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面對來勢洶洶的互聯網攪局者，家電廠商們徬徨於「拐大彎」還是「拐急彎」◎ 本刊記者 何春梅 文hechunmei.blog.caixin.com 2013年的一次拜訪，給埋頭硬件技術研發的長虹多媒體公司技術中心總經理張恩陽觸動很大。周鴻禕告訴他，所有的傳統家電廠商都在泰坦尼克號上，這艘船是要沉沒的，而救生艇有限，能活下來的企業是少數。 作為知名的互聯網攪局者，360公司董事長周鴻禕給張恩陽舉了個 「簡單 例子」： 「很多促銷員在賣場推長虹、海信、TCL 的電視，沒用。我給促銷員 10塊錢，電視搬回家以後，他幫你刷成360的屏，這個電視就跟你沒關係了。 」周鴻禕的一席話，讓張恩陽意識到硬件和軟件是可以分離的。 「以前電視廠商們把產品賣給用戶之後基本就不管了，這種模式在未來或將被徹底顛覆，因為搭載在電視上的軟件可以不斷升級、刷新、加載新的應用，而硬件基本沒有任何變化， 」他突然前所未有地意識到， 「未來家電的玩法要變了。 」傳統家電企業從2009年開始，紛紛 推出了各自的智能電視、雲電視，他們也都看到了互聯網是未來發展的趨勢，積極往互聯網方向轉型。 「但在2013年之前，還是這幾家傳統的家電企業在玩，找幾個網絡電視的營銷噱頭，給電視增加一些功能，然後互相模仿。 」2013年，樂視高舉「顛覆者」大旗率先殺入智能電視領域，隨後，愛奇藝、小米、阿里巴巴也都發佈了智能電視產品。 「傳統家電廠商們的對手變了。 」在張恩陽看來，新進入的這幾家互聯網企業，推出的智能電視產品本身的品質甚至比傳統電視產品還要差一些，數十萬台的銷量在動輒上千萬台的傳統家電廠商面前也似乎不值一提，改變不了傳統廠商的市場格局，卻從根本上動搖了傳統電視廠商的盈利模式。 互聯網企業把智能電視的價格定得很低，比如樂視70英吋的電視定價8999 元，價格僅為同尺寸智能電視的三分之一；他們不靠硬件賺錢，而是靠內容和軟件賺錢；通過互聯網渠道銷售電視，省去大量的中間環節費用，於是他們打起了價格戰，向一直以來都靠硬件賺錢 的傳統廠商們發起了最直接的挑戰。 新玩法的出現，傳統家電廠商們也都幡然夢醒，爭相推出互聯網電視，從硬件領域向外延伸。其中，家電企業不同的應對策略可分為兩派。 以長虹、海爾為代表的家電企業，改革思路較為徹底。1月中旬，長虹相關負責人在其新款互聯網電視的發佈會上就曾直言，要用「做死電視機的思路做電視機」；長虹多媒體集團董事長兼總經理葉洪林判斷稱，未來三年家電行業將出現轉折，即硬件盈利模式會完全轉變為軟件或者內容服務為基礎的運營模式。因此，2013年之後，長虹率先提出「家庭互聯網」概念，試圖將家用電器全部智能化、互聯化、網絡化。 海爾集團董事局主席兼 CEO 張瑞敏也在海爾集團2014年互聯網創新交互大會上指出，在互聯網時代，企業內部一旦均衡靜止就只能等死。他的結論 是，海爾要做並聯平台的生態圈，打破企業內外部的邊界。 以創維、TCL、海信等為代表的家電企業，則採用了漸進的改良思路，他們選擇與互聯網企業合作，比如創維與阿里巴巴、TCL 與愛奇藝聯合推出互聯網電視。創維集團總裁楊東文告訴財 新記者，對於體量龐大的製造業來說，「拐大彎」比「拐急彎」安全，改良比革命安全， 「企業變革牽一髮而動全身，如果革命將容易造成內部動盪」 。 傳統家電企業如何借力互聯網營銷、後台內容和服務延長產品的生命力，在互聯網時代打造自己的核心競爭力，將是一場近在咫尺的戰役。船頭往哪個方向轉，轉得輕重緩急，甚至將決定企業未來的生死命運。 激進的 「革命派」 2013年5月，樂視超級電視 「橫空出世」 ，著實讓傳統彩電整機廠商們驚出一身冷汗。不過，家電業無疑是一個久經各種競爭考驗的行業，也是市場化最為徹底的領域之一，面對互聯網企業挑起的這場戰爭，傳統家電企業紛紛展開了「自衛反擊戰」 。 2013年10月15日，一直十分低調的長虹集團董事長趙勇，首次向外界發佈了長虹的家庭互聯網戰略，宣佈長虹將 「全面轉型擁抱互聯網」 。長虹的家庭互聯網戰略首次提出將智能化、網絡化和協同化作為其新的三坐標體系發力方向，通過各類智能化的終端，與網絡化的雲服務平台和相應的大數據商業模式開發，再引入協同一體化的解決方案，最終在互聯網時代激活長虹原有的家電、手機、信息等各類消費電子業務。 