲也不免吃醋： 「你對別人的老婆也太好了吧！」每次面對媒體詢問，高秀玲總是笑著強調，「我們家沒有『阿姨』，我就是『阿姨』！」結婚多年從來沒有請過幫傭，煮菜、拖地 等家庭雜務，都是自己親手打理。 「我家的男士習慣回家吃晚餐，雖然累一點，但也忙得開心啦！」長期以來，不喜應酬的羅智先只要情況允許，一定回家陪妻小共進晚餐，這讓伴隨夫婿長居台南的高秀玲，就算得每天下廚，依然心滿意足。 前些年常住美國時，攻讀了南加州大學商學系的高秀玲，不管從哪方面來說，其實都不只是高清愿的女兒、羅智先的妻子；身為統一最大個人股東的她，也開始擁有了自己的「董事長」職銜，未來她在統一集團的影響力不容輕忽。 高秀玲 出生：1956年 現任：高權投資、統一佳佳董事長 經歷：統一超商員工 學歷：美國南加州大學商學系 高秀玲 身價超過百億元 公司 名稱 股價 (元,6/25) 高權投資持股比重(%) 高秀玲個人 持股比重(%) 統一 （1216） 45.15 4.29 1.64 太子 （2511） 20 2.42 0 統一證 （2855） 14.75 1.9 0 統一超 （2912） 154 0.44 0.1 統一實 （9907） 15.5 1.48 0.12 台灣神隆 （1789） 55 1.85 0 市值小計 113.95億元 36.86億元 高秀玲總身價： 113.95×61.68％＋36.86＝107.14億元註：高秀玲持有「高權投資」61.68％股權 製表：葉揚甲 | ||||||
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聯發科買下晨星了！這幾乎是今年半導體業最大購併案，到底是什麼讓聯發科非買晨星不可？蔡明介在盤算什麼？ 撰文‧賴筱凡 六月十三日，聯發科股東會上，聯發科董事長蔡明介這麼對股東信心喊話著：「聯發科最壞的情況已經過了。」沒有太多的解釋，卻已是蔡明介對所有投資人的最大暗示，為接下來的購併案埋下最大伏筆。 九天後，一封蔡明介親自署名的信，低調地寄進聯發科六千名員工的信箱裡，原以為是應景的端午賀函，卻爆炸性地宣布了今年半導體業最大購併案。 蔡明介與梁公偉握手言和 震撼產業分析師 選在下午三點半的時間，地點就在證交所的記者室，歷史性畫面就此上演，當蔡明介與晨星董事長梁公偉握手言和，大談合併細節，「差不多就跟看蘋果前執行長賈伯斯，與死對頭ＧooＧle董事長施密特坐下來喝一杯咖啡，那般地不可思議。」一名半導體產業分析師如此形容。 然而，歷史上，賈伯斯跟施密特「那一杯咖啡」喝得並不愉快，甚至加深兩人間的嫌隙，但蔡明介跟梁公偉卻演出不同結局。聯發科決定用公開收購的方式購併晨星，預計砸下一一五○億元，收購晨星四八％股權。 整樁購併案有多不可思議，觀察半導體產業多年的大和國泰證券亞洲科技產業研究部主管陳慧明，直接在出具給客戶的報告上，大打五個驚歎號，才能表達他對這起重大購併案的震撼度。 當年精準看出山寨手機商機，大力叫進聯發科的陳慧明，讓他在外資圈闖出一片天。他最清楚聯發科是怎麼坐上股王寶座，以及後來遭逢晨星、展訊等追兵，最後讓 出股王大位的歷史。一路觀察聯發科所遇到的瓶頸與挑戰，因此，當聯發科決定要購併晨星時，陳慧明的激動之情已溢於字裡行間。 只是，當激情過後，回歸理性，蔡明介為什麼選在此時出手購併晨星？一連串的疑問開始排山倒海而來。據了解，啟動整樁購併案的關鍵，其實是梁公偉。「梁公偉 一直有他自己的壓力，不論是晨星掛牌後股價不如預期，或是內部團隊流失的問題。」業內人士不諱言，二○一○年，晨星轟動一時的掛牌後，梁公偉的壓力不小。 「如果回歸到聯發科，蔡明介思索的重點，恐怕是聯發科的成長動能遇瓶頸。」一名半導體產業分析師將聯發科所有產品線攤在桌面上，一一指出聯發科過去在大陸 手機市場坐擁九成的優勢不再，光儲存（如ＤＶＤ等）產品有穩定獲利，卻難有爆發力，聯發科要重返往日榮耀，最後只能寄情於３Ｇ晶片。 然而，購買晨星對聯發科３Ｇ手機晶片開發的加分，其實有限，「聯發科去年就推出第一款３Ｇ手機晶片，晨星卻要到今年第三季。」業內人士直言，大、小Ｍ（聯發科與晨星的英文皆以Ｍ字開頭，業界以大Ｍ代表聯發科，小Ｍ代表晨星）手機晶片研發實力的落差，不言可喻。 盤算一： 當2.75G晶片只剩六十元? 「說實話，手機晶片部分，晨星能替聯發科加分多少？幾乎沒有。」陳慧明一言道盡這些年聯發科與晨星間的競爭，坐收漁翁之利的，不會是台灣人，「養大批團 隊，做出二．七五Ｇ手機晶片，殺到最後一顆只剩二美元（約六十新台幣不到），這樣的競爭對大、小Ｍ都不好。」另外，晨星最大強項電視晶片橫掃千軍，握有逾 六成市占率，聯發科卻僅有一五％，「蔡明介很清楚，不論聯發科怎麼做，電視晶片要拉近跟晨星的競爭，實在太難。」業內人士分析，「可是，買進晨星就不同， 以逾半市占率來說，等於晨星電視晶片的營收直接加了進來。」儘管業內很理解蔡明介這種「屢攻不下，就把它買下來」的收編作法，但花逾千億元買晨星，不會只 有基於收編考量。「我們看一樁購併案，最後還是得回歸本質，重點是購併後一加一能不能大於二。」陳慧明說。 陳慧明很清楚，這兩年來，一談到聯發科的故事，就是三Ｇ晶片。他嘗試用「國中地理」來比喻三Ｇ晶片市場，「高中地理」則是四Ｇ晶片的新戰場。「聯發科跟晨 星就像兩個中學生，拼了命想在『國中地理』拿高分，可是，能在『國中地理』，不代表『高中地理』就能讀的好。」三Ｇ手機晶片市占率一攤，「結果很明顯，兩 家公司的『國中地理』，考的都不太理想。」他說。 盤算二： 高通專利長城下的突圍 延攬周漁君之後，最新的成績單，就是堪稱聯發科殺手級產品「MT6577」晶片的誕生，能應用在智慧型手機跟平板電腦的新晶片，「不只已打入華為，甚至大陸新崛起的手機品牌奇虎360，都將用這顆晶片開發新手機，對戰小米機。」陳慧明說。 但這樣就能跟高通競爭了嗎？顯然實力上還有一大段差距，但買了晨星，新聯發科的手機晶片團隊規模將是全球第二大，手上有了資源，才有能力打下一戰，「這就 像進入明星高中，不一定考的上台大，可是能進明星高中，未來考上台大的機會相對大。」在陳慧明口中，蔡明介買下晨星，短期加分不多，卻對長期研發實力有所 助益。 「高通在３Ｇ的專利牆，就像大陸封鎖網路消息的金盾系統般，幾乎是一道長城，即使用聯發科的３Ｇ晶片，聯發科的客戶還是得付給高通一筆授權金。」業內人士說，姑且不論高通的３Ｇ專利牆包圍，讓蔡明介有志難伸，３Ｇ技術門檻，更是讓聯發科屢屢吃苦頭。 突破不了高通３Ｇ專利城牆，讓聯發科每賣一顆３Ｇ晶片，就得付給高通約五美元權利金，甚至蔡明介仰賴的手機部門大將、聯發科執行副總暨第二事業群總經理徐至強，轉而求去。 蔡明介宛如面臨內憂外患的君王一般，守著聯發科這個王國，外有高通的專利高牆圍堵，還有晨星這個追兵，內有徐至強、前財務長喻銘鐸離職後的人事動盪，「內部氣氛當然不會好，可是ＭＫ沒有為此就多有苛責。」聯發科內部員工透露。 走了一個徐至強，蔡明介急欲尋覓手機晶片的技術長才，最後找上了待在高通超過二十年的中國首席技術長周漁君。身為五年級生的周漁君，其實是不折不扣的台灣 人，從台大電機系畢業後，在南加州大學完成碩、博士學位，進到了高通。直到一九九三年大陸開始投入ＣＤＭＡ（行動通訊系統之一）手機試驗，周漁君才被派到 大陸去，成了高通深耕大陸市場的關鍵推手。 盤算三： 搶先布局四Ｇ新藍海 「新的技術長來了之後，第一件事就是針對聯發科的強弱項，重新訂產品功能、產品藍圖。」業內人士說，周漁君上任後，隨即著手調整聯發科產品研發，投入４Ｇ就是一大關鍵。 業內人士分析，高通在３Ｇ專利布局相當綿密，縱使聯發科跨過技術門檻，六月推出第三顆強打雙核心的３Ｇ手機晶片，明年第一季更將進一步推進到四核心的３Ｇ手機晶片，但始終繞不過高通３Ｇ專利城牆的包圍。 「聯發科在四Ｇ的勝算，絕對比三Ｇ大。」陳慧明說。確實，高通在四Ｇ領域的專利還很分散，出身高通的周漁君絕對比誰都清楚這點，才會做出搶進４Ｇ的決策。 於是，今年四月，聯發科用十．三億元買下瑞典數位訊號處理器（ＤＳＰ）大廠Coresonic AB，「這個技術，是跨進４Ｇ的必要門票，買下這家ＤＳＰ廠，幾乎等同宣示聯發科要進入４Ｇ市場。」至此，蔡明介為聯發科擘畫的新策略方向，已然成形：在 ２Ｇ市場，收購晨星後，逾六成大陸手機晶片在手，可望終止殺價泥巴戰；３Ｇ晶片既然破不了高通的專利包圍，不如直接將戰線拉進４Ｇ這個新藍海。 端午節的周末，外資報告如雪花般寄送到客戶信箱裡，沒有太多意外，外資分析師們都給了這樁購併案掌聲跟正面看法。「電視晶片超過七五％的市占率，大陸手機晶片超過六○％市占率，新聯發科的經濟規模更大，成本管控效率也會更好。」陳慧明在他的第一手報告中如此寫著。 確實，當聯發科購併晨星後，一個ＩＣ設計業的龐然大物現身，超過上萬名的工程師，手機研發團隊規模直逼高通，將讓新聯發科更具競爭力。 六月二十四日，炎熱的午後，本刊透過電話聯繫上蔡明介，儘管沒有對購併案做進一步評論，話筒另一端的他，傳來的語氣再堅定不過，打造新聯發科的雄心表露無 遺：「我要將新聯發科帶往一條國際大廠的路，這就是我們努力的方向。」大、小M糾纏多年，最後結為親家時間 聯發科、晨星交手過程2008/07 晨星收購法國晶片團隊VMTS，間接打入LG供應鏈，並計畫跨足TD手機晶片市場，成為聯發科TD手機晶片最強勁的對手之一。 2008/09 晨星複製聯發科在手機公板的成功模式，引燃殺價戰火。 2009/01 聯發科大客戶三星轉單，電視晶片訂單轉進晨星。 2009/12 聯發科與軟體供應商景發科技共同控告晨星半導體兩名員工侵權，認為員工可能大量複製相關重要軟體及機密文件前往晨星任職。 2010/05 聯發科為捍衛市占率，展開更積極的價格策略，除了MT6253降價外，低階市場的MT6223也降價約一成，以防堵競爭對手展訊和晨星。 2011/01 聯發科離職員工跳槽到晨星，並洩漏商業機密，經法院一審判決洩密有罪，處以9個月刑期，准予易科罰金27萬元，聯發科認為判決太輕，提出上訴，2012年上訴遭法院駁回。 2012/03 Andriod在智慧電視和智慧型手機市場成為主流，全球電視晶片龍頭F-晨星（3697）積極卡位，並在上海招募相關人才，與聯發科大搶人才。 2012/06 聯發科宣布收購晨星，「新聯發科」備受市場囑目。 整理：陳兆芬 | ||||||
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庄腳囝仔的百億傳奇 敢於夢想，敢於行動，讓年過30的莊文陽大膽前進中國創業，進而成為中國防曬乳大王。 他以有限的資金經營17年，將公司從３坪大的空間，一路做到員工8000人、年營收10億元人民幣。 莊文陽獨到的經營心法，值得所有台灣企業家借鏡。 製作人．周啟東 撰文．周岐原 攝影．劉咸昌十七年時間，可以做什麼？ 有人研究一門學問，有人追尋一個夢想，更多的人一事無成！如果告訴你，有一位赤手空拳的台灣農村窮小子，以十七年時間賺了超過百億元，你相信嗎？ 這位站在苗栗鄉下翠綠稻田裡的中年男子，就是創造百億元財富的主角。他創立的「丁家宜」品牌，紅遍中國每個鄉鎮、迄今賣出八億瓶洗面乳，相當於每三個中國 人中，就有兩人用過丁家宜洗面乳；若將所有賣出的洗面乳相接起來，足可環繞赤道四圈，是中國國產保養品最大品牌。他，就是前珈儂生化科技、現任英發投資董 事長，「中國防曬乳大王」莊文陽！他不只創造驚人財富，還讓全球最大香水公司捧著上百億元邀他出售品牌，莊文陽如何做到的？他的成功特質又是什麼？ 不甘於平凡 在困苦的農村中成長 立志拚出自己的一片天喜歡穿著黑色衣服的莊文陽，在六月的驕陽下回到苗栗通霄老家，趁著空檔接受︽今周刊︾專訪。一片綠色稻田隔著兩棟房子，一邊是老家， 就像一般鄉下農舍，整理得乾淨整潔，「這是二十年前，用上班賺的錢幫父母整修的，光是屋瓦的錢，都可以再蓋一層房子了！」另一頭是新穎的現代化豪宅，一進 門就是撲鼻的木香。雖是豪宅，但陳設簡單，沒有特別奢華的裝潢，除了木頭地板及牆壁外，「這些都是台灣檜木，非常珍貴的，日本神宮重建都指定要這種木 材！」他興奮地說。 這兩棟房子，是莊文陽人生最重要的里程碑。老家是起點，新宅是人生的高峰，連接這兩棟房子的路，就是由無數失敗及挑戰組成，其間的辛酸與血淚，不足為外人道。 ﹁一位工專畢業的農村青年，未來在哪裡？﹂二十九歲的莊文陽，時常站在通霄老家的稻田中思考這個問題。他當了幾年上班族，用薪水翻修了老家的房子、也買了 車子，但心底就是有一個不安定的聲音呼喊，「我的一生就如此度過了嗎？」莊文陽的父親耕種為生，全家八口人全靠汗水灌溉的稻米過日子，母親養的幾十隻雞， 是少數現金收入來源。但莊文陽小時候很少嘗到鮮美的雞肉，因為養大的雞總是有人來收購。看到雞販掏出一大疊鈔票、只從其中抽出幾張就換走辛苦飼養的雞，他 因此暗自發誓：「我也要成為手握大把現金的有錢人！」 發掘新商機 與中方國營企業合作 雖合夥失利卻受益良多一直想要創業的莊文陽，在九○年開放初期就赴大陸旅遊，一場從北京到廈門的行程，讓他嗅到大陸的發展潛力。一九九三年，幾位朋友合夥到江蘇南京創業，從事藥品及化妝品的原物料貿易，但是事業並不順利。 結束生意回台前夕，莊文陽偶然發現藥房裡有一款名為「面容一洗白」的洗面乳銷路不錯，生意嗅覺靈敏的他，認定這就是值得發展的產品。於是莊文陽成立公司、 和中方芭伊奧公司合資銷售「面容一洗白」，但是中方是國營事業，制度僵化，他提的行銷案常被否決、阻撓，最後莊文陽與台灣合夥人決定退股走人。 儘管合夥失利，莊文陽真正的收穫，是認識中國藥科大學教授丁家宜。當時市面上所有號稱有美白功能的「一洗白」洗面乳，都標榜使用丁家宜的配方，但全部是 「山寨品」。由於丁家宜本人對於授權生產的國營企業績效也不滿意，莊文陽於是親自拜訪丁家宜，雙方一拍即合，決定另組公司，合作生產美白洗面乳。 歷經二次失敗，其他台灣合夥人都決定不玩了。產品專利找到了，但是他卻缺乏資金，只好硬著頭皮回台灣向親友四處借錢，「家中沒有積蓄，兄長還是盡力籌錢， 二姊更是將多年來為人洗頭攢下的錢拿出來借我。看著她長期接觸洗髮精的手，我不禁眼眶一熱！」他在即將出版的自傳︽百萬擦出百億商機︾中透露創業初期的艱 辛。 推洗臉革命 從三坪大的江山開始 親自帶隊跑業務最後抵押了老家房產，終於籌到二十一萬美元和丁家宜任教的學校── 中國藥科大學合資成立珈儂生化科技，把籌碼全部押在第一款產品── 「丁家宜面容一洗白」上。當時，中國對保養品還很陌生，外國的知名保養品也尚未進入中國，一塊肥皂洗臉兼洗澡，﹁台灣以前也是這樣，最後洗面乳全面取代肥 皂，我一定可以推動一場洗臉的革命！」他當時意氣風發地說。 目標雖然遠大，但出發點卻非常寒酸。創立初期會計、採購及業務人員就擠在南京市中國藥科大學一間人員休息室裡辦公，整個空間只有三坪大。莊文陽回憶，「大 概有三個月的時間，我們幾個人就擠在三坪的小房間裡揮汗工作。」產品終於研發出來了，但是通路成了最大的問題，新產品、新公司根本沒有人注意。莊文陽親自 帶隊跑業務，公司就交給大陸人管，西到四川、南到廣州奔波數千公里，但就是沒有人肯代理這項新產品，錢只出不進，終於面臨危機，「好幾次周轉不靈，都是靠 員工借錢才度過難關，我非常感謝他們！」他感性地說。 之所以那麼難打開市場，除了沒有名氣外，莊文陽設下的代理條件，才是發展不順的原因。在台灣、大陸發展品牌的通路費、廣告費，都是生產者必須付出的成本， 但是新公司連生存都有問題，如何燒錢打品牌？於是他逆向思考，決定「代理我的產品必須現金付款，同時代理商還要自己花錢打廣告、打通路！」