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情境1：部屬提案，如何判斷是否過關？ PayEasy總經理林坤正：為什麼（連問5次）？ 解析：一般人通常會說「你打算怎麼做？」高竿者會先問清楚Why，讓公司上下懂得把每一個問題問到透，確定策略的假設正確；一般人則是還沒搞清楚是不是該做的事，就埋頭進入How的執行面，最終可能白忙一場。 「過去，我們覺得一件事可行就立刻去做，失敗後才發現一開始的假設就不對，根本是白忙一場！」PayEasy總經理林坤正舉例，曾經，有部屬提出新行銷策略，建議將溝通客群鎖定為三十至四十歲女性，提供VIP熟客優惠等。當時，他提問：「為什麼是三十至四十歲？」對方回答：「因我們最大客群就是這塊。」 「當時，我覺得這個假設成立，便開始問執行細節、成本等『How'，」林坤正說：「一直到成果不彰，我才知道問題出在哪裡：我少問了太多『Why'。」 他反省，當初如果多問一個問題：「她們第一次在PayEasy消費是幾歲？」將會帶出完全不同的答案，因為這群人早在二十多歲時就開始網購，若PayEasy要再追求成長、吸引新客，行銷策略應該針對新加入網購市場的二十五至三十五歲族群，而非三十至四十歲女性。 從此，林坤正規定自己，每次聽部屬報告，他的口頭禪變成了連問五個Why以上：為什麼要這麼做？為什麼客人需要這個？為什麼我們做得到？為什麼對手不做？為什麼我們比對手有優勢？……一層一層確定彼此的假設正確後，才進入執行層面的討論。 「一開始的確有很多同事會被問得啞口無言，但下一次再報告，他們就能想得更清楚、準備更充分。」他也認為，高階主管最缺的就是時間，所以，當部屬事先知道「會被問哪些問題，」就能更直指重點、縮短彼此的溝通時間。 情境2：部門間爭搶公司資源，怎麼擺平各山頭？ 晶華酒店集團執行長薛雅萍：如果你是總經理，會怎麼做？ 解析：一般人常會說「你就這麼做。」但高竿者說法讓員工換位思考，在理性前提下，有助各退一步、找出解決之道；一般人說法讓員工只顧解決自己問題，無法顧全大局。 晶華酒店採利潤中心制，每位一級主管都希望爭取更多資源做出業績，但飯店資源固定，同個時段內，究竟要讓宴會部辦婚宴，一次賺進一百多萬元的現金，還是留給客房部包成專案以爭取會展來賓來提高住房率？相關部門主管經常為此相爭不下。 晶華酒店集團執行長薛雅萍之前的老外執行長，會分別跟兩邊說「你這麼做……，」以求決策效率，但時間一久，各部門只顧自家生意，經常重複衝突。 「如果你是總經理，會怎麼做？」薛雅萍上任後最常這樣說，部屬會冷靜的轉從集團營收穫利角度來看這件事，自動調整做法；諸如錯開宴會廳使用天數，各退一步；如果最近集團獲利超乎預期，現金需求量不高，先讓給客房部。 只要遇到跨部門利益衝突的狀況，現在一級主管已養成習慣知道薛雅萍會先來這一句，就不會再只單方面強調自己的貢獻度，也會事前準備集團數據，從高角度看決策，才懂得支援別人、不要計較。 情境3：遇到急性子老闆，要你三天內提出業務評估報告…… 星展銀行副總裁程佩珩：老闆，10分鐘跟您報告。 解析：一般人常會說「老闆，不好意思，請您指示一下。」高竿者說法化繁為簡，在一句話內點出時間、內容，讓老闆知道接下來要做什麼；一般人說法代表你沒有想，老闆覺得你在浪費他時間，會說「要我指示？那我要你幹嘛？」你馬上掛。 「不好意思，」是全台灣人最愛用的口頭禪之一，如果你有這個口頭禪，千萬別在性急老闆面前用，性急老闆的心目中的「地雷」就是你沒有重點，所以一開口就要有重點。 常說「不好意思」會讓人覺得你很弱、很遜；就算嘴巴沒講，他心裡的OS會是：「幹嘛不好意思？重點重點！」 部屬只想到要報告，老闆看的面向廣，所以報告的資訊要非常精準，否則會誤導他的決策。所以跟性急的老闆報告，要包含四步驟：一、把結論當成口頭禪來破題；二、報關鍵數字，好比達成率、跟預期比較；三、分條列點講原因；最後，至少提出三條解決之道或未來方向（不能只提一條），並指出建議方式。 如果沒有準備上述四步驟，你說的每句話都可能被「ㄉㄧㄤ」回來，同時被蓋上「unqualified」（不合格）的標籤。 情境4：跨部門會議，老闆要你發言…… IBM軟體事業群總經理賈景光：個人認為此項業務……，我觀察到……。 