按照長虹的思路，將打通家庭互聯網中各種設備之間連接的核心接口，實現以手機為中心的多智能終端廣泛協同；同時，通過統一的大數據平台，智能終端作為傳感器，將關於用戶的數據進行分析和挖掘，實現用戶定製內容和服務的自動推送。長虹計劃以大數據運營這 一商業模式作為創新基礎，希望依託強大的終端資源形成傳感器網絡，再經營數據接口，實現從「終端產品」到「終端+大數據」的轉型。 2013年，長虹與 IBM 合作成立了大中華區首個大數據競爭力分析中心，其目的是通過大數據技術對海量用戶進行分析，最終形成決策數據，用於提升產品和用戶體驗；在後台內容服務方面，不做內容的長虹與電信運營商、內容提供商合作建立二級互聯網電視節目管控平台，通過資源整合實現為消費者精確推送內容和服務。葉洪林稱，當前長虹尚無能力打造一個獨立的跟iOS 或安卓系統去 PK 的生態，因此，目前長虹採取的主要策略是讓各種生態間產生協同效應， 「讓不同生態系統內的終端產生協同，包括終端協同、內容協同」 。 除了在大數據上下足了功夫，長虹也開始嘗試整合互聯網資源。2014年1月，長虹成立了互聯網運營創新事業部，開始嘗試與廣告商合作，利用開機時間來插播廣告，並嘗試電視購物。長虹未來可能與電商、遊戲開發商等一起開發應用。 長虹的家庭互聯網戰略發佈後，短短三個月內，四川長虹的股價上漲了約50%； 1月18日，長虹家庭互聯網戰略發佈後的第一顆棋子 「CHiQ」 （啟客）智能電視落地，涵蓋從40到65英吋等多個尺寸，標配4K（超高清） 。這款新的智能電視除了可以提供基於雲端更加豐富的內容，還實現了以手機、iPad 等移動終端為交互中心的 「多屏協同」 ，手機可以直接切換電視節目「帶走看」 。 繼 CHiQ 電視之後，今年長虹還將 發佈 CHiQ 冰箱、CHiQ 空調等其他家庭互聯網產品，電視將可監控、操作其他智能終端。為了運營和激活已經銷售出去的約百萬台智能電視終端，同時運營未來幾年冰箱、空調等智能終端，長虹還為此專門成立了一個部門。 在這次轉型中，長虹從產品設計、製造業思維到盈利模式，都實現了全面調整。和長虹一樣激進的還有海爾。張瑞敏率領這家老牌家電企業，不僅在戰略上開始全面轉型互聯網，在組織架構、企業內部運作上也做了大量變革。 「目前我切身感到的海爾變化是更加注重跟用戶的互動，更加注重挖掘每一個員工的管理能力和潛力。每個人都是海爾的老闆。 」一位海爾內部人士對財新記者介紹稱，海爾目前擁有的8萬多名員工，分成了2000多個自主經營體，海爾要求這些自主經營體都要有自己的用戶，有自己的用戶交互數據。 「各地的銷售負責人都是獨立的企業法人，買斷海爾的產品，用海爾的系統，銷售海爾的產品。 」上述人士介紹稱，以往，海爾的營銷結構是層級管理制，這幾年海爾取消層級制，如負責一個縣所有業務的團隊只有七人，他們有決策權、分配權、用人權。同時，海爾內部有很多團隊，更像一個小微公司，業務由這些團隊自主管理，然後形成平台組織下的自經體並聯平台的生態圈。 在海爾集團2014年互聯網創新交互大會上，張瑞敏著重講了他眼中的互聯網思維。他認為，有距離、有邊界，導致企業和員工、用戶、合作方的關係是博弈關係；而零距離、網絡化，要求企業和三者的關係要變成合作共贏的生態圈。 「為了這一點，我們要打造並聯平台的生態圈。過去全世界的企業流程都一樣，是串聯的，從研發開始，一直到製造、銷售，一步步地推下去，沒辦法直接對著市場。但是現在我把串聯的變成並聯的，所有的各方並聯在一起，都要為市場共同創造價值。 」海爾的互聯網化，按照張瑞敏的表述，就是內圈和外圈融合的自演進。所謂內圈，就是企業組織變成一個並聯的生態圈，原來的串聯結構都要打破成為並聯結構；外圈就是用戶的全流程最佳體驗，這個全流程體驗不僅包括了從設計一直到最後的過程，而且包括了對這 個產品的不滿再轉化為下一個產品，周而複始不斷升級的過程。 樂觀的 「緩轉派」 和長虹、海爾 「傷筋動骨」的全面轉型不同，創維、TCL、海信等企業對於觸「網」則更謹慎，其主要是從產品開發、渠道多元化等角度去做「大圈緩轉」 。 