這個像天方夜譚 的代理模式，當時受到公司員工及合作方的質疑，「路是人走出來的，沒有試，怎麼知道不行？」他回憶道。就在莊文陽幾乎撐不下去時，一位以前在廣州的客戶， 決定接受他的條件，簽約成為華南的代理商，「他每月以現金進貨六萬瓶洗面乳，解了我的燃眉之急。收到第一筆人民幣二十二萬元，公司員工都笑得合不攏嘴！」 九六年三月，「丁家宜面容一洗白」終於在廣東湛江市的藥店、百貨公司上架。代理商在當地主要報紙打出全版丁家宜教授的代言廣告，宣示莊文陽產品的正宗地 位，產品一上市立即被搶購一空。為何這項新產品會一炮而紅？「除了廣告外，民眾更相信學者的人格及專業，有學者以自己的名字親自背書洗臉可以美白，消費者 自然願意買單！」莊文陽分析指出。 他到現場親自看到瘋狂搶貨的景象，把消息帶回給南京還在為下個月貨款發愁的員工，幾乎沒有人敢相信，當天莊文陽請所有員工到餐廳大肆慶祝，每個人都不醉不 歸，一掃一年來的悶氣。回到陽春的辦公室，望著窗外清晨朦朧的稻田，「剩下一個人時，我冷靜回想，這是真的嗎？不是在作夢吧？」他大聲笑出來，終於對家人 有所交代。 新風暴醞釀 代理商倒貨 市場一度深陷崩盤危機已經失敗兩次、幾乎沒有退路的莊文陽，為什麼賭上全部身家？「只要有六成把握，我就衝了。」莊文陽說，一位頻頻回頭的人是出不了遠門的，他已經闖入中國，就一定要冒險一搏，決不瞻前顧後。 空前熱銷，讓莊文陽及珈儂員工沒有時間停下來品嘗成功的滋味。每天被經銷商追著要貨，那段時間，就在蓋廠、擴產及加班趕工中度過。同時，他還要應付每天一 早在門口排隊的代理商，以前莊文陽翻山越嶺四處拜託他們，現在他們反過來爭著代理丁家宜洗面乳，他獨特的代理制度改變了嗎？他的現金買貨代理制度絲毫沒有 改變，而是代理商嗅到了賺錢的商機。「我的代理價七元︵人民幣︶，你（代理商）以十七元賣出去，十元就是你的利潤，花多少廣告預算，代理商自己決定。」莊 文陽分析，知名度一打開，代理商只要買得到貨，就等著坐收現金，自然擠破頭想成為丁家宜的代理商。 當時「丁家宜面容一洗白」市價最高炒到三十二元一瓶，市場幾乎陷入瘋狂。珈儂企業九六年營收就衝上五千萬人民幣︵折合新台幣約一．七億元︶，淨利約一千五 百萬人民幣，稅後淨利率相當於三成。如果以當時匯率計算，珈儂第一年獲利就超過六個股本，連丁家宜本人收到分紅，也吃驚地問莊文陽：「怎麼可以分得這麼 多？」這場爆炸性的成功，讓莊文陽走出失敗的危機，但卻有另一場更大的風暴正在醞釀中。 九六年底，原本銷售紅火的廣東、浙江，突然出現大量低價品，原來是其他省市代理商將貨品越界低價傾銷導致。「有些代理商看廣告沒見效，心裡會怕，不願意投 資，他就把貨倒到已經打下的華南市場，」說到這裡，莊文陽聲音低沉：「兩個主要市場，一下子塞滿低價貨。」眼看市場就要崩盤，此時，莊文陽的對策，大出眾 人意料：他宣布無論高低，珈儂保證以十七元向代理商買回產品！「純粹是義氣，我一定要幫！」然而，幹部集體表示反對，團隊質疑：市面上還有多少流通產品？ 照價收購，可能消耗多少資金？這些問題無人能解。若資金枯竭、大量存貨仍停留在市場，珈儂的經營在第二年就要畫下句點。莊文陽並非一時衝動，他分析：「既 然需求還在，我減少供貨，同時把外面流通的收購部分回來，經過幾個月供需平衡就好了。」 陸幹挑大樑 在地化程度之高 連國台辦都以為是陸資莊文陽獨排眾議，以公司一半流動資金收購存貨，果然讓市況止穩，關於珈儂風雨飄搖的傳言終於消散。事後他感嘆：「這場危機來得正好， 讓我們排除不良代理商，開始直營市場！」危機過後，莊文陽深知廣告戰的效果終有極限，想要主宰市場，業務員仍得全盤掌握實際買氣與地方特性。於是，他從河 北省會石家莊開始培養種子部隊，以人海戰術「掃」遍整座城市。石家莊市區足足有台北市的一．六倍大，莊文陽下令業務員每三人為一組，拿著地圖劃分負責區 域，四處發放試用包和傳單。「他們背著裝滿產品的旅行袋，每人每天都要走完十棟大樓才能下班。」有「鐵血」管理態度的老闆，員工自然不輕鬆。莊文陽重細節 的風格，讓部屬吃過不少苦頭。前珈儂副總林莉透露，莊文陽走進會議室開會時，身高一八○公分的他，偶爾會在門框上方順手一抹，檢查是否有灰塵，這種細膩程 度，讓員工全都繃緊神經。同事私下更稱他是「假日殺手」，因為他專門趁假期到各地督導，走到哪裡都挑出不少缺失。 洗面乳一炮而紅之後，九九年珈儂推出防曬乳，擴大品牌戰線。然而和洗面乳相比，防曬乳的行銷手法缺乏著力點，銷售並不出色。直到○四年才扭轉劣勢，一舉擊 敗對手，並在市場領先至今。當時莊文陽察覺對手的優勢來自大量廣告，疏於經營基層；除了在重點城市派駐業務員，幾乎沒有競爭者認真經營鄉鎮，莊文陽因此決 定從鄉村包圍城市，來一場逆轉勝。 他先比照對手強打廣告，然後朝鄉鎮猛攻。當時珈儂在各地大打人海戰術，一位業務經理比喻：「我們蘇州市的業務，人數約和對手全江蘇省的一樣多！」這群大軍扛著裝滿貨品的背包，深入鄉鎮鋪貨，直接面對消費者，果然大受歡迎。 「那一年，每個省都張貼超過十萬張海報，」這位業務經理難掩興奮：「有一次我沿路鋪貨，正要從街尾的店回頭開車，街頭店裡的貨竟然快賣完了，那老闆當場塞錢，要我隔天趕快補貨！」雙管齊下精準打擊，讓丁家宜防曬乳營收在○四年暴增數倍，一躍成為市場領導品牌。 莊文陽創業路上能夠一路化險為夷，除了他的堅忍及智慧外，大陸幹部其實功不可沒。不像其他台商重用台幹，他從創業初期就聘用陸幹，鮮少用台灣人，「其實不 是我特意如此，而是當初根本請不起台幹，就用陸幹了！」他坦白說。從一開始，所有重要職位幾乎全由陸幹擔任，連財務大任都交給大陸人，即使後期加入外來成 員，台幹占管理階層也不到十分之一。在地化程度之高，連國台辦都不知道這是一家台資企業。林莉充滿自信地說：「丁家宜最大的特點是，在這裡台幹和其他人一 樣，沒有高人一等。」 險釀大災難 陸幹捲款潛逃 淡定冷處理後展開新階段成長管理如此精密，莊文陽卻也曾經因為重用陸幹，險些造成重大傷害。公司創業不久，一位出納因感情問題捲款潛逃，讓內部陷入空前危 機。「他帶走公司大半的現金，但供應商的款項還是要付，我們只能從市場盡量提早收錢，大家都很緊張！」會計胡運惠回憶。「他捲走兩百多萬人民幣，只撂下一 句：『我一周後回來』，」莊文陽淡淡地說：「我沒報警。一周後他真的回來了，我發給他該領的錢，讓他走人。」一場幾乎令公司倒閉的危機，莊文陽怎能如此平 心靜氣？「反正都這樣了，就等等看吧。他只想證明自己能把公司搞垮嘛！」提及這場危機的後續效應，胡運惠仍有些難以置信：「那時我們想，『完了，莊先生不 會再相信當地人了』，但他還是繼續重用我們。」珈儂重整組織架構，終於將代理權收回直營。莊文陽將中國分為八大區，由大區經理管轄約四十位省經理，這五十 人就是他擴張事業的骨幹。他沿用代理獲利制度來激勵這群「地方大員」，業績出色者，不少人年收入衝到三、四十萬人民幣；當年上海古北區房價每平方米僅一． 三萬元，這些經理的年所得幾可在上海市區置產。同時，公司年營收維持三成至四成的高速增長，是全速擴張的時期。 就在珈儂內部整合同時，中國因加入世界貿易組織︵ＷＴＯ︶對外商開放市場，通路版圖大幅洗牌，國際零售巨人一一進駐中國，對製造商收取的上架費持續增加， 獲利形成沉重壓力；國際化妝品大廠也擠進來競爭，丁家宜的營收年增率由以往的三、四成，銳減至一五％。為了突破外在環境限制、追求進一步成長，莊文陽啟動 「一一工程」，目標是仍為處女地的鄉鎮市場。 注入新活力 品牌開始呈現老態 忍痛點頭購併事宜莊文陽坦言，儘管「丁家宜」在消費者心中已經是知名品牌，但這股氣勢僅限於大城市，四線城市與鄉鎮仍是無法鞏固的領域。這一群未建立品牌 忠誠的消費者，是他積極搶攻的對象。「中國有四萬個鄉鎮，我們選一萬個來經營，若每個鄉鎮每月業績一千元人民幣，一年下來就有一．二億元。」但莊文陽不久 即遇到挑戰：基層幹部缺乏執行意願。 莊文陽坦言，隨著成長放緩，丁家宜品牌有日漸老化的現象，幹部越來越難接受有挑戰性的改革。他再度跳上第一線領軍，用盡各種方法，才讓幹部走出舒適圈，進行二度創業。 當年負責西北大區的經理高山回憶：「莊先生告訴我們，雖然這件事從戰術上看比較困難，但戰略上是正確的。」當時莊文陽正籌畫股票回台掛牌，偶然間顧問提到：「上市簡單，上市之後維持才困難。」這句話打動莊文陽，讓他一邊推動轉型，一邊考慮接受購併。 見證企業從草創到茁壯的莊文陽，一想到購併兩個字，心裡就有矛盾的情結。他深知要讓老化品牌年輕並非不可能，但未必能成功，莊文陽終於決定：尋找合適的購併者。 「在永續經營企業和全身而退之間，最後我選擇全身而退！」莊文陽說。當全球最大香水企業科蒂集團（Coty Inc.）○九年表達意願，雙方即進入談判階段。莊文陽選擇科蒂，是因為彼此產品線互補程度最高，一旦結合對員工長期發展有利。雙方經過多次觸礁的拉鋸、 磋商後，莊文陽終於同意出脫所有股權，據大陸媒體報導，這次交易的金額高達四億美元。 一一年底，留任科蒂中國區執行長一年後莊文陽正式去職，莊文陽時代結束了。儘管感傷，莊文陽仍承認：「賣出的時間點是最好時機。」展望未來，這位品牌天王 仍將把焦點投向內需通路事業。他直率地指出：「內需通路還是我的強項！」這位防曬乳大王急流勇退，手中握有大把現金，他如何再創財富傳奇，值得期待。 莊文陽 出生：1961年 現職：英發股權投資企業董事長經歷：珈儂生化科技創辦人 學歷：勤益工專 莊文陽語錄 1 年輕很值錢，但不努力就不值錢。 2 怎麼做和做什麼一樣重要，知道，不等於做到。 3 兄弟不親交友無益，親情倫理，無論在任何時代都是無價至寶。 4 找工作，不要斤斤計較眼前的待遇，要看有沒有發展前景。 5 有60%勝算，就往前衝不要回頭（俗話說：一個頻頻回頭的人，是出不了遠門的）。 6 中國商機無限，危機四伏，許多台商就失敗在無法著地，無法與在地文化融合。 7 大處著眼，小處著手，肯退一步吃小虧，才會有大收穫。 8 熱忱很重要，19世紀的美國思想家愛默生說：「有史以來，沒有任何一項偉大的事業，不是因為熱忱而成功。」9 要做，就要堅持到最後一刻，不要輕言放棄。 10 財富不是永遠的朋友，但朋友是永遠的財富，廣結善緣才能處處是貴人。 丁家宜大事紀 1995 莊文陽成立珈儂企業，以丁家宜為品牌名，開始量產「面容一洗白」洗面乳。 1996 產品大受歡迎，奠定現金交易模式；同年發生代理商傾銷事件。 2003 SARS令公司營收急凍，但疫情過後急速反彈。 2007 推動「一一工程」，執行下鄉推廣銷售。 2010 宣布規畫股票回台上市，後於12月由科蒂集團收購股權2011 莊文陽辭去科蒂大眾產品部中國區CEO職務 | ||||||
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今年64歲的徐重仁退休了！這項人事案由統一企業董事長高清愿的女婿、統一企業總經理羅智先親口宣布，當天徐重仁告假缺席。隨著集團內的功臣與老臣陸續退休，羅智先「大一統」的時代正式來臨。 撰文‧賴琬莉、林讓均 「今天我想藉部落格的文章，正式跟大家分享我的重要訊息｜｜我將從統一超商退休了。」這是統一企業總經理羅智先宣布，由陳瑞堂接任總經理後五個小時，統一超商前總經理徐重仁給公司內部員工的一封信。 打拚三十五年 六百字告別這封張貼在統一超商內部網站，標題為〈珍重再見〉的告別信，隨即在公司內廣為流傳，連門市員工都在討論。 徐重仁在告別信文中感謝董事長高清愿，以及一路走來的夥伴，「我很榮幸在統一超商實現了我的興趣與夢想，讓便利商店的事業，在台灣的零售市場占有重要的地 位，也為消費者帶來了新的生活……，我內心的感恩與感動，不是這些短短的文字所能道盡。」徐重仁幫統一超商打拚三十五年，最後竟是用一封不到六百字的部落 格文章，跟同事告別，讓很多人不捨，甚至有員工還偷偷落淚。 今年的統一超商股東會，不見徐重仁身影，這是一九九七年統一超掛牌上市以來，徐重仁首次缺席，這同時也是他任內最後的一場股東會。這天，徐重仁沒有出現在新任董事名單上，而在隨後召開的董事會上，羅智先宣布由統一超商副總陳瑞堂接任總經理。 二○一二年六月二十一日，六十四歲的徐重仁，正式退出他一手籌畫、打造的統一超商，也終結了統一流通次集團的「徐重仁時代」！ 董事會後，羅智先帶領陳瑞堂召開記者會，宣布統一超商新任總經理人事案，所有明眼人都看出，羅智先「大一統」的時代正式來臨。 除了統一超商總經理人事案外，台南幫大老對︽今周刊︾透露，明年統一企業將廢除總裁、副總裁職位，目前統一企業總裁林蒼生、副總裁林隆義兩人，明年將步徐重仁後塵退休；此外，統一也將修改公司章程，董事會不再設常務董事。 種種跡象顯示，在統一集團「後高清愿時代」，羅智先全面接班已大勢底定，統一集團將逐漸步入羅智先掌權時代；尤其，徐重仁現已退出統一超商，更是讓羅智先掌控的勢力擴及統一流通次集團。 羅智先大一統時代正式來臨徐重仁領軍時的統一流通次集團，以7-ELEVEn為核心，衍生旗下包括星巴克、康是美、無印良品等五十家子公司，去年集團合併營收已超過一八九二．五億元，占統一集團三八八○億元營收近半；因此統一超商被外界視為統一集團最強勢的子公司。 徐重仁戰功彪炳，不僅帶領統一超商成為台灣零售業龍頭，也奠定他「流通教父」地位，外界幾乎把統一超商與徐重仁畫上等號。 因此，當今年股東會前，傳出徐重仁將退出經營團隊的消息，包括統一集團，甚至台南幫內部都私下探聽：「徐總真的要退了嗎？」明定一線主管六十歲須卸任事實 上，在三年前、上一屆統一超商董監改選時，本已申請退休的徐重仁被延聘再留任三年。因為統一集團內部明定，第一線的總經理、副總經理六十歲以後必須卸任， 連統一集團創辦人高清愿都不例外；他在一九八九年，屆滿六十歲就交出統一企業總經理，由林蒼生接棒。 所以，集團內部都知道徐重仁退休是遲早的事情，大家議論紛紛的是，徐重仁卸任統一超商總座後的職位為何？以及為何統一超商新任總經理，不是呼聲最高的統一超商副總兼營運長謝健南，而是陳瑞堂？ 四十七年前，高清愿離開南紡，剛好政府開放設麵粉廠，兩年後，他邀吳修齊與侯雨利家族共同投資，在一九六七年成立統一，出任總經理。這四十多年來，統一已經發展成近四千億元營收的集團。 ○七年，羅智先從統一集團執行副總升任總經理一職，市場解讀高清愿有意將統一的經營大權，交由女婿羅智先負責，但是羅智先的美式管理風格，引發內部雜音；於是如何說服老臣支持，成為羅智先推動統一改革的當務之急。 台南幫大老透露，「先前公司的公文都要經過總裁（林蒼生）簽名，於是到底是要聽林總（總裁），還是羅總（總經理）？難免造成公司員工困惑。」加上林蒼生曾經花一四○○萬元找日本高僧看風水，讓羅智先很不以為然，但關於此事，因林蒼生赴美，本刊截稿前未聯絡上。 前年，高清愿首度缺席統一跟統一超商股東會，幾乎不出席旗下公司股東會，高清愿隱退態勢確立；也就在那一年，羅智先提出成立「投資委員會」，獲得台南紡織董事長鄭高輝，以及台南幫侯雨利家族的侯博裕、侯博明等董事支持。 羅智先將成高清愿下的第一人統一的「投資委員會」（投委會），仿照台塑七人小組，成員包括統一企業董監事成員，加上總裁、副總裁，總共十四人，高清愿獨生女高秀玲也列席旁聽，只要列入統一合併報表公司的人事與重大投資，都要送到投委會討論。 一位投委會成員表示：「統一的轉投資，達三百多家，就像生一大堆孩子，結果孩子做什麼都不知道。我們不是要綁手綁腳，一人（總經理）做判斷，總是會失誤， 要投資，績效也要出來。」根據了解，統一集團投資的生技公司台灣神隆，原本計畫要購併美國的製劑廠，結果遭投委會駁回，可能考慮在台灣設廠；統一超商稽核 長林文慶，本來要繼續兼任統一佳佳董事長，也因被投委會否決而作罷。 