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考核員工績效 該不該強制排名?

2014-05-19  TCW  
 

 

去年十一月,微軟(Microsoft)總部發出讓全球員工歡慶的一封信,信中寫著「no more curve, no more ratings(不再分配,不再評分)」,為了促進團隊合作,將取消施行十多年的員工績效分級制度(Stack Ranking)。

《華爾街日報》形容:「這是對過去曾廣受歡迎的制度的重擊。」此制度又稱為強制分配和排名,將員工依據績效排名,固定淘汰墊底者(最後一○%),激勵員工進步。

九○年代,此制度讓微軟引領風騷,它讓微軟能明確量化員工績效,而明星員工也喜歡自己表現可被明確衡量。《財富》(Fortune)五百大企業有三成用過強制排名與分配。

但當蘋果(Apple)和Google掀起劇變,需要跨平台、跨部門合作時,根據《浮華世界》(Vanity Fair)「失落的微軟」一文指出:此制度「有效癱瘓微軟的創新能力。」

支持這套制度的人認為,賞罰分明,才能激勵員工進步。反對者認為,強迫分配對於人力素質提升的邊際效用前兩年最高,但到了第六年邊際效用遞減,員工出於被淘汰的恐懼,將陷入惡性競爭,削弱企業競爭力。

微軟向來將企業策略與人才策略緊密結合,成為哈佛商學院經典個案。現在,這個全球第三大市值的科技公司,試圖在轉型時,發展出管理全球十萬個最聰明腦袋的最適人才策略。

肩負此重任正是微軟全球人力資源執行副總裁麗莎‧布魯默(Lisa Brummel ),去年十一月也正是她宣佈取消這個廣受爭議的制度。

我們邀請她與政治大學IMBA教授李瑞華對談,微軟如何在提倡競爭文化中,創造團隊合作的誘因。以下是對談摘要。

為何不調整KPI就好?兩個都達標的人,難逃被比高下

政治大學IMBA教授李瑞華問(以下簡稱問):微軟正在進行轉型,績效制度改革是協助轉型的關鍵,為何需要改變?

微軟全球人力資源執行副總裁布魯默答(以下簡稱答):改變的原動力都得回到客戶。過去很長一段時間,我們很成功,但是客戶在商業與使用產品行為正在改變,我們不能再用單一產品來吸引他們。

九個月前,當時的微軟執行長鮑爾默(Steve Ballmer)啟動了「one Microsoft」策略,對外給的訊號是,我們是one company(同舟共濟),對內希望傳達,單一產品與單兵作戰是無法成功,我們必須合作,因此績效制度是因應客戶(改變)而做的改變。

問:去年你們取消強制分配時提及,團隊與跨部門合作將是未來的重心,因此不再有排名評等。這是否意味著微軟過去不是one Microsoft?甚至,過度的競爭,讓合作變得很困難?

答:每個階段我們都會找出適合當時的商業模式和制度,我加入微軟快二十五年了,我真心相信,沒有一個微軟人不願意合作。最挑戰的地方是,現在是跨界限的世界。

你要思考是該給客戶什麼產品?怎麼降低他們轉換障礙?所以現在我們試著打破(部門間的)柱子,增加水平合作機會。

整個決策模式(因應產業)正在改變,特別是在灰色地帶,當(團隊)彼此的目標是衝突的時候,挑戰企業如何設定優先順序,並且做取捨。

每個人都想贏!但是「贏」,對微軟有了不同的定義:更多合作,更以客戶為中心。我想你之後很難再看到微軟大肆慶祝個別產品的成功了。

你會看到我們慶祝跟客戶連結度增強,因此我們改變績效制度,鼓勵新價值。正因為微軟過去太成功了,這會花點時間,在企業依舊成功的時候,改變是很難的事。

問:產業環境改變,單一產品的勝利代表全企業勝利的時代已經過去,促使你提倡團隊合作精神,但是你可以把合作佔KPI(關鍵績效指標)比重拉高,不是也可以達到目的,一定得取消排名?

答:你可以把團隊合作比重拉高,但最後還是得有條強制的線來做分配,這會是問題。

試想我們都是同一團隊,合作一年都達成目標後,我還是得區分,A員工就是比B員工差,就是得有兩個員工拿到中等分數,但是事實上你們兩人表現的比中等分數要好。

對企業來說,最重要是團隊合作的結果,但是你沒法在強迫分配下,確保這個合作是你所能得到最好的成果。

問:強制排名與分配最大的優點在於可以依能力給予獎酬,一旦取消這個制度,你們如何不失去此做法的優點?

答:以籃球比喻,贏球與否取決於團隊每個人的努力,我們還是能找出最優秀的明星球員給予最大的獎酬,但是是以團隊合作為標準,而不是單打獨鬥。

我們的新制度叫作「Connect」,一年至少兩次,員工要回答三種問題:一、你是否與他人合作完成工作?二、哪些工作你覺得自己可以有不同的做法?三、接下來你想做哪些事情,協助他人更成功?

