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去年十一月，微軟（Microsoft）總部發出讓全球員工歡慶的一封信，信中寫著「no more curve, no more ratings（不再分配，不再評分）」，為了促進團隊合作，將取消施行十多年的員工績效分級制度（Stack Ranking）。 《華爾街日報》形容：「這是對過去曾廣受歡迎的制度的重擊。」此制度又稱為強制分配和排名，將員工依據績效排名，固定淘汰墊底者（最後一○％），激勵員工進步。 九○年代，此制度讓微軟引領風騷，它讓微軟能明確量化員工績效，而明星員工也喜歡自己表現可被明確衡量。《財富》（Fortune）五百大企業有三成用過強制排名與分配。 但當蘋果（Apple）和Google掀起劇變，需要跨平台、跨部門合作時，根據《浮華世界》（Vanity Fair）「失落的微軟」一文指出：此制度「有效癱瘓微軟的創新能力。」 支持這套制度的人認為，賞罰分明，才能激勵員工進步。反對者認為，強迫分配對於人力素質提升的邊際效用前兩年最高，但到了第六年邊際效用遞減，員工出於被淘汰的恐懼，將陷入惡性競爭，削弱企業競爭力。 微軟向來將企業策略與人才策略緊密結合，成為哈佛商學院經典個案。現在，這個全球第三大市值的科技公司，試圖在轉型時，發展出管理全球十萬個最聰明腦袋的最適人才策略。 肩負此重任正是微軟全球人力資源執行副總裁麗莎‧布魯默（Lisa Brummel ），去年十一月也正是她宣佈取消這個廣受爭議的制度。 我們邀請她與政治大學IMBA教授李瑞華對談，微軟如何在提倡競爭文化中，創造團隊合作的誘因。以下是對談摘要。 為何不調整KPI就好？兩個都達標的人，難逃被比高下 政治大學IMBA教授李瑞華問（以下簡稱問）：微軟正在進行轉型，績效制度改革是協助轉型的關鍵，為何需要改變？ 微軟全球人力資源執行副總裁布魯默答（以下簡稱答）：改變的原動力都得回到客戶。過去很長一段時間，我們很成功，但是客戶在商業與使用產品行為正在改變，我們不能再用單一產品來吸引他們。 九個月前，當時的微軟執行長鮑爾默（Steve Ballmer）啟動了「one Microsoft」策略，對外給的訊號是，我們是one company（同舟共濟），對內希望傳達，單一產品與單兵作戰是無法成功，我們必須合作，因此績效制度是因應客戶（改變）而做的改變。 問：去年你們取消強制分配時提及，團隊與跨部門合作將是未來的重心，因此不再有排名評等。這是否意味著微軟過去不是one Microsoft？甚至，過度的競爭，讓合作變得很困難？ 答：每個階段我們都會找出適合當時的商業模式和制度，我加入微軟快二十五年了，我真心相信，沒有一個微軟人不願意合作。最挑戰的地方是，現在是跨界限的世界。 你要思考是該給客戶什麼產品？怎麼降低他們轉換障礙？所以現在我們試著打破（部門間的）柱子，增加水平合作機會。 整個決策模式（因應產業）正在改變，特別是在灰色地帶，當（團隊）彼此的目標是衝突的時候，挑戰企業如何設定優先順序，並且做取捨。 每個人都想贏！但是「贏」，對微軟有了不同的定義：更多合作，更以客戶為中心。我想你之後很難再看到微軟大肆慶祝個別產品的成功了。 你會看到我們慶祝跟客戶連結度增強，因此我們改變績效制度，鼓勵新價值。正因為微軟過去太成功了，這會花點時間，在企業依舊成功的時候，改變是很難的事。 問：產業環境改變，單一產品的勝利代表全企業勝利的時代已經過去，促使你提倡團隊合作精神，但是你可以把合作佔KPI（關鍵績效指標）比重拉高，不是也可以達到目的，一定得取消排名？ 答：你可以把團隊合作比重拉高，但最後還是得有條強制的線來做分配，這會是問題。 試想我們都是同一團隊，合作一年都達成目標後，我還是得區分，A員工就是比B員工差，就是得有兩個員工拿到中等分數，但是事實上你們兩人表現的比中等分數要好。 對企業來說，最重要是團隊合作的結果，但是你沒法在強迫分配下，確保這個合作是你所能得到最好的成果。 問：強制排名與分配最大的優點在於可以依能力給予獎酬，一旦取消這個制度，你們如何不失去此做法的優點？ 答：以籃球比喻，贏球與否取決於團隊每個人的努力，我們還是能找出最優秀的明星球員給予最大的獎酬，但是是以團隊合作為標準，而不是單打獨鬥。 我們的新制度叫作「Connect」，一年至少兩次，員工要回答三種問題：一、你是否與他人合作完成工作？二、哪些工作你覺得自己可以有不同的做法？三、接下來你想做哪些事情，協助他人更成功？ 一對一跟主管面談，持續溝通，不斷聚焦你想達成的目標。