統一投資委員會的成立，不僅監督統一轉投資的公司，更是為了徹底解決「總裁與總經理」權責問題，而且明年統一集團廢除總裁職位後，羅智先將是高清愿一人之下，統一集團的最高領導者。 但過去，羅智先對於集團金雞母統一流通次集團，始終使不上力，羅智先與太太、高清愿獨生女高秀玲，曾多次在媒體發表對統一超商的建議與看法。 投委會定調「讓徐重仁退休」七年前，高秀玲在泰國對媒體評論統一超商「太驕傲」、「全家做得比較好」、「國際化不能只用子弟兵」；羅智先在接受記者專訪也 曾說過，「統一超商有兩個問題，一是不管康是美或星巴克，店面都不脫三十到五十坪，跳不開這個格局；再來是如何成功把台灣經驗帶到國外。」可見夫妻兩人非 常關心統一超商的發展問題。 徐重仁是高清愿一手栽培的經理人，他主導的流通次集團遍地開花，版圖橫跨百貨、餐飲、居家、物流、藥妝、文化出版，從台灣一路拓展到中國大陸、菲律賓、越南等地；統一超商去年營收一二二七億元，凌駕母公司統一企業的五一八億元，可以算是集團大功臣。 因此，今年徐重仁退位，就成為羅智先鞏固領導地位的重要關鍵。今年初，統一投委會就針對徐重仁去留討論，「徐重仁今年底就滿六十五歲，若續聘，三年後，就 六十七歲了，應該要給新人機會。」「讓徐重仁退休」是統一投委會大部分成員共識，但最重要還是等高清愿拍板定案，「在等高清愿批的公文下來後，我們五月底 才開會定案。」一位投委會成員透露。不過針對徐重仁退休後的新職務以及接班人選，則有一番討論。 研究過去統一企業歷任總經理退休新職，一九八九年高清愿退休後，轉任統一企業副董事長跟總裁，至二○○三年，吳修齊因年事已高，辭去統一企業董事長，七十 五歲的高清愿才接班董事長；而同一年林蒼生在總經理位置上退休後，則接高清愿遺留的總裁空缺；○七年，林隆義退下總經理職位，轉任統一企業副總裁。 陳瑞堂善守 掌握台灣市場據了解，台南紡織董事長鄭高輝曾建議，統一超商增設副董事長一職，由徐重仁退休後轉任，但遭否決。「統一超商的副董事長，很多人都想當，怎麼也輪不到徐重仁。」一位台南幫大老私下表示。 羅智先強調，徐重仁暫時仍將續任統一超商子公司董事長的職務。目前徐重仁還擔任旗下二十三家轉投資公司董事長、三家子公司副董事長、三十二家子公司董事。而徐重仁在告別信中，也表示會在一些事業體繼續與大家共同努力，預料短期內不會退出統一流通次集團。 而在「統一超商誰當家？」謎底未揭曉前，以統一超商營運長謝健南呼聲最高。謝健南今年五十六歲，同事們習慣稱他「謝老大」。其實論年紀他不算最老，論職位也非最高，之所以被稱為「老大」，與他的親和力與善於協調整合的人格特質有關。 統一超商在7-ELEVEn的本體之外，尚有包括中國、餐飲、流通、營運、物流、支援等六大事業群。而早在徐重仁六十歲退休回聘之後，就已經展開上述事業體布局；並且在統一超商新增「營運長」一職，由謝健南統籌7-ELEVEn與其轉投資事業的整體規畫。 根據了解，徐總對今年統一超商股東會後，不續任總經理應該有心理準備，最近一個月，他開會就交代，後續有什麼事情找「謝老大」。統一超商員工透露。雖然徐重仁沒有明講，但包括統一超商員工，與台南幫關係企業的主管，都一致看好謝健南。 但底牌翻出，跌破許多人眼鏡，最後竟是由陳瑞堂坐上了統一超商總經理寶座。 五十四歲的陳瑞堂，台大經濟系畢業後第一份工作就來到統一流通次集團，當時統一超商全台也不過八十家店。他一路歷任統一租賃、統一超商業務、行銷與營運部主管，其中約有二十年在行銷領域。 儘管陳瑞堂二十八年的資歷堪稱完整，學歷也出色，但翻開統一超商的年報，在統一超商原來的七位副總之中，就屬陳瑞堂的頭銜掛得最少。其他副總掛了多個集團內子公司的「董事長」、「總經理」職務，但陳瑞堂卻格外低調地，只擁有兩個「董事」頭銜。 不若謝健南常在媒體前曝光、個性較為鮮明，陳瑞堂的為人處事相對低調。據統一超商員工形容，陳瑞堂「個性好」、「很授權」，在接任統一超商總經理之後，陳 瑞堂坦言內心的緊張：「擔下這職位，我真的是誠惶誠恐，不能讓『大師兄』（指徐重仁）丟臉！」一位台南幫大老讚賞的說，「這真是一張漂亮的三贏牌。」據指 出，統一投委會評估，台灣市場成熟，交由陳瑞堂守成；而競爭激烈的中國市場，則由戰將謝健南帶頭突圍；這一來，徐重仁子弟兵出線，又破除羅智先接掌的市場 傳言。 法人觀察，統一超商店數超過四八○○家，穩居龍頭寶座，這樣的經濟規模，短期之內不會受到總經理易主影響，只要主力沒有因為其他因素倒貨，股價應該可以穩住。只是，台灣市場早就已經飽和，統一超商未來在中國是否能加快腳步，值得投資者關注。 謝健南善攻 適合坐鎮大陸徐重仁退休，牽動統一超商其他高層人事大風吹。謝健南若派往中國大陸坐鎮，目前負責中國區的黃千里，則恐另有任用；而分別負責餐飲、流通的副 總張簡雲輝與賴南貝，也都屆滿六十歲退休年紀，可能比照徐重仁退位。根據了解，統一超商新一波的人事名單，陳瑞堂將在七月二十七日，報告統一投委會定案後 公布。 針對統一超商人事案，統一企業董事、侯雨利家族的侯博裕表示：「不管誰做，要賺錢最重要。」但不管統一超商總經理是誰，羅智先、高秀玲夫妻，這幾年的確很關心統一超商的發展。一○年，高秀玲進入統一超商董事會，並在去年接任統一超商旗下的統一佳佳董事長。 「羅智先、高秀玲夫妻這一、二年來積極參加統一流通次集團經營月會，有一次，羅智先上台分享心得，說到統一企業在大陸發展漸入佳境，竟然還語帶哽咽，讓大家印象深刻。」一位主管透露。 至於未來決策若有不同意見時，到底該聽誰的話？一位台南幫大老不諱言的說：「聽誰？當然是聽高（高秀玲）、羅（羅智先），尤其阿玲是統一最大股東。」攤開 統一超商財報，高清愿家族的高權投資公司與高秀玲持有的統一企業股權，已逼近六％，高秀玲又持有高權投資逾六成股權，還不算以其他名義買進的持股。 高家取代侯家 躍居最大股東高清愿雖然創辦統一，但一直以打工仔自居，持股從未超過老東家侯家，直到○八年，台南幫旗下的環泥爆發經營權之爭，才有了轉變。 ○八年，從未參與經營的侯雨利長孫侯博義，大賣統一股權轉成環泥股權，以三成持股欲拿下環泥，公司派祭出「全額連記法」成功反擊，雙方撕破臉。侯博義不放棄，加碼持股到五成，同年底捲土重來，以大股東身分提出臨時股東會反撲成功。 「環泥事件看在高老闆眼裡，內心頗為警惕。為鞏固羅智先地位，他這幾年陸續買進統一持股，陸續加碼近一○％，加上侯博義為環泥賣統一，使得侯家持股低於六％，高清愿家族與侯雨利兩大家族，勢力一消一長，高家取代侯家，躍居統一最大股東。」台南幫大老透露。 ○五年，統一企業榮譽董事長吳修齊，九十三歲高齡往生，因此台南幫內部流傳一句名言，「北永慶、南修齊，做到不能做。」今年八十四歲的高清愿，至今仍掛名 統一企業、統一超商等多家集團內重要公司董事長，透過這次統一超商總經理人事布局，再次確立高清愿與總經理女婿羅智先在統一企業的穩固領導地位。 徐重仁的告別信 2012 / 6 / 21 珍重再見 今天我想藉部落格的文章，正式跟大家分享我的重要訊息——我將從統一超商退休了。 事實上，我在60歲的時候即已從超商辦理退休了。由於當時董事會延聘我一任，所以才繼續留下來與大家一起奮鬥，到本月已圓滿完成我的任務。雖然即將離開這個工作35年的地方很令人依依不捨，但在企業的發展上，因為有一棒接一棒的傳承，才能讓公司永續經營與生生不息。 我很榮幸在統一超商實現了我的興趣與夢想，讓便利商店的事業，在台灣的零售市場占有重要的地位，也為消費者帶來了新的生活。而這發展的歷程中，我何其有幸 遇到一位信任與授權的高董事長，還有你們這群夥伴，因為一直以來的相挺與共同奮鬥，才能成就這番事業，共同造就了這樣的歷史，而我內心的感恩與感動，不是 這些短短的文字所能道盡。 我雖卸下了超商的經營工作，但還是會在一些BU（編按：事業體）中繼續與大家共同努力，所以還是能與大家持續的碰面。當然雖然人不在超商，心中卻是與大家 相伴，也絕對是最支持統一超商的義工及大家的好朋友，你們有需要我的協助時，歡迎隨時來找我，我很樂意繼續給予大家幫忙。 接下來的人生，我也要分一些時間給我的家人，也希望繼續參與公益的活動，將自己的人生經驗貢獻給社會，並幫助年輕人實現自我的夢想。 我想超商就像是個大家庭，大家的情感不會因為時空而中斷，我很珍惜與大家共事及相識的緣分，日後希望大家繼續保持聯絡，珍重再見！ 徐重仁 羅智先、高秀玲夫妻 逐步接掌統一集團 1980年代初期 羅智先與高秀玲（統一企業董事長高清愿女兒）結婚1986年 羅智先進入統一企業國外部。 1991年 羅智先進入美國統一旗下的統泰餅乾廠。 1998年 羅智先擔任統一投資副總及董事長特助。 1999年 羅智先擔任統一企業低溫群協理兼行銷企畫室主管。 2002年 羅智先擔任統一企業副總。 2003年 羅智先擔任統一企業執行副總。 2006年 高清愿、高賴環夫婦多次轉讓統一持股，受讓人多是高家的投資公司——高權公司。 2007年 羅智先進入統一董事會，並升任總經理。 2010年 高秀玲出任「高權投資」董事長。 2010年 高清愿逐漸淡出，並首度缺席統一、統一超的股東會。 2010年 高秀玲當選統一超、統一實與台灣神隆的董事。 2011年 高秀玲出任統一流通次集團旗下的「統一佳佳」董事長。 整理：林讓均 60歲後的台南幫企業總經理現職/姓名 退休前職位 退休時間 退休後轉任統一企業董事長高清愿 統一企業總經理 1989年（60歲） 統一企業副董事長、 統一企業總裁台南紡織董事長鄭高輝 台南紡織總經理 1993年（60歲） 台南紡織集團總裁統一企業總裁林蒼生 統一企業總經理 2003年（60歲） 統一企業總裁統一企業副總裁林隆義 統一企業總經理 2004年（65歲） 統一實業副董事長統一超商子公司董事長徐重仁 統一超商總經理 2012年（64歲 ） 尚無安排新職 台南幫家族分合 這幾年，台南幫家族勢力消長，有了重大變化，隨著大老凋零，未來新生代分合，將面臨考驗。 侯雨利是台南幫的金主，吳修齊是侯雨利太太娘家吳烏香的親戚，吳修齊是高清愿的表姊夫，高清愿16歲就在店裡做囝仔工，一路受吳修齊提攜。當時侯雨利的資金結合吳修齊兄弟經營能力，奠定台南幫基礎，日後更開創雄霸食品、流通的統一集團。 侯家目前仍是南紡、環球水泥和統一的大股東，侯雨利的孫子侯博明接掌南紡副董事長兼總經理一職。 過去環泥由侯雨利的女婿顏岫峰經營。2008年，從未參與經營權的侯雨利長孫侯博義，先槓上姑丈顏岫峰，接著又與弟弟侯博明及吳尊賢家族鬧翻，最後以大股東身分提出臨時股東會反撲成功。外界首次以台南幫面臨分裂風暴看待。 太子建設由吳修齊女婿莊南田主導。2009年6月，太子建設因與勤美建設合資買下台中日華金典酒店不良債權，爆發疑似掏空資產，重挫台南幫形象。當時高清愿家族的高權投資與統一企業，無預警退出太子建設董事會。 之後，太子建設改由鄭高輝與侯家主導的「五人小組」進入監督。隔年，太子建設董監改選後，五人小組退場，由新任五名常董組成的「常董會」統籌營運，莊南田掌權時代告終。明年太子建設將董監改選，在台南幫大老運作下，傳出統一企業可能重返太子建設董事會。 （賴琬莉） | ||||||
2011年夏天，京滬高鐵通車前夕，株洲電力機車廠高速牽引研究所所長、院士劉友梅被鐵道部邀請到場。同時被邀請的，還有當年參與高鐵自主研發的七八位老專家——這是2002年高鐵自主研發方案被否定後，他們第一次重聚。
在京滬高鐵通車現場看到CRH380 列車，劉友梅心情複雜。十年前他曾是中國高鐵自主研發的關鍵人物。2003年，前鐵道部部長劉志軍一上任，便力排眾議，叫停已經進行了十年之久的高鐵自主 研發，轉向「以市場換技術」的引進吸收方案，劉友梅與團隊研發的中華之星就此被擋在中國高鐵發展的門外。他至今仍對這一決策耿耿於懷，但當「看到 （CRH380）車輪在鐵軌上運行平穩」時，仍難抑激動——因為當年中華之星研發時培養的人才後來在各主機廠消化引進技術的過程中發揮了重要作用。
對於中國在這次高鐵的「市場換技術」中到底買到了什麼，他的看法值得一聽：「從知識產權上來講都有提高，但核心技術我們沒能瞭解。」
這在某種意義上像是一個反諷。當年停掉中華之星研發到底對不對？中國在這場長達七年的高鐵技術引進之路中需要反思的不僅於此，值得進一步思考的 是：自主研發與技術引進應是什麼關係？什麼樣的產品應該自主研發，什麼樣的可以走技術引進道路？作為一種手段，「以市場換技術」本身並沒有錯，但如何換， 才能以儘可能小的代價來換取最大的收益，而不至於被技術所捆綁？
自主研發非閉門造車
在中華之星之前，中國已研發出一系列准高速車型，包括先鋒、藍箭、奧星和中原之星等
中國高鐵最初走的是自主研發之路。早在1990年，鐵道部即就中國高鐵發展模式和規劃立項。傅志寰是中國高鐵自主研發路線的支持者。從1998 年到2002年，在傅志寰任鐵道部部長時期，包括南京浦鎮車輛廠、鐵道部株洲電力機車研究所（即後來的南車株洲電力機車研究所有限公司，下稱南車株洲所 ——編者注）和長春客車廠在內的幾家國內火車製造廠商都曾致力於更高速度的動車研發，但參與人員不多，規模不大，投入資金亦有限。用劉友梅的話說，「是在 一窮二白的情況下堅持。」
很多人將中華之星視為中國高鐵自主研發的代表，在劉友梅等老鐵路人看來，這是一種誤解。中國當時已研發出一系列准高速車型（即時速160到 200公里），包括先鋒、藍箭、奧星和中原之星等，其中先鋒、奧星和中原之星走的都是動力分散路線（動力分散在幾個車廂，由駕駛員通過中央電腦控制），而 藍箭則走的是動力集中路線（動力集中在列車兩端）。
先鋒號電動車組2000年由南京浦鎮研製；同年，株洲所、長春客車廠等研製出了藍箭；2001年，南車株洲所又先後研製出奧星和中原之星電動車組。這些試驗車型中，平穩性最好的是藍箭，鐵道部訂購過一批，至今仍在廣深線運行。奧星也曾出口至哈薩克斯坦。
2001年4月，鐵道部下達「時速270公里高速列車設計任務書」，劉友梅是總設計師。走動力集中路線的中華之星正式開始研發。任務書規定要生 產時速200公里以上列車並最終達到年產15列的能力。這是當時國家計委批准的研發項目，調集了包括南車株洲所、北車、鐵科院等12家企業在內的國內頂尖 科研力量，國家投入1.3億元財政支持。
2003年，最高運營速度為時速270公里的中華之星投入秦沈客運專線試運行，被譽為中國第一列具有自主知識產權的高速動車。
但參與專家都表示，當年的自主研發並非閉門造車，也包含技術引進、吸收和消化。與劉志軍後來的大規模引進主要區別在於，「這種技術引進是小批量的，以國內研發人員為主，注重的是引進後的學習和吸收，提高再創新」。
以2001年開始研製的中華之星為例，它在動力系統、制動系統和轉向架等關鍵領域完成了系統集成和技術自主，但很多關鍵零部件從國外進口。
總設計師劉友梅直言不諱：「高速受電弓、真空斷路器、GTO器件、去離子水泵、高速軸承和螺桿空氣壓縮機等都是從國外進口，可以彌補國產器件工藝製造的不足。」 一位當年參與先鋒號和中華之星號研製的鐵科院老專家也坦承：「當時我們的方針是在引進的同時，自己研製。」
更重要的一點在於，當年的自主研發雖也有國家統籌規劃，相關項目被列入國家「八五」「九五」計劃，但總體而言，屬企業行為，甚至在南京浦鎮、株洲電力機車廠和長春客車廠及鐵科院等車輛廠商和院所間形成了科研競賽。
出局
「高鐵這麼猛地上，技術人員沒有這個膽量，政客有」