TCL 內部人士對財新記者分析認為，互聯網時代，拿互聯網電視來說，其本質上還是一個工業產品，其發展需要傳統彩電工業對技術、規模、渠道以及服務的積累，互聯網企業的加入，更大的意義在於激活互聯網電視的應用。 但 TCL 也不敢怠慢。該人士告訴財新記者，將進一步加強與內容供應商合作，構建智能電視行業生態系統，在軟硬件平台上不斷創新，打造集「平台、內容、終端及應用」於一身的跨界智能終端產品。同時，TCL 還將探索更有效率的經營模式， 「2014年TCL將 發佈全新商業模式的 O2O 架構，另外新的智能互聯網戰略或將同步發佈」 。 TCL 人士對財新記者總結稱，互聯網時代整個家電產業的發展生態都發生了變化，這種變化是消費形態即市場需求的快速變革——「用戶資源逐漸成為整個產業鏈環節變革的主導性力量，過去靠硬件作為核心競爭力取勝的時代，開始分支朝多元化方向發展。 」自稱要「拐大彎」的創維也做了不少擁抱互聯網的調整。除了推出互聯網電視，楊東文稱，創維電視還將向互聯網企業學習加強後台服務及迭代開發能力，學習其向後端產生現金流的商業模式；同時，創維成立了酷開網絡公司，提供一系列內容服務，其開通的「直通好萊塢」頻道，2013年已實現5000萬元的收費收入。創維也加強了與牌照廠商的合作，成立消費者體驗開發中心等。 為規避互聯網電視在價格上帶來 的衝擊，創維單獨成立了3D 家庭互聯網品牌「酷開 TV」 ，專用於供應線上銷售，採取線上線下兩個品牌作戰的策略，減少線上對線下的價格衝擊。 楊東文分析稱，互聯網企業的闖入的確給傳統企業帶來一系列衝擊：第一波衝擊就是價格。第二波衝擊是開發模式。硬件趨於標準化，個性化變成了軟件，相比傳統電視的一鎚定音，互聯網電視的迭代開發思路、軟件在線開發等，將不斷更新、不斷滿足消費者的個性化需求，軟硬件的結合和消費者的溝通變成重要環節。第三波衝擊是銷售。以前實體店的銷售渠道是主流，而現在電商變成了新興的渠道，成本更低，跟消費者接觸更緊密，更容易滿足消費者的需求；第四波是這種提供服務和內容進而產生現金流的商業模式帶來的挑戰。 不過，楊東文也認為，互聯網電視目前帶給傳統家電企業的是模式和心理衝擊，其銷量不大，未來互聯網企業的供應鏈還需改善，售後服務也要跟上。 融合是趨勢 當前，對於家電企業不同的應對策略，業內人士看法不一。有觀點認為，未來硬件免費將成趨勢，若不更積極地探討轉型，傳統家電企業未來的生存空間將更加逼仄；也有觀點認為， 「海爾等企業折騰得有點太過了」 。 家電業內人士劉步塵對財新記者分析稱，未來互聯網和傳統企業的融合將成趨勢，小米和樂視等互聯網企業做電視，不會對整個行業帶來致命衝擊，只會帶動整個行業更快地融合。 「一方面單一的互聯網企業內容會受限，彩電企業可以跟所有的內容提供商合作；另一方面，互聯網企業的產品規模小，覆蓋的消費群體少，未來並不一定廣告收入就比傳統渠道多。 」從互聯網企業角度看，PPTV CEO 陶闖曾表示，互聯網公司將更多地與實體企業融合，比如現在PPTV 已開始拍電影、電視劇，原來主業是旅遊訂票的公司開始自己開發景點等。 「線上線下的融合是一個大趨勢，無論是互聯網企業還是傳統企業，不做到『軟硬結合』都會被淘汰。 」他表示，這也是2013年PPTV 拒絕阿里巴巴入股，而選擇與蘇寧和聯想旗下的弘毅集團合作的原因。 楊東文也認為，線上線下融合的企業未來發展潛力更大，比如未來小米的成長性就好於樂視， 「小米的產品是自己開發的，實現了實體與虛擬經濟的一體化，因此其成功性更大；而樂視是賠錢賣硬件，如果其後台服務產生的現金流不能支撐其前台低成本銷售產生的現金損失，那麼其發展就會遇阻」 。 互聯網企業的介入，無疑改寫了傳統家電產業的遊戲規則。業內人士達成的基本共識是，從雅虎主導的傳統PC 互聯網時代、到 Facebook 主導的2.0互動時代，再到蘋果主導的移動互聯網時代，再進化到大屏互聯網時代，接下來的互聯網變局中，跨界整合，打造完整生態鏈，構建 「多元化內容+多元化渠道佈局 +多元化用戶 +多元化收入」的商業模式，將會成為主流理念，並被市場接納。而從長遠發展趨勢來看，幾乎所有企業都將是互聯網企業，又都將是實體企業，未來軟件商和硬件商不再是涇渭分明，而將有機地融為一體。 隨著互聯網企業推出智能電器，傳統家電廠商們也爭相從硬件領域開始向外延伸。圖為顧客體驗商場裡銷售的智能電視機。 | ||||||