解析：一般人常會說「昨天剛好跟朋友聊起……（從過程談起）」 高竿者會回答結果並提出看法，但一般人常回答過程，且結果不明確；此外，最糟糕的是回答「我不知道」，老闆和你都尷尬。 被老闆點名站起來發言，大約只有一分到一分半的時間，時間很短，所以破題的第一句話就要給結論，而且是判斷式的結論：是，或者不是；然後提出理由。 因為事出突然，萬一被點到當真答不出來，要回答： 「這件事我有聽說，但細節不清楚，兩小時後回報。」點出現況以及解決方法。或者「老闆，這問題很關鍵，其中有幾段我昨天晚上才study（研讀），研究再徹底一點明天回報。」肯定提問加上提出解方。 有的人愛面子，會選擇胡扯，運氣好就掰得過去，如果全世界（包括老闆）都知道你在胡扯，只有你自以為高明，當場面臨被戳破的窘況，風險太高。另外，千萬不能答「我不知道」，「我不知道」表示「你的問題幹我屁事」，是很負面的用詞，等於在現場當眾拒絕了老闆，讓他尷尬，會造成無法預期的負面效應。 情境5：案子遲遲未獲老闆答覆，怎麼開口催？ 星展銀行副總裁程佩珩：老闆，這麼好的結果就等你同意！ 解析：一般人常會說「不好意思，老闆，能趕快看一下公文嗎？」高手說法則是化焦慮為輕鬆。直接把結果展示給老闆看，迅速取得認同並加速決策流程；一般人的說法會把老闆推回原來的思考脈絡，繼續不處理。 老闆不喜歡被催，因為被催讓他感覺自己沒做好、面上無光，但老闆也是人，遇到自己沒興趣或與業務面無關的事，老闆會選擇性忽略，能拖多久是多久。 有一次星展銀行副總裁程佩珩要為同事製作學習手冊，需要經老闆同意才能送印。她在期限截止前一個月內用e-mail提醒三次、私下遇到也提醒兩次，都沒有回應；再拖下去，來不及印，這件任務就算失敗。 就在樣本送來那天，程佩珩拿著樣本到老闆辦公室，輕鬆的說：「你看，這是我們新的員工手冊！我們都好興奮！」 「印好了？」老闆問。 「當然沒有，因為沒有你的同意，我們不可以印。所以現在，拜託老闆，只要你按下OK，就可以了！」程佩珩立馬得到OK。 催促老闆的關鍵在無論你多火燒屁股，用輕鬆的語氣溝通，可以降低老闆的內疚感，他便容易做決定，否則你的焦慮會讓他繼續逃避，問一百次也得不到同意。 情境6：動腦會議裡，大家正評估新產品貢獻度…… 一○四人力銀行創辦人楊基寬：對你做的事情，你感動嗎？ 解析：一般人常會說「你做的事情，有多少獲利？」高竿者會多問一句，提醒產品設計除了利潤還要有同理心去考慮人的感受，多數主管只看「利潤」一個角度。 身為企業創辦人，一○四人力銀行創辦人楊基寬看重經營績效，不過除了商品導向的KPI（關鍵績效指標）之外，他總會在專案經理報告完新商品可創造多少新履歷、流量和工作機會後，加一個問題：「對你提的事情，你感動嗎？」或者「站在對方角度，你覺得他們會不會感動？」 一○四人力銀行協理陳力孑第一次被問，愣在當場，心想：「上一○四（人力銀行）找工作的人不就是要看到很多工作機會嗎？要感動什麼？」對楊基寬來說，這個問題因為跳tone，有沒感動一看便知，所以專案能否過關很好判斷；另方面，「感動」的意義是，他想確認新產品能否讓使用者覺得「與我有關」，所以背後牽涉的是貼身觀察、焦點團體實驗、網友回應等非數據資料的分析與累積，是理性的證據，而非自由心證的感覺。 「感動的人才做得出感動的事，」楊基寬說，「老闆要確保員工做的事情都有新的感動元素，才能用熱情解決社會問題。」 情境7：員工帶問題來請示老闆如何處理…… 王品集團董事長戴勝益：機率多少？成本多高？ 解析：一般人常會說「可以，你們自己判斷」或「不可以！為什麼要花這些錢？」高竿者則用反問法刺激員工找出思考盲點，下次便可自行判斷；一般人說法容易養成員工依賴。 去年底，有家店收到偽鈔，店長做主只要客戶拿出千元大鈔結帳，便要驗鈔。王品集團董事長戴勝益反問店長：「收到偽鈔的機率是多少？」 「一年大概兩到三張。」店長答。「偽鈔機多少錢？」戴勝益再問。「兩千多元。」 「聽出問題沒？」戴勝益對店長說，「一年有七萬個客人，只有兩到三張是偽鈔，可驗鈔對每個客人都是傷害，你要不要做？」 「人是問題的動物」，戴勝益說，「但主管一定要忍受瑕疵。」如果不能忍受瑕疵，就會很潔癖；潔癖就會把人弄走、把資源弄壞，這個部門就完了。 兩個反問，正是為他們的「慣性盲點」對症下藥。 | ||||||