不過，這種以我為主的摸索式的研發為時漫長，國內科研人員的成長亦需時日，在吸收國外技術的基礎上製造出動車僅是第一步，使其成熟並投入商業運 營則需更長的時間。以2001年9月出廠的中原之星為例，它曾在京廣鐵路的鄭州站與武昌站之間運行，但運營時故障頻發。一位當年曾在鄭州局車輛段工作過的 鐵路業內人員回憶說：「當時在車上的感覺很不舒服，頭暈。列車製造時沒有考慮整車的震動頻率跟固定頻率不吻合，出現高頻震動。」運營期間，車經常跑半截就 壞，乘客和客運段工作人員都怨聲載道。運行僅半年後，中原之星即因維修成本過高停駛。藍箭在廣深線上運行時也暴露出故障率高的問題。
但如果不是劉志軍堅持，這條以技術引進為基礎、國內主機廠和研究所的自主研發之路，還會緩慢而堅定地走下去。如此，就不會有之後席捲全國的高鐵大躍進，中國現在也不至於為被認為「一百年都很難收回成本」的數萬億高鐵投資而苦惱。
在公開否定中華之星的研討會之前，劉志軍曾組織了一次專家評審會，據一位與會專家回憶，當時出席會議的是參與研製中原之星的幾位南北車的總工程 師。劉志軍做工作，讓他們以製造商的名義說中原之星存在種種問題。會上，多位工程師按指示發了言，只有南車株洲所的工程師保持沉默。不聽話的株洲所後來為 此付出了代價。
在2003年9月19日到20日吉林長春召開的「高速動車組專家研討會」上，中華之星被評價為「與國外先進水平相比，在技術水平、產品成熟程度 和可靠性等方面還存在較明顯差距」。這一結論給中華之星判了死刑。就在這次會上，鐵道部明確將從國外引進時速200公里動車組和300公里以上高速動車 組。在很多參與自主研發的老專家看來，這次所謂的專家論證只是一場政治秀。「他把需要的專家請過來，完全沒有廣泛徵詢意見，是政治決定路線。」之所以要全 盤否定已有研發成果，大舉從國外購買和引進技術，是劉志軍等不及要啟動高鐵建設。
「動車發展是其政治生涯的跳板，他等不及漫長的自主研發。」事隔多年，一位曾參與研製先鋒號的鐵科院老專家回憶往事，對劉志軍頗有怨言。眾所周 知，日本人花了30年才將列車時速從210公里提升到300公里。劉友梅也認為，技術差距的確存在，但高速鐵路的科研創新不可能快，技術消化吸收需要時 間，車輛穩定運行考核也需要時間，路基沉降更需要時間。「高鐵這麼猛地上，技術人員沒有這個膽量，政客有。」
2004年，在鐵道部組織的時速200公里的動車組項目採購招標中，川崎重工、阿爾斯通和龐巴迪等中標。
而中國自主研發的中華之星一開始就被排除在招標之外，因為招標要求「擁有成熟的時速200公里鐵路動車組設計和製造技術的或有國外合作方技術支 持的中國製造企業（含中外合資企業）」，此前中華之星已被鐵道部組織的研討會界定為不成熟技術。此外，中華之星走的是動力集中路線，最多只能八編組，不符 合鐵道部要多載人的要求，也成為其出局的原因之一。2005年8月雖經52名院士聯名給國務院上書勉強獲得試運行資格，卻在一年後被鐵道部以發現螺栓鬆動 為由徹底封存。
不過，當初參與研發的一批人才，後來在南車四方和北車長客中都成了消化吸收國外高鐵技術的骨幹。
全能業主
在技術引進中，鐵道部既是招標方案的設計者，也是業主，最後還是高鐵技術引進的主體
2003年的中國，爭論了十餘年的京滬高鐵還沒有在發改委正式立項。中央層面也沒有下決心要大建動輒投資上百億、千億的高鐵，但中國應該發展高 鐵技術則有共識。從當時中國的情況和高鐵發展狀況看，高鐵研發很可以慢慢來。但劉志軍思路明確，就是要通過「系統性引進」發達國家成熟技術，快速推動國內 高鐵建設。對他來說，技術引進只是手段，快速發展高鐵才是目的。
他用以吸引外國廠商的第一個單子是「時速200公里動車組招標」，2004年8月，鐵道部拋出了120列動車的訂單，這些車將用於鐵路第六次大 提速。這原本是此前自主研發並已有生產製造能力的藍箭、奧星們已經達到的速度，但它們和中華之星一樣，根本連參與招標的機會都沒有。
2003年上半年，發改委和鐵道部聯合制定技術引進的具體實施方案，起初發改委負責方案設計，鐵道部負責具體工作。在上世紀90年代末，發改委的前身國家計委曾主導了地鐵技術的引進。
其時，張曙光已被劉志軍調回鐵道部，並負責高鐵技術引進工作。張曙光最初還經常找到發改委產業協調司的人探討怎麼跟老外斗，怎麼能夠拿到技術。到了2003年下半年，鐵道部逐漸擺脫髮改委的控制。
當時發改委有一個優惠政策，高鐵實現國產化率要求後，在財稅或進口關稅方面有補貼和獎勵，鐵道部表示不要這個獎勵。「那時他們的想法是，我不要 你的獎勵也不受你的控制。」一位發改委人士猜測說。隨後，國務院下通知，明文規定由鐵道部負責高鐵技術引進，發改委配合。之後，國務院設立了技術車輛專業 委員會,鐵道部也成立了以時任鐵道部運輸局長的張曙光牽頭的動車組項目聯合辦公室（下稱動聯辦）。
主導權就此易位，而發改委的角色完全邊緣化，最後，用一位發改委官員的話說，「連方案也不讓我們審查了」——強勢的鐵道部擺脫了它的最後一位監督者。
隨之變形的是技術引進方案。在之前的地鐵技術引進中，國家計委只負責設計和審查招標方案，並監督招標過程，招標權限下放給地鐵業主。引進技術的 主體是企業，企業自行尋找合作夥伴，談合作方案，再聯合投標。為實現技術引進，發改委在地鐵招標方案中設計了項目總負責和技術總負責。如有外方參加，技術 總負責開始往往由外方擔任，過段時間後，發改委會在招標中加入由中方擔任技術總負責的條款，以此推進外方對中方的技術轉讓。不過地鐵招標方案中沒有排除純 中資企業的參與。由於地鐵業主是地方政府，較為分散，從招標起就實現了充分競爭和市場選擇。據一位當時參與的官員稱，地鐵技術引進沒有花國家財政一分錢， 但經過十年逐漸消化吸收了80%左右的技術。
而在高鐵技術引進過程中，中央卻給鐵道部撥了十多億元專項經費，供鐵道部引進車體製造、牽引、轉向架和制動這四項核心技術。不過，據財新記者瞭 解，鐵道部在三次招標中共花了23億人民幣支付技術費。其中CRH1因為是合資廠生產，沒有技術轉讓費；CRH2的技術轉讓費約6億人民幣；CRH3的技 術轉讓費8000萬歐元（約8億人民幣），CRH5的技術轉讓費為9億元。
和發改委不同的是，鐵道部在這場招標中扮演了全能的角色，既是招標方案的設計者，也是業主，最後還是高鐵技術引進的主體。
還在第一次動車招標前，張曙光先把國內幾十家列車生產企業召集在一起，稱引進動車組技術事關國家和民族利益，明確只由南車四方股份和北車長客股份兩家與國外廠商談判，其他企業一概不准與外方接觸。
此後,在鐵道部分配下,國內重點機車製造企業分別受讓了世界各國的先進技術：法國阿爾斯通公司的技術轉讓給長春軌道客車股份有限公司；日本川崎重工的技術給了南車；加拿大龐巴迪公司的技術對應青島的中外合資企業BSP；德國西門子公司的技術受讓給唐山機車車輛廠等等。
傅志寰時代自主研發的主力軍南車株洲所，在技術引進中被排除在外。據當時參與鐵道部談判的人士回憶：「第一輪技術引進都是國內企業和國外企業組 成的聯合體，南車株洲所當時還不想放棄自主研發，沒有主動參與，當發現不參與就沒有訂單時，才在鐵道部和西門子再次談判時積極申請，但劉志軍堅決反對，以 南車集團不能壟斷200、300公里以上平台為名，將西門子的300公里平台分配給了當時技術力量遠不如南車株洲所的北車唐山軌道客車廠。」
自此，在中國高鐵高速發展的時代，原本整車生產技術力量最強的南車株洲所出局，只能做部分配套件，不得不拓展地鐵市場求存。但具有反諷意味的 是，它旗下的株洲時代最終成了CRH380A的牽引系統供應商——牽引系統被認為是動車研發的三大關鍵系統之一。而北車唐山廠和長春客車廠生產的 CRH380B對西門子技術的消化吸收不足，在京滬高鐵上運營後因故障率分別高達百萬公里10.46次和27.36次而被迫召回，最終還是請西門子專家才 解決難題。
「引進關鍵技術的竟是鐵道部，鐵道部引進技術後分配給企業。而不是把這筆錢分給國內技術領先企業，讓企業作為主體自主引進技術。鐵道部有消化吸 收的能力嗎？難道有幾間屋子存放圖紙就可以？」上述發改委人士認為，從招標開始，鐵道部的角色定位就發生了偏差，其全能角色必然滋生權力尋租。
23億？近千億？數萬億？
「實際上是個人為操縱的市場，沒有利用市場的競爭機制去做事情」
其時，鐵道部這種集中統一全面主導的談判方式曾被大肆鼓吹，至今也仍被很多鐵路業內人士認為有可取之處。
在2006年第三次高鐵招標中擔任鐵道部技術引進談判技術顧問的吳俊勇回憶說，「談判中鐵道部佔據了主導。所有外商都要直接和鐵道部談，中國企 業和市場被整合到一起，如果我們不讓步，對方一點辦法都沒有。我們一個個磨，讓四家外商來競爭。」據他介紹，鐵道部當時組織了業內專家組成六個談判小組， 而張曙光本身也是鐵道部高鐵技術引進消化吸收辦公室的主任，每晚都會來各組瞭解進展情況，價格及最終拍板都由鐵道部領導做。
德國西門子的例子被用來證明這種談判策略的成功。據多位參與談判的人士回憶，西門子公司最初態度強硬，開價為每列原型車3.5億元人民幣，技術 轉讓費3.9億歐元。到招標前一夜，西門子仍不肯讓步。鐵道部首席談判代表張曙光則堅定表示，如果原型車價格不降到2.5億元人民幣以下，技術轉讓費不降 到1.5億歐元以下，肯定出局。結果西門子果然無緣第一次動車招標。到再次競標時，西門子不僅原型車每列價格降到2.5億元人民幣，還以8000萬歐元價 格轉讓了關鍵技術。吳俊勇稱，僅此一個項目，「就節省了90億元人民幣的採購成本」。
但這只是第一筆費用。西門子的收益遠不止此。2009年3月16日，鐵道部與中國北車集團旗下的唐山軌道客車公司（下稱北車唐山）和長春軌道客 車股份公司（下稱北車長客）、以及中國鐵道科學研究院正式簽署合同，以392億元採購100列新一代高速動車組。不過，中國北車仍需從西門子購買整車及零 部件，西門子因此獲得7.5億歐元（約70億元人民幣）的訂單。至今北車仍需從西門子採購牽引系統中的核心部件。
而控制系統則主要由德國克諾爾壟斷。2004年底，克諾爾遠東有限公司在蘇州高新區設立公司，2010年底收入近35億元，淨利7.7億元。中國在七年的消化吸收後關鍵零部件仍依賴進口。市場換技術不像鐵道部宣稱的那般成功。
放到更大的場景下看，在這種由鐵道部完全控制的招標之下，企業淪為佈景，投標權和訂單完全依賴鐵道部分配，而鐵道部官員的權力卻被無限放大，張 曙光負責的動聯辦日後更成為一人之下、萬人之上，動輒主宰上千億生意的核心。張曙光的談判能力，實際上來源於由鐵道部強行啟動的高鐵大市場。
2004年，國務院審議通過國家《中長期鐵路網規劃》，確定到2020年，全國鐵路營業里程達到10萬公里，主要繁忙幹線實現客貨分線。該《規劃》首次確立了「四縱四橫」的客運專線網，涉及改建及新建線路約2.8萬公里。客運專線的速度被確定為200公里及以上。
但到了劉志軍這裡，客運專線即等同於高鐵，在實際建設中，客運專線的速度都被調整到了時速300公里以上。2008年，鐵道部再度修改《中長期鐵路網規劃》，將鐵路營業里程從10萬公里又增加到了12萬公里。劉志軍獲得了更大的運籌空間。
2005年10月，「時速300公里動車組」的項目招標啟動，招標引進的動車組準備在新建客運專線上使用。2006年初，川崎重工、阿爾斯通、 龐巴迪和西門子四家外國巨頭通過與南車、北車下屬企業合作中標，合同中既包括車輛採購，也包括技術引進。採購從整車採購向零部件採購逐步推進，最終實現國 內組裝，而中方要為買下原型車圖紙及外方指導單獨付費。
2006年11月，鐵道部開始進行國內第一條新建高速鐵路京津城際項目招標，最終以西門子為首的德國企業聯合體以120億元人民幣價格中標。與 前兩次不同的是，這次競標企業要負責包括線路建設和動車在內的整個工程。工程巨大，鐵道部在談判中的目標是拿到300公里以上的最先進技術。
在日後鐵道部對上匯報和對外宣傳中，這場斥巨資的技術引進被描述為只花了17億就買到了世界最先進的高鐵技術，再然後中國高鐵便被貼上了自主研發和國產化的標籤，到2010年CRH380下線時，鐵道部即宣稱中國已擁有了百分百的高鐵列車自主知識產權。
這是一種刻意包裝的說法，隱患在後面。「劉志軍的成功之處在於發掘了時速200公里以上高鐵的市場需求，並加快速度提供這種產品的供給，但鐵道 部不能既控制供給也控制需求。這把高鐵變成了一個人為操縱的市場，沒有利用市場競爭機制去做事。而人的慾望必然膨脹。」前述發改委人士評價說。
中國為了這種「系統性引進」到底花了多少錢？原國家科委科技幹部局局長、科技部研究中心研究員金履忠提供了另一種算法：截至2006年底，鐵道 部通過三次動車大招標，共購買了法國、德國、日本的高速列車280列（其中160列為時速200公里，120列為時速300公里），共計人民幣553億 元。加上購買1098台機車（電力機車420台和內燃機車678台）的人民幣305億元和技術轉讓費5億美元，鐵道部總共花了900億元（折合110億美 元）。相比之下，韓國花的錢要少得多。金履忠撰文介紹，同樣是後來者的韓國用了21億美元購買了法國的時速300公里高速列車46列，不但得到了包括核心 技術在內的全部技術，還直接參與法國下一代高速列車開發，獲得出口高速列車的權利。
中國的潛在代價還不止於此。鐵道部在技術引進談判中的強勢源於劉志軍在中國強行啟動了一個前所未有的高鐵大市場。中國在2006年前後大規模啟 動高鐵建設，鐵路建設資金年年加碼。2006年是2088億元，2007年為2520億元，2008年為3000多億元，2009年6000多億 元，2010年已增至7000多億元。這些資金主要來自國內借款，而銀行之所以願意借錢亦是看中政府發展高鐵的決心。在很多專家看來，大部分高鐵線路特別 是經濟不發達地區的高鐵線路缺乏經濟合理性，不可能盈利。世行2010年7月的報告即稱中國大規模發展高鐵的經驗很難為別國效仿。
據鐵道部財報顯示，2006年到2012年一季度，鐵道部的淨資產從8623億元增至15786億元，增長1.8倍，而同期負債則從6401億 元增加到24298億元，增加了3.8倍。尤其是2008年到2011年大力興建高鐵期間，總負債的年複合增長率高達41%。中國經濟因此承受重荷。中國 社會科學院金融重點實驗室主任劉煜輝撰文稱，截至2010年底，鐵道部負債（不包含國開行貸款1720億）1.72萬億，佔GDP的4.3%。
令包括劉友梅、金履忠、臧其吉在內的很多老一代鐵路專家扼腕嘆息的是，自主創新與技術引進並不矛盾，並非非此即彼，而中國也並非沒有自主研發實力，原本不必啟動一個如此龐大的計划來「市場換技術」。
原科技部研究中心研究員金履忠舉例說，中國在20年前曾花3億美元從歐洲五十赫茲集團引進150台8K機車及全套技術，經過消化吸收再創新，中 國的「韶山」系列機車質量達到世界先進水平，中國鐵路因此在幾年內實現了五次大提速，這些國產機車及「韶山」機車的硅元件至今仍大量出口，在國際高端市場 與ABB等跨國公司競爭。
假以時日，藍箭、中華之星等未必不能成功投入商業化運營。但劉志軍們卻相信，中國可以以更快速度創造奇蹟。
知其然不知其所以然
「技術引進只需要知道是什麼，出口需要知道為什麼」
2007年，在高鐵技術引進三年後，張曙光公開宣佈技術引進的成果：「經過近三年消化吸收，中國已完全掌握了動車組九大關鍵技術及十項主要配套 技術。時速200公里動車組的國產化程度達到70%以上。這個級別的動車組一共採購了160列，其中整車進口只有6列，散件進口國內總裝12列，其他 142列全部由掌握了國外技術的國內企業製造。」
在張曙光的描述中，市場換技術成就斐然：短短三年時間，國內企業就掌握了時速200公里以上動車組的工業化製造技術，比起傅志寰時代的高鐵自主研發速度，不可同日而語。奧妙何在？