一對一跟主管面談,持續溝通,不斷聚焦你想達成的目標。主管依據什麼給回饋?忘記分數,雙方增加傾聽與對話

問:新制度的基礎在於,你要擁有高超能力的主管與成熟的員工,在新制度下,你覺得適任的主管要有哪些能力?

答:一、是否給予員工足夠的回饋;二、是否鼓勵他們去跟別人合作。

問:沒有了排名,主管會不會更難給員工回饋?

答:所有績效制度能發揮作用的關鍵是,主管必須跟部屬有具意義的對話。

很有趣,在排名的世界,你只想知道自己拿幾分;拿到分數後,就不會關心對方說什麼。

沒排名給回饋會變難,但是員工和主管間的互動會增加,必須更傾聽對方,員工才會知道什麼叫作成功。我期望新制度實施後,聽到主管跟員工說:「你這一年表現很棒;我告訴你為何我覺得你這一年表現得很棒,有這些這些例子??。」反而讓員工改進有所依據。

當主管說,我覺得你做得還OK啦!我相信微軟的員工一定會問,「為何你覺得只是OK?」「哪些地方我還需要改進?」

很多企業根本不相信他們主管有能力(區別優劣),因為這風險很大,但只要信任你的主管,就有機會改變。

三、四年之後,也許我會後悔我現在這樣說,但是至少現在我覺得非常自信,我們不需要有任何分數。

問:多數的微軟主管都不會濫用權力,但是如果有某些主管濫權,有沒有監督機制?

答:我們會看你部門是否有足夠的人被分到最好或者較低的分紅,如果OK,我們就不再過問。但是如果有個部門,所有人都表現得一樣好,我會問原因,當我們覺得理由可以接受,我會接納。我相信有些人可能會無所適從、有些人會遊刃有餘,實施第一年(今年),我們彼此會有很多的溝通和調整。

萬一員工不服氣怎麼辦?透過調查,努力讓最多數人滿意

問:過去主管有一套公開的標準,但是現在就是主管和員工兩人面談,如果有人不服氣怎麼辦?

答:任何一套績效評比制度都無法讓每個人覺得公平,除非你用極端量化的方式,避免所有主觀判斷,我也不認為我們可以找出讓所有人滿意的制度,只要我們能讓大多數的員工滿意即可。

每次考核結束,我們都會做調查,內容有:「績效面談時,你和主管有沒有良好的溝通?你同意你主管的意見?」

若真有濫權,調離主管職,情節重大者也會開除他。

問:為何是去年取消?你怎麼判定改變的時機?

答:過去,我們每年增加一、兩萬個員工,近兩、三年人數的成長比較穩定,不再有大量晉陞。每年我們都會有微軟民調,反映希望取消制度的都是績效排名前面的主管,而不是績效落後者,對我來說這是個訊號:優秀的員工不想被制度綁手綁腳。

此外,我們做員工分級評鑑很久了,我有自信即便沒有這制度,我們的主管依舊有能力區別優劣。

問:總結你們取消的判斷標準是:一、主管和員工都夠成熟,會主動追求卓越;二、企業晉陞主管大幅擴張期已過;三、嚴格的篩選培育員工,也確保能維持微軟的績效文化。只是,你們對主管成熟度的判斷,是這制度必須承擔的風險吧?

答:這是一個大挑戰,我想我們已經準備好,八月我們將首次以新制度決定員工分紅,明年此時,就會知道我們是否做了正確決定。

強迫分配對於人力素質提升的邊際效用前2年最高,改善率為16%,但到了第6年效用遞減,改善率僅剩下1%

【延伸閱讀】台灣名師觀點 強制排名制度,須搭配配套措施

1980年代有一波「No rating(不分等級)」的實驗,但到了分紅時,還是得要分等級論功行賞,做得不好,反到變成「黑箱作業」。企業是否要實施「強制分配」和「強制分等」,還是要回歸到「考核」的初衷。假如不考核就可以達到把績效和潛能最大化的目的,那就不必「庸人自擾」。但那要有很成熟的企業文化、主管和員工,才能做到。

一般的組織畢竟跟這種理想狀態落差很大,如果員工尚未有自我管理能力、主管對績效的標準不一, 需要採取一些「強制」機制。這是把複雜問題簡單化,短期雖不完美但聊勝於無的標準,長期希望能養成新習慣、新能力。

「強制」必有副作用,台灣或中國企業最常見的副作用是過度競爭,甚至「上有政策、下有對策」,例如東方的溫情主義讓主管不想得罪人,因此讓新人當炮灰,或輪流讓員工當墊底者,有的主管太執著於淘汰最後10%的人,則會懲罰了好部門裡的優秀員工,反而獎賞到平庸部門的才能平平者,造成「A」不一定是真A ,「C」也不一定是真C 。

為了不讓手段變成目的,首先,企業要努力溝通,讓大家清楚「強制」的必要性及目的,還該有配套措施:員工上訴管道、懲罰惡意操作的主管、獎賞有效執行的主管。而且讓大家知道,未來若不強制就能達到目的,必將取消。

同樣, 微軟也為了取消「強制」建立了配套措施,例如強化了「Connect」的反饋機制,增加員工與主管及時的非正式面談等。記得,別為了強制而強制!(文●李瑞華)

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