主管依據什麼給回饋？忘記分數，雙方增加傾聽與對話 問：新制度的基礎在於，你要擁有高超能力的主管與成熟的員工，在新制度下，你覺得適任的主管要有哪些能力？ 答：一、是否給予員工足夠的回饋；二、是否鼓勵他們去跟別人合作。 問：沒有了排名，主管會不會更難給員工回饋？ 答：所有績效制度能發揮作用的關鍵是，主管必須跟部屬有具意義的對話。 很有趣，在排名的世界，你只想知道自己拿幾分；拿到分數後，就不會關心對方說什麼。 沒排名給回饋會變難，但是員工和主管間的互動會增加，必須更傾聽對方，員工才會知道什麼叫作成功。我期望新制度實施後，聽到主管跟員工說：「你這一年表現很棒；我告訴你為何我覺得你這一年表現得很棒，有這些這些例子??。」反而讓員工改進有所依據。 當主管說，我覺得你做得還OK啦！我相信微軟的員工一定會問，「為何你覺得只是OK？」「哪些地方我還需要改進？」 很多企業根本不相信他們主管有能力（區別優劣），因為這風險很大，但只要信任你的主管，就有機會改變。 三、四年之後，也許我會後悔我現在這樣說，但是至少現在我覺得非常自信，我們不需要有任何分數。 問：多數的微軟主管都不會濫用權力，但是如果有某些主管濫權，有沒有監督機制？ 答：我們會看你部門是否有足夠的人被分到最好或者較低的分紅，如果OK，我們就不再過問。但是如果有個部門，所有人都表現得一樣好，我會問原因，當我們覺得理由可以接受，我會接納。我相信有些人可能會無所適從、有些人會遊刃有餘，實施第一年（今年），我們彼此會有很多的溝通和調整。 萬一員工不服氣怎麼辦？透過調查，努力讓最多數人滿意 問：過去主管有一套公開的標準，但是現在就是主管和員工兩人面談，如果有人不服氣怎麼辦？ 答：任何一套績效評比制度都無法讓每個人覺得公平，除非你用極端量化的方式，避免所有主觀判斷，我也不認為我們可以找出讓所有人滿意的制度，只要我們能讓大多數的員工滿意即可。 每次考核結束，我們都會做調查，內容有：「績效面談時，你和主管有沒有良好的溝通？你同意你主管的意見？」 若真有濫權，調離主管職，情節重大者也會開除他。 問：為何是去年取消？你怎麼判定改變的時機？ 答：過去，我們每年增加一、兩萬個員工，近兩、三年人數的成長比較穩定，不再有大量晉陞。每年我們都會有微軟民調，反映希望取消制度的都是績效排名前面的主管，而不是績效落後者，對我來說這是個訊號：優秀的員工不想被制度綁手綁腳。 此外，我們做員工分級評鑑很久了，我有自信即便沒有這制度，我們的主管依舊有能力區別優劣。 問：總結你們取消的判斷標準是：一、主管和員工都夠成熟，會主動追求卓越；二、企業晉陞主管大幅擴張期已過；三、嚴格的篩選培育員工，也確保能維持微軟的績效文化。只是，你們對主管成熟度的判斷，是這制度必須承擔的風險吧？ 答：這是一個大挑戰，我想我們已經準備好，八月我們將首次以新制度決定員工分紅，明年此時，就會知道我們是否做了正確決定。 強迫分配對於人力素質提升的邊際效用前2年最高，改善率為16％，但到了第6年效用遞減，改善率僅剩下1％ 【延伸閱讀】台灣名師觀點 強制排名制度，須搭配配套措施 1980年代有一波「No rating（不分等級）」的實驗，但到了分紅時，還是得要分等級論功行賞，做得不好，反到變成「黑箱作業」。企業是否要實施「強制分配」和「強制分等」，還是要回歸到「考核」的初衷。假如不考核就可以達到把績效和潛能最大化的目的，那就不必「庸人自擾」。但那要有很成熟的企業文化、主管和員工，才能做到。 一般的組織畢竟跟這種理想狀態落差很大，如果員工尚未有自我管理能力、主管對績效的標準不一， 需要採取一些「強制」機制。這是把複雜問題簡單化，短期雖不完美但聊勝於無的標準，長期希望能養成新習慣、新能力。 「強制」必有副作用，台灣或中國企業最常見的副作用是過度競爭，甚至「上有政策、下有對策」，例如東方的溫情主義讓主管不想得罪人，因此讓新人當炮灰，或輪流讓員工當墊底者，有的主管太執著於淘汰最後10％的人，則會懲罰了好部門裡的優秀員工，反而獎賞到平庸部門的才能平平者，造成「A」不一定是真A ，「C」也不一定是真C 。 為了不讓手段變成目的，首先，企業要努力溝通，讓大家清楚「強制」的必要性及目的，還該有配套措施：員工上訴管道、懲罰惡意操作的主管、獎賞有效執行的主管。而且讓大家知道，未來若不強制就能達到目的，必將取消。 同樣， 微軟也為了取消「強制」建立了配套措施，例如強化了「Connect」的反饋機制，增加員工與主管及時的非正式面談等。記得，別為了強制而強制！（文●李瑞華） | ||||||