鐵道部在技術引進方式中規定，國內企業必須和國外企業合作才可拿到訂單，國產化進程則分為三個階段：原裝進口整車、從國外進口零部件進行散件組 裝、國內企業吸收技術後自主生產。至於哪些企業能與國外合作，接近張曙光的人士透露張曙光曾私下講，非核心的十大配套技術，選擇國內哪個廠家由他說了算； 但九大關鍵部件的生產，要上面定，得選擇技術能力較強的國企。「這是不能吃回扣的領域。」上述人士說。
那麼，中國真的通過這個三步驟完全掌握了高鐵製造的關鍵技術嗎？
阿爾斯通、西門子等多位當年參與技術轉讓的技術人員在接受財新採訪時都認為這種說法過於誇大，因為當年的技術引進合同沒有轉讓關鍵零部件的設計 技術，轉讓的只是製造工藝——即外方轉讓給中方安裝圖紙，外方派人教中方如何組裝。此外，所謂的技術轉讓合同還包含大量原裝進口配件的採購——一位在南車 集團任職的副總工程師直言不諱：「實際上是核心部件採購合同。」
這位副總工程師說：「高鐵速度從300公里提升到350公里的過程中，我們是做了一些自主改進工作，把引進電機的設計余量利用起來，增大了牽引電機的功率，自然就能把車速提上來。但一下子把設計余量全部用掉，沒有實踐檢驗，會不會出問題沒有人知道。」
財新記者採訪的多名技術專家證實，中國確實從技術引進中學到了不少先進的製造工藝，比如銲接精度有了很大提升，也能造出車來。但如北京大學政府管理學院教授路風所說，自主創新的關鍵在於那些看不見摸不著的緘默知識的積累和獲得。
一位參與動車引進工作的技術工程師舉例說，我們可以按外方圖紙生產轉向架、電機、變壓器，用外方的核心零部件組裝變流器和自動控制系統，卻不知 道頭型的設計依據、原理，不知道加寬車體有沒有風險，得不到車體的原始設計計算書，得不到轉向架的關鍵參數和升級改進方法，也得不到電機和變壓器的電磁 場、熱場、力場的計算機多維協同仿真技術，更不知結構可靠性的設計方法、檢驗標準和相關材料疲勞特性數據庫，自動控制系統的軟件源代碼等，「這些看似最基 礎的東西，卻是最關鍵的，我們都沒有通過引進獲得」。
換句話說，經過數年培育，中國確實已經擁有了動車規模化生產和製造能力，但張曙光宣稱的由中國企業自主生產的動車，關鍵零部件仍從國外進口，只 是在中國完成組裝，這才短短幾年實現幾百輛動車下線——這與汽車領域如出一轍，而汽車領域的市場換技術已被普遍認為是失敗的試驗。劉志軍時代高鐵技術跨越 式發展的秘密即在於此。
至於很多鐵路人唸唸不忘的高鐵出口，一位發改委的權威人士在接受財新記者採訪時暗示絕無可能，原因無他，「技術引進只需要知道是什麼，出口需要知道為什麼。」中國現有能力達不到。
從財新記者獲得的一份鐵道部與西門子2005年底簽訂的京津城際60列CRH3的採購合同可知，當時鐵道部和西門子唐車聯合體簽訂的訂單一共60列車，3列整車進口，57列組裝。
整個合同金額120億元。其中，付給西門子的採購金額約60億元，其餘59億元付給唐車。另有1億是唐車付的部分技術轉讓費，主要是人員培訓費用和資料費用。此外，鐵道部還向西門子單獨支付了8000萬歐元技術轉讓費。
鐵道部給西門子的60億元包括三台8編組整車及進口零部件。整車合2.5億元一列，共7.5億元人民幣。零部件合同價5.14億歐元，合人民幣50餘億元。
西門子承諾向中方合作夥伴——北車唐車、永濟電機廠和鐵道部研究院提供技術轉讓支持。唐車將承擔其餘57列列車的生產，第一階段國產率30%， 第二階段50%，最終達到70%。全部列車使用中國品牌，即CRH3。這款車的制動系統由德國克諾爾提供，牽引系統由西門子提供，只在最後一列車上裝了 ABB大同公司的牽引變壓器。制動和牽引系統是動車中最關鍵的三大技術之一。克諾爾僅為CRH3提供製動系統和車輛門系統就賺了5億歐元——是其成立 100餘年來單筆最大訂單。
在西門子的技術人員看來，CRH380B就是在CRH3的平台上製造出來的，除了車頭沒什麼變化。
CRH380A國產化水分較CRH380B要少，牽引電機、牽引變壓器由南車株洲電機有限公司、永濟新時速電機電器有限責任公司提供，牽引變流 器、電氣控制、電氣通訊則由株洲南車時代和北車大同機車提供。但制動件仍主要由克諾爾在蘇州的工廠供應，也有少部分由中國鐵科院機車車輛研究所和南京浦鎮 海泰制動設備有限公司提供。劉友梅介紹，在京滬高鐵實際運行中，CRH380A的穩定性遠較CRH380B要好，初期測算的故障率只有百萬公里1.46 次。
國產化率注水
從西門子進口的佔總金額近一半的原裝進口零部件，因在國內組裝，就算在國產化率裡
「國產化率」是中國政府部門鍾愛的指標之一，用以衡量國內技術水平。高鐵也是如此。2007年、2008年高鐵跨越式發展之際，上海鐵路局300公里以上動車組國產化率高達75％；京滬高鐵動車組國產化率高達85％等新聞隨處可見。
國產化率被發改委用於地鐵技術引進之中，主要目的是加快技術引進進程和降低購買原型車成本。高鐵中是否也有同樣功效？
在前述西門子合同裡，清晰規定了國產化率：「整車進口不能超過5％；進口大散件不能超過15％，技術轉讓後，國內生產和組裝的零件不能低於80％。」不過，那部分金額近一半的原裝進口零部件，因在國內組裝，算在國產化率裡。
據財新記者瞭解，國產化指標由廠家向鐵道部自主申報，算法各異，沒什麼審查。一家國內牽引變壓器企業即以人民幣結算比例來計算國產化率。國外獨資企業只要在國內建廠生產零配件，也算國產化。國外原件進口至國內組裝再銷售，即完成一次國產化變身。
在核心技術配套廠商選擇上，鐵道部擁有絕對話語權。很多此前沒有相關經驗的新生產企業通過關係進入高鐵領域，因此成了劉志軍時代的奇景。丁書苗控制的山西智奇即是一例，通過與意大利公司合資，從無經驗的智奇戰勝了馬鋼等傳統輪對廠商，成為高鐵輪對的獨家供應商。
以轉向架的重要零部件枕梁為例，全世界只有一家能生產，價格昂貴。鐵道部在安排國產化引進時，選擇了此前沒有相關生產經驗的青島威奧軌道集團 （詳見本刊2012年第2期「最牛高鐵供貨商威奧浮沉記」）。「為了國產化，設置了三步走：先讓威奧組裝，第二步國外企業交給威奧鑄造技術，第三步威奧再 生產。但實際上，現在這三步都還沒進行，本來直接可以發到長客廠的組裝好的枕梁，要先發到青島威奧，讓那裡的工人看看，再發給長客。」一位曾在西門子 CRH3項目組工作的技術人員戲謔說：「國產化就像把其他地方的大閘蟹放到陽澄湖的水裡洗洗，就變成了陽澄湖大閘蟹。」
在十大配套技術中，因為技術含量不高，投入較少，許多民營企業都想借此擠入高鐵領域。在這些領域，張曙光擁有極大話語權，「點裝」和偽國產化盛 行。一位發改委官員說，憑關係進來的民營企業不願花大力氣引進技術，真正實現技術轉讓，要支付技術轉讓費，建廠房上設備還要有足夠的科研投入，需要大量投 資。他們一般就是從國外買來零部件組裝，不需要懂技術也能賺到錢。
在鐵路這個封閉的圈子中，一旦捆綁了利益關係，外面的企業就很難進來，因此技術能力很難在競爭中提高。比如高鐵輪對由此前並無經驗的智奇壟斷之 後，就是在從國外進口已經冶煉好的鋼，粗加工後賣給鐵道部。智奇的實際控制人是與劉志軍和張曙光均關係密切的山西女商人丁書苗。而另一家國內企業山西晉西 車軸研製出了空心車軸，有供應地鐵和出口的業績，卻進入無門。
直到2011年的「7·23」動車事故之後，鐵道部才意識到了裝門面式的國產化並不可取，不再盲目要求主機廠和供應商強化國產化率。
控制與反控制
羅生門背後，採購金額揭示牽引等核心技術並未被中國吸收
國產化確實帶來了成本的降低。鐵道部曾要求動車造價每年降低10%。CRH2由南車從川崎引進，原型車購買價約為1.78億元，2007年下 線。據南車公告的訂單計算，2010年10月其生產的CRH2造價約為1.21億元，降幅約為32%。但北車的造價較高，降價效果沒這麼明顯。
從零部件看，越是關鍵部件越難降價，降價幅度較大的是內裝領域。以CRH3為例，青島羅美威奧在2006年的報價單顯示，玻璃鋼件單件價格在國產化第二階段後降幅為20%。
在一位西門子的技術人員看來，列車核心技術只有三大部分：牽引系統、轉向架和制動系統。其中，最關鍵的是牽引系統，像「列車的心臟一樣」。這些技術外方既不打算降價，也不會轉讓。
牽引系統中只有部分零部件如牽引電機，技術含量相對較低，國產化時引入的廠商較多，降幅較大。CRH2的牽引電機在國產化第二階段降了12.5%。
整個牽引系統中，最核心、技術含量最高的是軟件系統，多位業內專家表示，西門子、川崎、阿爾斯通都沒有轉讓這一技術。「只有掌握了列車控制系 統，才能設置各個部件的參數，才有真正的設計能力。這是他們多年研發成果，不可能拱手讓人。」前述西門子技術人員表示。唐車一位技術人員說，現在聲稱國內 自主研發的CRH380B系列車型，一旦列車運行出現問題，還要靠西門子。「軟件的升級版要西門子做，試驗數據也需反饋給西門子總部。修改週期很長。」
牽引系統這樣的關鍵技術佔到一列動車總價的多少呢？20％-30％。其中列車自動控制系統又佔整個牽引系統的一半以上，利潤最高。原西門子採購部人士坦言：「現在西門子採購部就是靠賣牽引系統賺錢。」阿爾斯通也是如此。
與牽引系統一樣，被外方視為賴以生存之本的制動系統也沒有實行技術轉讓，而是由外方在中國的合資廠生產。「合資廠更不存在技術轉讓，中方連圖紙可能都看不到。」高鐵製動系統由克諾爾壟斷，核心技術沒有轉讓。
三大系統中籤訂了技術轉讓合同的是轉向架製造，只賣安裝圖紙，不講設計原理，中方知其然不知所以然。一位參與引進人士透露，長客曾向西門子請教轉向架參數為什麼這樣設置，西門子專家就打馬虎眼。現在轉向架的構件是在長客銲接，其餘零部件在國外買。
南車株洲一位工程師比喻說：「通過購買幾家外國公司的動車組，我們買到了四條魚，但沒有買到釣魚技術和方法，自動控制系統的關鍵零部件還得進口，控制軟件源代碼從來不在轉讓範圍。」
在高鐵技術引進中，中方創造和讓出了龐大的市場，但真正在金字塔頂端賺取高額利潤的還是外國廠商，他們通過控制核心技術和關鍵零配件掌握主動 權。甚至在其他一些不重要的配套領域，因中方技術實力不足，大頭也被外國企業拿走。以VIP座椅為例，2009年成立的上海元通，和鐵道部簽訂了1萬個 VIP座椅的生產訂單，同時與美國公司進行技術合作。據元通的人稱：「美方要求苛刻，觸動器、控制器和私密罩等核心配件，前1000個座椅必須從美國公司 購買；其中，私密罩要求前3000個必須從美方購買。在所謂技術合作中，中方變成了總包商，賺取加工費。」
不過，在自詡為百分百自主知識產權的CRH380上，鐵道部一直刻意淡化技術引進的色彩。2009年3月16日，在鐵道部與北車、鐵科院簽訂的 100列 CRH380 BL系列新一代高速動車組採購合同現場，西門子沒有出現。但幾天後，西門子的官方網站卻掛出「100列高速列車的合同中，西門子獲得價值7.5億歐元份 額」的消息。鐵道部隨後否認與西門子簽訂合同，西門子則堅持表示並未轉讓核心技術。西門子的訂單來自北車向其採購牽引系統。在總價392億人民幣的合同 中，西門子約佔20％。這場羅生門中，採購金額揭示了牽引等核心技術並未被中方吸收。
從完全不信任到不反對
2008年底鐵道部領導開始支持國內企業搞自主研發，株洲所翻身
最具反諷意味的是，因堅持自主研發路線被劉志軍排擠的南車株洲所出現在了南車製造的CRH380 AL系列的供貨商名單中，且供應的是最關鍵的牽引系統。劉友梅稱，株洲所完整提供了包括網絡控制系統在內的CRH380AL牽引系統。
雖然中華之星被塵封，技術和人才積累還在，這些遺產在技術引進階段派上了用場。南車株洲所2007年時與西門子成立合資公司STEZ做DJ4機 車，株洲所按照DJ4機車的尺寸和功能嘗試做對等開發（即在沒有外方提供圖紙的情況下模仿設計，可實現完全替換）。這種做法被西門子的技術人員貶為：「株 洲所偷偷摸摸地學我們的技術。」
株洲所做出來的牽引系統和大功率電機最初沒有進入動車，但在地鐵上等來了機會。上海地鐵一號線的車輛原來引進的西門子，2006年使用壽命到期 後要改造，西門子要價很高。2007年他們找到株洲所，株洲所的電機和驅動系統就此裝到了上海地鐵機車上，運轉良好。從此在城市軌道交通上打開局面，近年 其牽引系統在國內地鐵市場頻頻中標。
在動車CRH380A上，最初有一個核心部件IGBT芯片必須從國外購買。據一位發改委官員透露，這個問題後來也通過收購解決。2008年10月，株洲所下屬的企業株洲南車時代收購全球知名半導體器件獨立供應商、加拿大上市公司——Dynex Power Inc 75%的股權，獲取了IGBT的研發及製造技術。
與此同時，鐵道部對株洲所的態度也變了。因為應用環境改變，線路、供電環境、信號環境、氣候環境和國外有很大的不同，2006年到2007年動車組組裝完投入運營之初產生了很多問題。
掌握技術的外方在解決問題過程中並不合作。以CRH5為例，調試階段經常莫名其妙停車，後來發現自動網絡控制程序有漏洞，需要阿爾斯通的人來解 決，但阿爾斯通員工不像國內鐵路員工，鐵道部一聲令下就沒日沒夜加班，解決一個問題週期特別長。同樣的問題也出在引進的西門子的CRH3型車上。
急於讓高鐵投入運營的鐵道部為此非常頭疼，於是把鐵科院等各大研究所都找去解決問題。鐵道部意識到只有國內企業技術能力上來後，在外國公司面前才能有真正話語權。
一位株洲所工程師說：「後來鐵道部領導私下也都知道株洲所還在做自主研發，但會上不再提，不反對。有這樣一個轉變過程，從完全不信任國內企業到不反對國內企業搞自主研發，再到2008年底鐵道部領導開始集體支持國內企業搞自主研發。」
三個「Crazy（瘋狂）」
時速350到380，只是吃掉全部安全冗餘，一直將油門踩到底
從2004年到2011年，中國人通過「系統性的引進和開發」獲得了時速300公里以上列車的規模生產能力。這個速度令人吃驚亦令合作者擔心。
2004年8月的動車招標，阿爾斯通是中標廠商之一，獲得60組高速列車訂單。2004年10月10日，鐵道部和阿爾斯通正式簽訂總值6.2億 歐元的合同。阿爾斯通轉讓了7項高速列車關鍵技術，3組列車在意大利工廠組裝；另有6組以散件形式付運，由中方組裝；其餘51組通過技術轉移，由長客在國 內生產。
當時阿爾斯通技術小組的人回憶，鐵道部要求2007年4月18日調速時，CRH5必須上線，時間相當緊迫。「這是不可違抗的政治命令，鐵道部的人甚至說只要那天上線能跑一天，以後停也可以。但一旦京哈線運營，怎麼可能停？」
當時從阿爾斯通引進的是時速200公里的技術，但鐵道部要求運行速度必須達到每小時250公里。「實驗速度可以達到，但這不是最佳運行速度，相 當於一直將油門踩到底跑，對列車使用壽命的損害是很大的。」阿爾斯通方面的項目經理認為這是不可能完成的任務，為此辭職，在辭職郵件中，他用了三個 「Crazy（瘋狂）形容」:「這是在一個瘋狂的時代，瘋狂國度裡發生的瘋狂的事。」
CRH5型車下線後沒有經過調試即匆匆上線，到京哈線運營。按照常規，一列車的調試時間應是生產週期的三分之一，即一列車三年生產完，要用一年 時間調試。「第一列車在線上實驗的時間最長。調試注重細節，要看車的制動距離，緊急制動的話，需要多久。」上述技術人員說。未經調試即上線運營的 CRH5，在運行幾天後，因故障停在半路，乘客怨聲載道。當時車上的一位阿爾斯通技術人員羞愧難當。而因制動系統、空調系統以及列車自動門故障，CRH5 的故障率高於CRH1和CRH2，鐵道部自此不再和阿爾斯通合作。
加快油門跑的結果導致CRH5型車從2007年開始，轉向架就出現問題，長客要求阿爾斯通的人返修，並質問阿爾斯通使用壽命30年的車為何現在就出故障？「阿爾斯通只能陪笑臉返修。」上述阿爾斯通技術人員說道。不過，這個轉向架問題並未得到長客的確認。
這並不是在中國高鐵技術引進過程中最瘋狂的事。在很多國外技術人員看來，研製CRH380系列列車更瘋狂。「劉志軍後來有點昏頭了。」參與 CRH380方案討論的一位技術人員回憶說，2009年380項目啟動前，長客技術人員到鐵道部開會，鐵道部領導在會上拍腦瓜要求京滬高鐵在四小時內跑 完，據此一算得到了每小時380公里這個速度——這就是CRH380的由來。
當時日本川崎的專家曾提出，不是每個路段都可按380公里的速度跑。要設計這款車，必須拿出京滬高鐵的線路圖，根據路況研究。但政治導向之下，這些技術問題顯然只是雞毛蒜皮。
「CRH380的技術平台還是CRH3的，速度提升在於功率加大，油門踩到底，吃掉安全冗餘。」一位之前在西門子工作的員工表示。這一判斷得到國內一家機車廠副總工程師的認同。「這樣做也許有問題，也許沒有問題，沒人知道。」
零出口
中國目前惟一算作高速動車出口的案例是今年3月與香港簽署的9列八編組時速350公里的動車組訂單，實際用於廣深鐵路
在很多中外專家看來，中國在高鐵技術引進問題上犯的錯並不在於應該選擇自主研發還是「以市場換技術」，而在於沒有尊重科學規律。
劉志軍為了實現盡快發展高鐵的目的，在仿製過程中沒有安排足夠經費和精力認真消化吸收，雖然搞了一輪又一輪的引進和仿製，許多關鍵技術並沒有吃透。
中國付出如此高昂代價實現的高鐵規模化生產能力有什麼用？看上去，已建成的龐大的國內市場幾乎是惟一消化渠道——截至2011年下半年，中國投 入運營的高速鐵路達到6552營業公里。不過，這個高速奔跑的市場在很長一段時間都不能創造盈利，反而是一個巨大的債務包袱。那麼，中國有能力將高鐵技術 出口嗎？高鐵出口市場有多大？
從CRH380問世以來，中國南車和北車集團就對出口表現出濃厚興趣。美國、俄羅斯、巴西準備興建高速鐵路的消息令中國人躍躍欲試。但專利和「7·23」動車事故暴露的中國高鐵技術問題，是中國高鐵出口海外的最大阻礙。
2010年12月，中國南車曾與通用電氣簽署合作框架協議，兩家公司擬共同投資5000萬美元，在美國成立合資公司，競標美國佛羅里達、加利福尼亞兩州的高鐵項目，他們的競爭對手包括西門子、阿爾斯通以及龐巴迪等。
這一舉動令川崎重工非常緊張，當即著手請律師研究專利問題。西門子中國的一位技術人員表示，當初與中國鐵道部簽訂技術轉讓協議時，合同明文規定 轉讓技術僅限於中國大陸生產的動車組，不能出口海外。鐵科院的一位老專家臧其吉稱：「中國買走的是專利，但知識產權還是外方的，一定條件允許中國生產。」 他認為，CRH380惟一肯定擁有自主知識產權的是車頭設計。
2010年平安證券的一份行業分析報告也指出，南車出口海外應是作為總包商角色，即一些關鍵零配件全球採購，自己難以賺取高額利潤。
此外，也很難想像在海外有一個像中國這麼大的高鐵市場出現。世行2010年的報告指出，儘管巴西、印度、俄羅斯、土耳其、英國和美國等國也開始 考慮投資高鐵，但中國經驗具有特殊性，除人口和城市間距等先天優勢外，政府集中、集合資源建設的能力，以及在幅員遼闊的土地上建設如此大規模項目需要的經 濟規模等在其他國家很難找到。像美國這樣的民主國家要取得公眾同意決定如此大規模的基礎建設更是難上加難。
截至目前，中國時速200公里以上的動車出口為零。南車宣傳部人士證實，中國目前惟一算作高速動車出口的案例是今年3月與香港簽署的9列八編組時速350公里的動車組訂單，這9列車實際用於連接香港和廣東的廣深鐵路。
時速在160-200公里的低速動車組出口則有今年5月交付出口馬來西亞捷運項目的列車，以及2006年青島四方出口伊朗地鐵的列車。其他出口國包括土耳其、斯里蘭卡、突尼斯等。
據南車一位工程師介紹，南北車最近兩三年的出口以城際軌道列車和貨車為主。城軌速度一般在120公里-160公里之間。國內十年前就引進了地鐵技術，平台和後來的動車不是一回事，現在地鐵交流和制動已經實現自主研發。
他還透露，株洲電力機車廠目前正和西門子、北車長客競標馬來西亞捷運的另一段項目，此次競標額30多億元，估計7月底會出結果。
不過，也有些國家希望從中國獲得資金修建高鐵。俄羅斯運輸部部長在接受採訪時就曾明確表示不會從中國購買高鐵機車，但希望中國公司出錢投資其高鐵項目。
被譽為經濟發展「晴雨表」「風向標」的電力、煤炭數據，近期持續低迷，加劇了市場對經濟下滑的擔憂。
根據國家能源局發佈的數據，5月當月全社會用電量4061億千瓦時，同比增長5.2%，增速較4月提高1.5個百分點。不過，前五個月全社會用電量增速仍延續下滑趨勢，同比增長5.8%，今年以來一直維持在個位數。
作為電力上游產業的煤炭，近期庫存不斷創出新高。6月以來，中國最主要的煤炭港秦皇島，港口庫存持續攀升。至6月18日一週，達到945.6萬 噸，超過2008年金融危機期間的最大庫存，也逼近秦皇島港的理論最大庫存。6月25日雖回落至900萬噸以下，但899.2萬噸的庫存仍處於歷史高位。 全國重點電廠存煤一度超過33天，近期維持在28天左右，也屬歷史高位。
與此同時，煤炭價格持續走低。6月21日至6月26日，環渤海地區港口發熱量5500大卡市場動力煤綜合平均價格報收702元/噸，連續第八週 下降，累計下降了85元/噸，且跌幅呈擴大趨勢，最近兩週跌幅分別達到25元/噸和27元/噸，接連刷新該指數發佈以來的最大單周跌幅。
面對低迷的數據，市場普遍擔心需求不足，經濟放緩可能加速。不過，也有分析者指出，在經濟放緩之外，應該注意到中國正在步入重工業後期，經濟結 構的變化也會帶來對用電結構、煤炭需求的變化。加之近期國際煤炭價格走低，進口大增，供求出現逆轉，用這些數據來分析宏觀經濟形勢，數據的可比性要打一些 折扣。
用電增速下台階
過去十年間，中國用電量年均增速超過12%，今年以來增速保持在個位數，與經濟增長放緩直接相關。
中國能源網首席信息官韓曉平對財新記者表示，用電量是實時數據，反映經濟的短期變化，用電量增速下降說明經濟正在放緩。
根據國家能源局的數據，前五個月，全社會用電量同比增長5.8%，上海、湖北、江西三省市甚至出現負增長，遼寧、吉林、浙江、重慶、甘肅等省市增速則低於3%。
由於經濟運行壓力加大，國家能源局初步預計，今年迎峰度夏期間，全國最大電力缺口在1800萬千瓦左右，與往年相比明顯減少，最大缺口占最大用 電負荷的比重不到3%，屬於《有序用電管理辦法》中規定的最輕一級缺電，且持續時間將明顯縮短，影響的電量也將明顯減少。偏緊地區主要集中在浙江、廣東、 江蘇、河北、重慶等地。
國家能源研究會常務理事吳鐘瑚則對財新記者表示，電力需求減少和經濟發展放緩是直接掛鉤的，但也不能將其單純看作是經濟放緩的映射，因為其中也包含了能效提高等正面因素，「從整個宏觀經濟運轉來講，這是一個結構調整的必然階段」。
安信證券電力行業首席分析師張龍在其報告中指出，過去十年用電量高增長的主要原因是，以四大高耗能行業為代表的工業用電增速較高。但目前這一狀況正在發生改變。
分析中國用電量結構，從2011年開始，第三產業用電量增速持續高於第二產業和工業用電量增速，即使在去年一季度，「十一五」節能減排、拉閘限電行動結束四大耗能產業明顯反彈之時，第三產業用電量增速亦高於第二產業及工業用電量3個百分點以上。
今年這一狀況仍在繼續，用電增速整體回落主要體現在工業用電增幅回落上。前五個月，第三產業用電增長12.4%，而第二產業增速僅為3.8%，其中四大耗能產業用電增速更是低至1.4%，僅冶金、建材兩個行業就帶動全社會用電增速回落約3.5個百分點。
與此相關，中國工業內部結構也在發生變化。今年前五個月，中國輕工業增速自1999年以來首次超過重工業。海通證券首席經濟學家李迅雷認為，這或許標誌著1999年開始的這輪重工業化已開始減速，儘管中國整個重工業化的進程還能持續，但也步入了後期階段。
根據國家能源局的數據，目前中國第二產業用電量佔比高達73%，其增加值佔GDP的比重只有47.6%；第三產業用電只佔12%，但增加值佔GDP的比重達到46%。
張龍認為，隨著重工業化進程的放緩，依靠高耗能產業拉動用電量高增長的情形即將結束，中國未來用電量增速將下降一個平台，預計可能在6%左右。
韓曉平則稱，雖然結構變化會導致用電量增速下降，但是，衡量經濟結構變化的電力彈性係數，仍居高不下。
這一係數反映的是電力消費年均增長率與國民經濟年均增長率之間的關係。從2000年開始，中國電力彈性係數超過1，2003年達到峰值 1.56。2008年受奧運停產和金融危機的影響，降至0.58；隨著「4萬億」刺激政策的實施，2009年和2010年反彈至0.78和1.27。以去 年的用電量增速和GDP增速初步測算，2011年或將持平或略有回落。
不過，根據張龍對日本和韓國的研究，重工業階段結束後用電量增速下降的同時，電力彈性係數的變化並不一致，日本下降幅度很大，而韓國則仍保持高位。
與用電量一起被研究者認為可信度較高的經濟「晴雨表」數據——貨運量的變化，或也可印證中國開始步入用電量增速放緩階段。今年前五個月，中國貨 物運輸量和貨物周轉量分別同比增長12.1%和10.5%，較去年同期分別回落1.6個和3.3個百分點，回落幅度遠低於用電量的放緩程度。
煤炭供求反轉
在用電量增速放緩的同時，作為電力上游產業的煤炭，一改此前數年供不應求的局面，供求關係出現反轉，價格也不斷下降。
國家能源局煤炭司副司長魏鵬遠在迎峰度夏發佈會上表示，煤炭供給比以往有明顯改善，迎峰度夏期間，煤炭需求量會有所增加，但是供應能力還是有保證的，預計不會出現緊張的態勢。
中國煤炭運銷協會運行處處長李昕則在近期召開的2012年海上南北航線煤炭運輸工作座談會上表示，煤炭行業已經呈現寬鬆性平衡的狀況，預計社會總庫存達到3億噸左右，相當於一個月的全國煤炭消費量。
對於供求關係反轉的原因，中信建投證券煤炭分析師李俊松對財新記者表示，由供求兩方面共同決定，一是由於需求不太好；其次，供給增加尤其是煤炭進口增加，也是重要原因，「實際上國際煤價拖著國內煤價往下走」。
需求方面，電力行業不僅需求增速下滑，供應結構也在發生變化。
由於今年全國主要流域來水明顯好於去年同期水平，水力發電扭轉了持續七個月的負增長局面。5月全國水電發電量同比增長31.1%，比4月增長了 52.1%。國家能源局估算，這將減少電煤需求約800萬噸。與此同時，火力發電則連續兩個月出現同比負增長，5月同比下降1.5%。
韓曉平告訴財新記者，電力對煤的需求佔總需求一半左右，鋼鐵、水泥、建材等其他下游產業的需求也在減少。
根據光大證券彙總的數據，與去年同期相比，合成氨產量同比增速有所加快，生鐵產量同比增速略有放緩，而水泥的增速則由去年的20%左右大幅回落至個位數。
而中國煤炭資源網的統計則顯示，今年前四個月，全國煤炭銷量同比增長8.2%，較去年同期加速2.3個百分點，但前五個月，煤炭鐵路總運量同比僅增加5.1%，較去年同期回落7.2個百分點。
供給方面，由於國際市場煤炭價格低於國內，進口量大增，國內產量也在增加，「如果看遠一些，下半年還會有很多小礦要投產，」李俊松稱。
中國煤炭工業協會會長王顯政援引快報數據稱，今年前五個月，全國煤炭產量15.6億噸，同比增長6%左右。煤炭淨進口1.07億噸，增加4800萬噸，同比增速高達81.7%。
海通證券煤炭行業分析師劉惠瑩認為，今年每月進口煤數量平均達到2000萬噸以上，這足以改變國內沿海煤炭市場的供求形勢。「在經濟增速放緩的情況下，進口煤給國內煤炭市場帶來的影響將更加突出。」
供求關係發生變化之時，再簡單憑藉庫存來判斷經濟形勢難免會出現偏差。「即使經濟轉好，前兩年那樣的緊缺也很難出現，」李俊松稱，高耗能產業開 始衰退，新興產業崛起，結構性的變化會影響煤炭的需求彈性，而最近數年煤炭投資增加很快，供求關係會慢慢好轉，「煤炭相對於宏觀經濟波動的彈性幅度也會下 降」。█
中國人玩紅酒投資不過三四年時間，如今，很多人開始後悔了。
杭州富隆酒窖負責人謝偉是期酒投資客中的「聰明人」。過去幾年，他在期酒上下了大本錢。2010年12月3日，就在很多中國人看好即將出爐的 2010年期酒價格之時，他卻逆市而動，將手頭所有期酒全部出貨。「當時連銀行都開始發行一年期的紅酒理財產品了，這足以說明市場過熱。」謝龍對財新記者 回憶稱，神態頗為自得。
如今，對於很多當時高位入市投資2009年、2010年期酒的中國人來說，找人接盤成了最大難題。
雖然迄今為止沒有任何機構能給出有關中國紅酒投資的規模，但業界普遍反映過去三年，正是來自中國的資金湧入國際紅酒市場，大幅推高了紅酒價格。 從2006年至2010年，紅酒投資指數幾次跑贏黃金指數，投資回報率達到30%。法國名莊拉菲各年份期酒價格翻了近8倍，現貨市場在各級經銷商不斷轉手 加價下，到消費者手中的價格也翻上了幾十倍。
今年5月底的2011年期酒價格公佈出現戲劇化一幕。在香港亞太Vinexpo酒展的一次晚宴上，全場800多位賓客中很多人的手機同時響起，拉菲集團通過短信方式通知酒商和中介小拉菲和杜哈米隆古堡酒的價格，全場嘩然。
雖然這兩種酒受年份影響小，但定價也意外地出現了下跌。尤其是這樣的價格發佈方式，令和法國名莊有多年生意往來的經銷商們都感覺太過傲慢。
二三級的法國酒莊，這些年已被動輒買空整個酒莊的中國投資客們「燒暈了」。但幾大一級名莊仍試圖維持傳承百年的驕傲與矜持。他們不喜歡中國投機 客帶來的巨大的市場衝擊，他們想借葡萄品質較弱的2011年期酒，擠出市場投資泡沫。4月以來，法國波爾多各大名莊相繼發佈了2011年期酒價格，價格下 調幅度高達40%到50%，令中國紅酒投資界驚愕。實際上，預兆早已出現，自2011年中秋之後的紅酒現貨市場已開始悄然退燒，銷售下滑，價格緩降。
紅酒投資泡沫將破的擔憂開始在業界流傳。各種「利空」分析出籠：紅酒投資缺乏退出機制、國內現貨交易受到假酒和走私酒雙重擠壓、期酒價格越來越 透明壓縮了部分投機者的利潤空間等等，這些早已存在的問題，過去被激情高漲的投資客們忽略。在中國的紅酒投資狂潮中，各類紅酒投資基金、理財產品和交易中 心紛紛進場，紅酒投資門檻一降再降。紅酒投資金融化正在醞釀著更大的風險。
在過去幾年，大進大出的中國投資客，給人更多的印象是規則破壞者。「中國投資者剛接觸葡萄酒幾年，他們需要一個學習的過程，也是一個理性回歸的過程。」拉菲集團出口部總裁Michel Negrier在今年5月的中國記者見面會上對財新記者說。多位中國紅酒投資者稱，拉菲的言下之意很明顯，國際紅酒市場不歡迎盲目的「中國錢」，更不歡迎投機者。
無人接盤
「只選名莊酒，買漲不買跌」被中國紅酒投資界奉為投資圭臬。然而，2011年名莊期酒價格一出，給早先火爆的市場當頭棒喝。北京年度葡萄酒俱樂 部營銷經理瞿暉回憶稱，2010年期酒發佈時，法國波爾多各大酒莊的期酒品嚐會上人滿為患，到了擠不進去的地步，其中，絕大多數是黑頭髮黃皮膚的中國人。 到2011年期酒品嚐會時，很多莊主卻發現門可羅雀。
2011年波爾多地區葡萄成色一般，中國人對當年期酒價格回落有所預期，但意外的是價格下滑幅度之大。最受中國投資人追捧的波爾多五大名莊拉菲 （Lafite）、拉圖（Latour）、瑪哥（Margaux）、木桐（Mouton）和奧比安（Haut－Brion）的價格下跌近40%，下跌最嚴 重的是之前中國市場最火爆的拉菲系酒。其中，以中國為最大市場的小拉菲，2011年期酒一級市場價格在900元/瓶，而2010年、2009年的價格高達 1600元/瓶。
波爾多一級名莊帕圖斯（Petrus）所屬公司JP莫意克中國區首席代表張言志對財新記者說，每一年的期酒是一個獨立的投資產品，其最終能否獲利取決於期酒變現貨後的差價。就目前期酒和現貨的差價而言，仍有利潤空間。
「但中國人投資期酒就是只買漲不買跌，投機因素很大，」張言志說。2011年期酒相比2009年和2010年期酒更適合消費，但長線收藏價值較低，投資炒作的空間較小，令喜歡做短線的中國人不再趨之若鶩。
包括張言志在內的多位業內人士指出，期酒投資在國內缺乏退出渠道，2009年和2010年的期酒基本屬於「有價無市」。瞿暉指出，她所在的年度 葡萄酒俱樂部主要針對高端消費人群。即便都是有錢人，他們對期酒的熱情也仍然有限，會員購買的期酒只佔其庫存的很小部分，且主要用於自飲，再轉手的可能性 很小。因此，期酒的最終獲利還是取決於現貨交易。
上海紅酒交易中心市場部總監王家琪告訴財新記者，以前很多投資者利用國內信息不透明，在期酒和現貨間賺取最高達幾十倍的差價。但現在，名莊期酒的價格一出來，各級經銷商和消費者就會知道，想要像以前一樣賺取暴利已經越來越困難。
但現貨市場如今一片蕭條，歐洲經濟持續不振，對高端紅酒的投資消費持續低迷，中國市場也出現銷售下滑。「2011年4月前，現貨市場一直很好，但中國經濟一個急剎，中秋之後，經銷商開始感覺酒走不動了，」謝偉說。
目前，2005年、2006年現貨的價格已經和2009年、2010年期酒價格持平，歐洲市場一度出現期酒高於現貨的價格倒掛現象。在這種情況 下，期酒裝瓶賣成了虧本生意。謝偉指出，對於購買了2009年、2010年高價期酒的大經銷商，現在仍可以支撐，等待過些年價格回升，慢慢消納，但也已經 沒有富餘資金繼續購買2011年期酒。而缺乏銷售渠道的期酒投資散客已經被徹底套牢，即使想低價出貨以維持現金流，但在這普遍看跌的市場，根本無人接手。
一位上海紅酒中介人士對財新記者透露，2008年、2009年、2010年的期酒很多裝瓶後尚在香港儲存，以現在市場價格如果在香港銷售尚可保本，一旦進入內地，加上近50%的高額關稅後基本沒有利潤。他目前手頭還有2008年的期酒，而他並不準備保本出售。
紅酒的運輸儲存需嚴格管理以保證品質，庫存大意味著運輸和存酒的成本都大，另一方面匯率風險也在升高。「期酒投資絕對不是普通投資者可以玩的遊戲，」張言志說。
假酒亂市
現貨市場在迅速降溫。2008年小拉菲在中國零售終端曾最高炒到1.6萬元/瓶，現在跌落至4000多元/瓶。
業內人士分析，除了受到歐洲市場疲軟的聯動影響，假酒和私酒氾濫也是現貨滯銷和價格下跌的因素。此前媒體報導中國一年消費的大小拉菲是其產量的數倍，國內市場假酒氾濫，尤其拉菲等名莊酒更成為仿冒目標。
瞿暉說，國內的仿冒能力十分高超，「會員拿酒過來讓我們看真假，瓶子箱子都和真的一模一樣，不開瓶試酒根本不知道真假。」
上述上海紅酒中介人士對財新記者透露稱，很多溫州人從香港人手中拿貨，同時銷售假酒，雙方心照不宣。和北京、上海很多經銷商以零售為主不同。他們的渠道往往是公司大批團購。「很多店看著沒生意，實際都是靠私人關係賣酒。」
國內媒體一再爆料假酒氾濫，讓很多不懂酒的人不敢再買名莊酒，懂酒的則覺得有失身份。「現在拉菲就是LV，假貨太多，那些用真貨的就覺得沒意思。」瞿暉說，「不到一些講排場，非用不可的場合，很多人其實並不願意消費名莊酒。」
假酒問題讓一貫低調的拉菲也坐不住了。今年5月，拉菲集團在北京召開新聞發佈會，宣佈其官方微博上線。然而業界和媒體都稱拉菲微博上線只是煙霧彈，打假才是真。整場發佈會上，媒體的問題過半是關於打假，而拉菲集團也早有預備，帶來了國內的維權律師一再強調打假決心。
對於國內到底有多少假拉菲？Michel Negrier稱，市面上轉手的拉菲現貨可能是早年存貨或幾經轉手的現貨，因此很難判斷假酒的實際數量。拉菲在中國負責品牌維權的北京集佳律師事務所律師陳丹則指出，中國侵犯拉菲品牌的企業超過百家，在追蹤上十分困難。目前，拉菲已經在國內發起三宗針對假拉菲的訴訟。
陳丹說，相比國內對拉菲正品酒的山寨侵權行為，不通過惟一代理商渠道進入中國的各類走私拉菲對市場的影響更大。中國的知識產權法律框架對水貨幾乎無計可施。她認為，流入國內市場的此類拉菲由於在儲存和運輸上不專業，品質很難保證。
而國內很多低價出售的假酒往往正是以「水貨」的名義在流通。上述上海紅酒中介人士告訴財新記者，他的一位客戶曾經諮詢拉菲，他報價後客戶驚呼價格高，稱其手頭拿到的水貨拉菲才1000多元。「這個價格連進貨價都不可能，肯定是假的，」他說。
假酒和私酒混雜，假酒以私酒的名義低價銷售，這些都讓現貨投資者不敢輕易接受來路不明的酒，名莊酒銷售受到牽連。另一方面，工商系統去年以來全面打擊假酒，業內人士分析，一些酒商只得將假酒快速低價出貨，直接後果是衝擊了整個市場價格。
「中國手法」
瞿暉對財新記者回憶稱，有一個在法國某小產區工作的中國姑娘回國時曾向她描述中國投資客的豪氣，常把只去過一次的酒莊買空。而這個畢業不過兩三 年的小姑娘曾經創下一次銷售四箱貨櫃（一櫃約有1.2萬瓶酒）的記錄，莊主老闆都對她感嘆，稱他自己做酒幾十年，最厲害的時候不過賣出了一箱貨櫃。「法國 很多小莊園主，其實也就是葡萄農民，因為需要現金，倉庫裡存酒本來就不多，見到中國這樣不喝酒還買斷貨的豪客根本不知道如何處理。」瞿暉笑道。
不只是假酒，中國投資客的投資手法令做酒多年的法國農民們措手不及。中國投資客買斷二三級酒莊當年所有存貨的行為在法國很多產區早已不是新聞， 「前兩年，我去波爾多，莊主們都說現在的葡萄酒價格是中國人說了算，」謝偉說。除了那些一級酒莊還能保持驕傲和矜持，二三級酒莊們基本上都被中國「熱錢」 給「燒暈了」。
「中國的手法打亂了歐洲上百年的遊戲規則，」張言志稱。他說2009年、2010年期酒是多年未見的好年份，品質難分伯仲，但2010年期酒卻比2009年期酒價格上揚了20%-30%，就是來自中國的投資起到了決定性作用。
2010年公佈期酒價格普遍較晚，也反映出酒莊對來自亞洲的巨大需求遲疑不決，難以定價。「他們必須要考慮歐洲、北美市場，國際價格炒高了，這些傳統市場就不滿意，酒莊很難做，」香港一名紅酒中介蔡先生指出。
「中國人有錢，但說實話，在波爾多很多產區，中國人的信譽並不好，」波爾多一家名莊中國區負責人對財新記者指出，現在很多酒商都不願意接受來自 中國的認購，因為他們和酒莊合作多年，無論酒好酒差都會訂購，但中國投資人只做短線投機，買漲不買跌，且不講信譽。他透露，過去幾年，中國投資人在波爾多 認購名莊期酒曾出現多起悔單案例。甚至包括一家大型糧油貿易央企，2010年向法國一級酒莊認購了1000萬歐元期酒，但最終沒有付錢交割。另外有一筆比 較大的悔單，是一群溫州投機客沒有兌現3億多元人民幣的認購。
認購期酒到最後成交之間一般有一段時間。在法國，一級酒商和認購者一般往來多年，雙方都是君子協定，「說多少，最後就買多少」。酒莊在定價時也 會參考一線酒商申請的配額。中國投資者認購後不交割的做法，直接後果是讓酒莊調高預期，把定價炒高。但悔單後，酒莊還得自己再找買家。
國內投資人低估了法國酒莊和酒商的定價能力。名酒莊比起小酒莊更加看重品牌形象。2012年4月，拉菲提前公佈大拉菲2011年期酒價格為420歐元/瓶，相較2010年的600歐元/瓶，降幅達到30%。Michel Negrier解釋稱，鑑於2011年葡萄品質一般，拉菲主動下調期酒價格。同期，拉圖莊發佈另一則重磅消息，宣佈從明年開始不再發售期酒。
名莊的各種舉動都顯示出打壓市場泡沫的目的。王家琪分析稱，歐洲北美市場對於負擔高價紅酒已經出現困難。在過去一輪紅酒漲價中，雖然酒莊賺錢，但一級酒商在銷售上並沒有獲得太多利潤。因此這次名莊下調價格也是平衡利潤分配的一個舉措。
「歐洲玩了上百年的生意，不會最後由中國人說了算。現在的降價只是要給中國投機者一個教訓。」蔡先生說。
投資金融化
期酒和現貨投資退燒的同時，2011年相繼推出的紅酒基金、紅酒理財產品以及交易平台的運作模式也開始受到投資人質疑。鼎紅基金是國內首隻紅酒 基金，在2011年9月推出，計劃募資10億元，投資法國波爾多及勃艮第產區紅酒。但接近鼎紅基金的人士向財新記者透露，在首期募資2億元後，一位懂紅酒 的合夥人退出了基金，原因在於這樣的操作方式「完全不懂紅酒，把紅酒當普通金融產品投資」。
紅酒基金並非中國首創，國外很多銀行都有自己的紅酒基金。通常採用的方式是提前兩月按季度贖回，或者提前三個月申請贖回，基金投資緊跟市場動 態。但鼎紅基金最早採用的方式卻是投資有五年封閉期，基金向投資人保證一定的收益率。上述人士分析稱，對於名莊酒投資，其回報一般看前三年，五年封閉期的 做法讓人無法理解。另外，在封閉期內，投資者的資金是否真的用於紅酒投資很難保證，五年後可贖回時的匯率和市場情況是否能兌現基金承諾的收益率更是未知 數。
2011年，國內多家銀行、信託機構牽手紅酒生產企業推出紅酒理財業務。其基本思路和國外期酒投資相仿，但收益方式迥然不同。以招商銀行推出的 一款葡萄酒期酒概念的理財產品為例。投資者支付30萬元，向銀行購買一份紅酒收益權信託理財產品。一年半之後，投資者可選擇兩種方式退出，一是接受中糧集 團回購，預期收益約7.5%；另一種則是兌現紅酒。對於這樣的理財產品，業內人士普遍反映不過是企業以紅酒名義融資，紅酒不是作為投資品，而是抵押 物，7.5%的所謂預期收益相比企業通過銀行或者民間借貸的成本低很多。但紅酒作為抵押物的前提是對其未來走勢的樂觀預期，一旦市場出現大幅波動，其抵押 價值將大打折扣。
除了銀行和信託機構，甚至股票經理人也開始涉足國內紅酒的類期酒投資。一名深圳的股票經理人就開始投資國內某上市紅酒企業的紅酒期貨產品。和國 外期酒年份、裝瓶時間由酒莊說了算不同。投資這個國內紅酒的門檻只要15萬元，客戶可以根據需要要求企業配置不同的葡萄酒，也可以隨時提酒，或委託企業裝 瓶用於銷售。
上述股票經理人指出，現階段很多客戶購買橡木桶紅酒主要還是自用，但他已經開始為紅酒類股票投資客戶配置一部分的紅酒期貨，比例大概在 10%-20%。在他看來，這樣的方式可以作為股票投資的對沖。「只要分析近年白酒市場的走勢，就可以看出白酒股票的漲跌往往快於現貨，因此股票和實物搭 配可以分散風險，」他說。
而這樣的模式卻被多位紅酒投資者所否定，因為國內紅酒期酒缺乏定價機制，即使該酒在品質和稀缺性上有投資價值，但在品牌上也很難獲市場認可，轉手成為問題。一旦裝瓶銷售，加上額外的儲存費用，回報很難保證。「中國的期酒概念很多只是酒廠在自我炒作，」瞿暉說。
除去基金和理財產品，國內開始出現多個紅酒交易平台。上海紅酒交易中心於2011年9月開始試運行，號稱是國內首個、亞洲最大電子化紅酒交易平 台。而此前，國內已有多個紅酒交易平台，包括名莊酒交易所、廣州保稅區國際酒類交易中心以及渤海國際葡萄酒交易所。媒體報導，擬建的交易平台不止三個，各 自都打出了區域最大的旗號。
國際上最受關注的交易平台是建於2000年的倫敦葡萄酒交易所，針對當時葡萄酒價格透明度不高的情況，交易所提供的價格信息和數據很快受到了投 資者青睞，以投資為導向的市場模式，對從2000年開始的國際紅酒價格攀升起到了推波助瀾的作用。交易所負責人接受媒體採訪時曾指出，很多已交易紅酒從英 國出發，繞過大洋又回到了交易所的倉庫，而價格卻已飆升。
上海紅酒交易中心的模式類似於倫敦。王家琪介紹，中心提供170多種名莊酒現貨產品以及主要名莊的期酒產品，因為所有現貨酒均來自於酒莊授權的 代理商，中心可以為投資者保證紅酒的正品。交易中心通過交易手續費獲利，並提供收費的已交易紅酒儲存服務。很多投資者購買紅酒後並非用於消費，而是存於倉 庫中等待升值。王家琪介紹，通常情況下存於倉庫的酒佔到交易量的七成。
但投資者也有擔心，因為酒存在倉庫，同一瓶酒重複交易的可能性增高，給炒作留下空間。而買家一旦要求兌現，交易中心完全可以臨時調酒支付。和銀行類似，紅酒交易中心很少會遇到擠兌的情況。
下一個「紅酒」
業內人士普遍擔心，在國內流動性過熱問題不解決的大前提下，「熱錢」還會流向其他類紅酒投資品。期酒和現貨投資退潮並沒有阻止中國人向紅酒上游產業進發。收購酒莊成為新的潮流。最近消息顯示，上海光明集團入股法國酒商，希望從更上游進入紅酒市場。
香港和上海的紅酒中介從一開始帶人買酒到近年來生意範圍擴大，開始帶人買酒莊。上述上海紅酒中介人士的公司，現在就在做酒莊交易中介。他說，很多中國人不願意僅僅投資酒，還想控制源頭，用酒莊做名氣。
這位中介人士對財新記者透露，投資酒莊的客戶分為兩種，一種是經銷商去上游投資，目的是為了銷售到中國。「有個酒莊控制到手裡，他們可以玩任何花樣。」
還有一種是從其他行業轉來的投資，比如房地產商。張言志稱，他接觸的酒莊購買者中有相當部分是房地產商，買酒莊不為賣酒，而是開發酒莊旅遊。在他看來，由於國內投資回報率差，購買外國酒莊資產不啻為現階段的划算生意。
但也有分析指出，購買酒莊最小投入也得4000萬元，收回成本得好些年，如果對紅酒行業不熟悉，並不一定能實現投資正收益。
香港紅酒中介蔡先生告訴財新記者，近一年來，國內「熱錢」開始將注意力轉移到其他酒類。投資單一麥芽糖威士忌的風潮去年始於美國華爾街，不足一年，敏感的中國投資客已經捕捉到這一訊息，開始四處打聽資源，想要複製紅酒模式。
一名威士忌投資人對財新記者稱，國內現在排名前十位的單一麥芽糖威士忌品牌，很多價格都已經上漲了1.5倍。
做酒類中介多年的蔡先生，已帶不少中國客戶去威士忌酒莊：「他們指著桶說，這個那個不要，其他的全部買了，那個豪氣啊。」他指出，國內現在根本 沒有足夠大的威士忌消費市場，買斷不過是為了囤貨升值。他對國內「熱錢」轉戰各酒類市場的做法很不以為然，「紅酒、酒莊、威士忌，都是炒，完全不管實際價 值。」█
中國聯通淘寶旗艦店、京東商城店、騰訊QQ商城店自今年「五一」長假以來陸續開張。5月底，聯通還舉辦了首屆網購節，推出沃3g預付費20元卡，這些廉價的電話卡通過電子渠道短短一個月即銷售超過40萬張。
去年，聯通電子渠道銷售額已達230億元。聯通電子渠道總經理宗新華對媒體稱，今年以來，聯通電子渠道銷售保持了每天1億元的勢頭，全年目標是確保365億元，力爭達到400億元。
中國聯通官方日前向財新記者確認，中國聯通已將原有的電子渠道部更名為電子商務部，並已發文要求在省地市各級公司均成立電商部，專注電子化銷售服務和電子商務平台運營。這份官方回應對坊間關於聯通「投入3億元用於建設電子商務部」的說法未予否認。
中國聯通試圖從電商中尋求突破與轉型，這是在電信業競爭對手和互聯網雙重擠壓下的一次押寶，也是收權和解決內部派系糾紛的又一次努力。合併網通後的聯通，至今都在艱難地消化著那一場來自外來壓力下的改革。
移動電子商務的重要性，早在幾年前就已被電信業者充分認知。中國三大運營商都在不同場合表達過要做大電商的意願，但各家仍處於摸索階段。多位接 近中國聯通的人士對財新記者稱，目前聯通內部各級管理部門和業務的調整都還未理順，局面比較混亂，電子渠道也只是其實體渠道過於薄弱的被動選擇。不過，對 中國聯通來說，向電商的主動出擊，至少是一條最接近市場的競爭之路。
電商部升級
過去數年間，電信運營商一直在傳統電信服務提供商與電子商務平台之間搖擺不定。
財新記者瞭解到，早在2001年，麥肯錫就受託為聯通設計過一個互聯網電子商務業務計劃。在那份計劃中，電子商務的未來趨勢受到肯定，但直至2008年，聯通才真正啟動電商計劃。
據一份聯通內部電子渠道培訓材料顯示，在過去數年，在所有網絡應用中，商務交易類應用的用戶規模增長速度最快，最顯著的表現是網絡支付用戶年均 增幅超過80％。電子渠道分流電信業務的趨勢也非常明顯，國際上一些大的電信運營商電子渠道業務承載量（主要指充值、繳費、開卡、查詢等業務）已超過 90％。
運營商最先看到的是電子渠道的成本優勢。中國移動的電子渠道建設始於2007年。根據北京移動截至2007年12月的比較，電子渠道平均單筆業務成本為0.19元，實體渠道的平均單筆業務成本為6.53元。但奇怪的是中國移動的電子渠道發展至今波瀾不驚。
中國移動的電子渠道建設一直由業務支撐部門負責，直到去年上半年，總部才新組建了一個處室，專門負責電子渠道建設、維護工作，但在整個業務支撐部門中，這個處室的地位並不突出，目前員工也不過20多人。
三大運營商中，中國聯通在電子渠道上投入的精力最多，組織架構、運作模式也相對較優。2008年，中國聯通和中國網通重組，大聯通成立。對於未 來如何發展、戰略如何佈局，聯通總部遲遲難以定奪。直到2008年底，聯通總部和省分公司派出十幾個人去歐洲調研，發現歐洲運營商都在做電子商務，網絡銷 售渠道十分強大，而實體營業廳規模漸小。「當時就定下來要做電子渠道，先把網上營業廳做好，然後慢慢向電商轉型。」一位聯通總部內部人士對財新記者表示。
2009年年初，聯通集團總經理常小兵在內部會議上表示，要在三年之內爭取將中國聯通的電子渠道做到電信行業第一，再用三年時間做到電子商務行 業的前幾名。業界對此的解讀是，聯通想在中國移動尚未完全發力的電子渠道營銷上尋找突破口。據聯通年報，2011年中國聯通電子渠道完成交易額231億 元，同比增長86%。使用聯通電子渠道的用戶達到1.1億戶，同比翻番。2012年，中國聯通在年度工作規劃中，首次提出「將電子渠道打造成銷售服務的主 渠道」的口號。
上述聯通內部人士對財新記者透露，原中國聯通總部電子渠道中心內設有七個處室，員工約為100多人，隨著此次組織架構升級，更名為電子商務部之後，該部門的人員規模也將擴大至400多人。
收權防腐意外之效
2008年2月，中國聯通最初組建的電子渠道中心採用一級架構、三級運營模式。一級架構指由專業團隊部署建設統一的核心IT系統設施，各省區分 公司僅部署本地化接入、適配等輕量級系統。三級運營則是集團、省級公司、地市級分公司負責電子渠道的運營、服務、推廣等工作。這種模式的特點是IT系統集 中管理，建立全國性的數據庫，聯通總部可以通過後台掌握各省市產品銷售、服務推廣、用戶消費等具體情況，實現統一調配。
據財新記者瞭解，目前中國聯通的一級架構主要包括兩個部分，一是面向消費者的系統，包括www.10010.com、手機營業廳、短信營業廳、 自助終端。另一個是面向實體渠道營業員、代理商的系統。2009年，三大運營商發力3G業務，中國聯通以3G業務為切入點，實現3G業務「六統一」政策， 開始對電子渠道進行改造，面向實體渠道代理商建立了3G電子化銷售管理系統（ESS）。
一位聯通合作企業的負責人向財新記者透露，未來，中國聯通計劃統一2G、固話、寬帶、增值業務等系統，以支撐電子商務系統，並率先在北京、山 東、遼寧、黑龍江、河南、河北六省市進行試點。目前，山東、遼寧、黑龍江已經交割完畢，北京地區正在對ESS系統進行全面的割接升級。至於完成全國割接升 級的時間點則並不確定。
目前，中國聯通正在廣東試點建立移動電子商務平台，試圖在手機上再造一個類似淘寶的平台，通過大流量吸引各類店舖入駐。聯通廣東分公司還成立了 移動支付公司，以支撐移動電子商務。今年年初，廣東聯通率先成立互聯網事業部，下設電子商務部、互聯網服務部、產品運營部等三個一級部門。一位廣東聯通內 部人士對財新記者稱，如果廣東試點成功，總部可能會將移動電子商務基地設在廣東。
一位熟悉中國聯通業務的人士評價稱，一級架構的模式將地方權力收歸總部，強化了總部對全國產品、服務的銷售控制力，同時，還能起到規範市場、預 防腐敗的作用。在2G業務領域，各地有權制定銷售、補貼政策，代理商為了獲得較好政策往往會對各省市負責人進行公關，由此產生巨大尋租空間。3G業務從一 開始就實行一級架構，總部制定政策之後，通過電子渠道ESS系統設定規則、參數，省市很難更改，佣金、補貼更加透明，減少了尋租空間。
雖然聯通電子商務的一級架構增強了總部對地方的控制力，但電子渠道並非萬能，同樣有人為操縱的空間。比如有些地區完不成KPI（關鍵績效指標法，Key Performance Indicator）考核任務時就會出現竄貨現象。
上述熟悉聯通的人士透露，各省市電子渠道負責人會將手機代理商、卡販子叫到一起開會，讓他們在辦卡時從10010網站上購貨，這樣可完成電子渠道的交易額指標，然後卡販子再通過開卡獲得補貼。
但上述聯通總部內部人士則對財新記者直言，建立電子渠道起到了一定的內部「反腐」作用，但其意義絕不僅僅止於此。
不被看好的轉型
就目前而言，聯通的電商分銷模式還只是對一些比較成熟的電子商務網站提供接口，在它們的店上賣聯通的產品；或者對充值繳費給予一定返利，但開卡和合約機的網上銷售規模肯定都小於傳統的實體渠道。
上述聯通總部人士說，「我們已經意識到，在移動互聯網上，能夠獲利的第一是移動支付，第二是電子商務，20元3G卡才剛剛開始，我們的電商還有 很多事情要做。但因為理念不一樣，實現集團和淘寶的整體合作現在還有困難。現在只是省分公司在做試點，未來怎麼走，目前看不太清楚。」
一位聯通省級分公司電子渠道中心負責人認為，聯通向電商轉型的說法並不恰當，電子渠道只是銷售服務的渠道之一。運營商能否做好電商，自己人都擔 心，遑論業外。美銀美林證券發表報告稱，聯通推出低門檻3G卡，是以優惠價格取代補貼等消極銷售方式，有助其持續發展，但將影響收入。
一位互聯網評論人士則指出，「運營商既缺乏做電商的人才，又缺乏做電商的經驗。他們並不是想把電商這塊做得多麼好，只是試水，抱著別人有我也要有的心態。」
一位投資公司分析師則尖銳指出，「聯通只賣手機的話，終端公司開一個網站或者去淘寶開一個商城就可以了，電商要的是規模效應，沒有必要分省建 設。這也說明他們沒想明白，不懂電商。從訂單處理、物流、產品供應來看，聯通從網絡銷售根本賺不到錢，所以其目的還是發展用戶。」
聯通合作方天音通信產品經理劉雨龍則對財新記者坦言，聯通的電子商務並不能給聯通帶去新用戶的增長。通過電商銷售的產品一般都是更新換代較快 的，而卡號、合約機不一樣，誰也不會經常去更換手機號碼。運營商真正比拚的是服務、品牌、網絡覆蓋率以及個性化產品，用戶對於聯通長期以來形成的印象很難 更改，如果聯通不在品牌、服務上下功夫，僅僅依靠電商，很難為其帶來用戶增長。
「個人覺得聯通向電商轉型轉不了，第一，聯通沒有互聯網基因，在傳統體制下，員工都是穿著襯衫西裝的機器人，像螺絲釘一樣中規中矩的運轉，缺乏 互聯網的創意。第二，我覺得聯通在網上做繳費、充值，這個市場前景很好，但要在互聯網上賣合約機、卡號，用戶目前還沒有形成習慣，現在的用戶更願意去京 東、淘寶購買裸機，去實體店購買卡號。」
劉雨龍稱他在美國考察時瞭解到，目前手機、數據卡、合約等網上銷售佔美國運營商整體銷售額也就在10％左右，主要營銷渠道仍是實體店，很難想像國內運營商能做得多好。
熟悉聯通業務的人士也透露，聯通最初建立電子渠道，很大一部分原因是自有實體渠道力量薄弱。中國電信的實體渠道是最多的，大約為中國移動的 1.5倍，聯通的3倍-4倍。2008年聯通與網通合併重組，中國聯通將精力放在兩者的整合上，沒有實力去大規模發展實體渠道，在這種情況下，重點發展電 子渠道無疑是一條出路。
東方證券分析師孟瑋評價稱，現在電子商務的門檻已經很高，要全面進入電子商務領域至少需要10億元資本。運營商的電子商務轉型最重要的是聚焦，即經營自有業務的相關產品，如若全面鋪開去投資，對整體戰略並無好處。
孟瑋認為，聯通向電商轉型之後，可能與實體渠道形成競爭關係，譬如網上營業廳出售的終端、服務往往比實體店便宜，這樣會帶走實體店的客戶。在這 種情況下，如果集團考核的KPI不變，實體渠道與電子渠道的競爭可能會導致聯通電商轉型遭遇瓶頸，用戶發展到一定階段之後遭遇天花板。
艾瑞電子商務諮詢中心總經理傅志勇也認為，聯通做電商只是線下渠道的補充，產品品類單一，只是賣3G終端、套餐，賣的終端主要還是自己的定製 機，並不能給電商行業帶來衝擊。如果聯通的重點是在移動互聯網領域做電子商務，那也許還有機會，因為傳統PC端的電商對移動互聯網還來不及佈局，處於諸侯 混戰的局面。█
一位商業地產圈內人士，在2012年端午節前對財新記者透露，戴德梁行中國區董事、商業地產服務業務主要負責人張家鵬離職，將在海外基金支持下，創建新的商業地產顧問諮詢公司。
張家鵬並不是孤身請辭，追隨他的還有十多名戴德梁行的老員工，一位追隨者向財新記者證實，目前他們都在辦理離職手續，新公司創業者除張家鵬外， 還邀來另外兩位業內資深人士，目前已在某外資基金的支持下，收購了北京的一家商業地產顧問機構，待完成手續、人員整合等工作後，將正式開張。
戴德梁行與和記黃埔、長江實業、新世界、太古地產、恆隆集團等多家港資地產商，是中國商業地產行業最早的淘金者。他們於上世紀90年代中期進入 內地，在北京就開發了東方新天地、三里屯VILLAGE、賽特購物中心等多個地標性商業地產項目。十餘年來，戴德梁行的商舖部由單一招商代理延伸至策劃、 招商、銷售、運營等商業地產全程服務，建立了中國三大區域的服務團隊。這展示了中國商業地產從一線城市擴展到二三線城市，從超市到百貨公司再到現在的購物 中心（SHOPPING MALL）、綜合體的演變歷程。
像張家鵬這樣經歷的人在本土商業地產圈裡並不多：擁有一個或者更多成功的大型綜合體或購物中心的項目經驗，擁有一批關係穩固的商戶資源，能夠完 成從項目策劃到招商、銷售甚至後期運營的一條龍服務。2010年以來，中國商業地產經歷了井噴式增長，人才成為與項目選址同等重要的成功必備要素。商業地 產圈的搶人大戰正在展開。
到處挖牆腳
中國商業地產聯盟副會長兼秘書長王永平對財新記者稱，2010年以來，隨著大量開發商進入商業地產，兩個方向人才需求大增：有商業項目開發經驗 人才，包括項目總經理、設計總監/經理、工程總監/經理等崗位；商業運營管理類人才：包括商業總經理、招商總監/經理、運營總監/經理、購物中心總經理 等。
另據財新記者瞭解，這兩類人才通常來源於幾個渠道：首先是向商業地產轉型較早，近幾年商業項目發展比較快，項目操作較成熟且運營也較成熟的企 業，如萬達、華潤、中糧、凱德置地等公司；其次是國際國內知名商業諮詢機構，如戴德梁行、仲量聯行、第一太平戴維斯、世邦魏理仕等；再有就是從國際和國內 優秀百貨企業成長起來的人才，比如恆隆廣場、銀泰百貨等。
2011年初，商業地產轉型蔚然成風，只要有過萬達廣場、萬象城、大悅城操盤經驗的人，統統成為獵頭的目標、開發商挖牆腳的對象。一位商業地產 基金合夥人向財新記者表示，雖然萬達不願正面承認其人才流失的問題，但目前的現狀是，幾乎所有轉型做商業的大開發商的項目公司裡，都至少有兩三個人是從萬 達挖過來的，有的做設計，有的管運營。
萬達的確成為行業的「黃埔軍校」，為應對自身快速擴張產生的對人才的大量需求，萬達開始建立自己的人才輸出系統——萬達學院。2011年11 月，第一座萬達學院在河北廊坊竣工揭牌並於2012年2月正式開學，可容納3000名學員，萬達計劃每年安排集團高中層管理人員進行系統培訓。
陽光厚土商業地產基金執行董事陳方勇則向財新記者表示，「現在很多開發商還是很天真地認為商業地產和住宅一樣，挖幾個人就能解決問題。實際上，萬達人會的只是萬達那套東西，用在其他項目上不一定奏效。開發商必須磨練出一批自己的團隊。」
陳方勇認為，所有的商業項目都有其獨特的模式，比如同樣在北京朝陽區大望路的十字路口，華貿中心、金地中心、SOHO現代城等各棟物業，各有各 的模式和定位，各有各的生存之道。除萬達廣場外，萬象城、大悅城、凱德來福士廣場也是開發商們競相模仿的對象。但萬象城和大悅城背靠大國企華潤和中糧，財 力雄厚，融資成本低，其開發、運營模式也絕不是其他開發商可以模仿的。而凱德擅長資本化運作，多將商業項目打包上市，在沒有REITS的中國市場，凱德模 式也是學不來的。
陳方勇表示，「兩年左右，中國70%的商業地產項目會死掉，經過一場大洗牌，人員團隊得到歷練，會成長出一批真正實幹的經理人。」
薪酬泡沫
尤里克獵頭諮詢公司對全國20多個城市的商管總經理和招商總監這兩個最具代表性的職位進行了調研，發現2010年以來，商業地產高端人才的流動 性顯著加大，在企業任職三年以上的僅佔40%，薪酬水平也明顯提升。而百貨行業的穩定性相對較好，80%的人才在企業供職三年以上。主要原因是百貨行業這 兩年在業務拓展、業態升級等方面有較大動作。
從2009年至今，商業地產高級人才的薪酬增長水平一直呈較大的上揚態勢。甚至有不少極端案例出現，部分民營企業由於盲目盤下商業項目，缺乏長期願景和人才儲備，往往會選擇用極高的薪水來吸引人才。
「因為現在幾乎所有的房地產開發商都要做商業地產，這塊的人才處於僧多粥少的情況，要價非常高，很多人根本就沒從頭做過一個項目，也敢喊出上百 萬元年薪的高價，人才報酬泡沫非常大。」陳方勇向財新記者透露，他身邊近期被挖角的商業地產管理人才，薪酬增長的幅度都在1倍以上。隨著商業地產迅速發 展，該行業人才的薪酬前景仍十分可觀。
業內一般的薪資結構是固定工資在年薪中佔比為60%-70%，績效浮動獎金佔比為30%-40%，部分外資企業還會另發三個月到五個月工資的年 終獎金。績效獎金跟項目招商情況以及商管總經理管理的門店數量成正比，招商總監的開業節點獎也是其薪資提升的重要部分，這也是多數招商管理類人才會在商業 項目開業後跳槽的原因。
除了開發商，近年來風生水起的商業地產基金也是人才的重要流入地。因為地產調控導致資金鏈緊張，開發商們紛紛開始打造自己的融資平台，大量PE、地產基金的人才需求迅猛增加。
這類既懂商業地產又懂金融投資的複合型人才十分稀缺，來源主要是少數幾個多年前成立地產基金的公司或投資機構，如：金地、復星、凱德等；信託、 保險等金融機構中有過地產投資項目經驗的人才；規範性地產企業中既有項目全盤運作經驗，又有資金管理經驗的分支機構負責人、項目總監等。
一位商業地產基金合夥人向財新記者表示，商業項目的運作難度大於住宅項目，基金管理人需要考慮資產的安全性和穩定的增長性，具有成功項目開發經驗的資金管理部門資深人士以及投行的地產業務管理人才最為上選，但這些人才在目前中國市場上都非常搶手。
基金的薪酬體系多為多賺多得，基金公司一般抽成很少（10%-20%），其餘賺到的錢全部由團隊的人分配，行情好的時候，團隊裡每個人幾乎都能分到幾百萬元。這種激勵機制導致商業地產行業內不少項目操盤高手紛紛投向地產基金的懷抱。
比如原金地集團股份有限公司董事、常務副總裁，兼任金地集團上海地產公司董事長、總經理趙漢忠，他離開金地後即加盟復星，領導一隻專門的商業地 產基金——星浩資本，專注投資開發及運營星光耀城市綜合體。還有原SOHO中國主管銷售業務和人力資源的運營總裁（COO）兼執行董事蘇鑫，他創立了首隻 人民幣商業地產基金高和資本，據財新記者瞭解，有不下五位來自多個知名開發商的管理人才陸續加盟高和資本。
商業地產正成為創業者在下一個黃金十年的掘金場。一旦羽翼豐滿，那些知名項目的運作者就很可能選擇自立門戶創業。像目前國內較領先的商業地產運營商漢博資本，其創始人是原北京世紀金源商城的招商經理，積累了一些客戶和項目經驗後出來創業。
此外，最早進入大陸商業地產行業的一批台灣、香港人也開始出來獨立創業，如上海新天地項目的運營團隊「華夏柏欣」以及當初因上海正大廣場項目一戰成名，之後獨立創業成立的SPACE商業地產顧問公司。█