【敗局】索尼公司前常務董事：績效主義毀了索尼
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i黑馬觀察到，曾經被傳“破產”的索尼秋季以來接連發布新品，昔日傳言似乎已經不攻自破。但是，日本傳統電子廠商的衰落確實是一個不爭的事實。日系品牌為何會走入如此的境地？i黑馬給大家分享一篇2007年的文章，原文刊登於日本《文藝春秋》2007年1月刊，作者天外伺郎，索尼公司前常務董事、作家。看看這位索尼的高管是如何看待索尼的衰落的。時過六年，本文的觀點非但沒有過時，反而愈發值得從業者思考。不管是大公司，還是剛剛入門的創業者，都必須學會不斷開發和培育自己的“激情集團”，不要指望那些循規蹈矩的職業經理人會關心這些事。2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身汙垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。PS3遊戲機曾被視為索尼的“救星”，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元。多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據索尼公布，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續兩天跌停。回想起來，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。激情集團我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現了奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會的普遍關註。我46歲就當上了索尼公司的董事，後來成為常務董事。因此，對索尼近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麽如今在索尼蕩然無存了呢?索尼的輝煌時代與今天有什麽區別呢?首先，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指我參與開發CD技術時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“激情集團”接連開發出了具有獨創性的產品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人並不是采取高壓態度，他尊重我的意見。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自自身的沖動。挑戰精神今天的索尼職工好象沒有了自發的動機。為什麽呢?我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那麽自發的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力幹我就給你加工資”，那麽以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”如果你幹了件受到好評的工作，下次你還可以再幹更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。我想指出的是，不管是什麽樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。湧流理論2004年2月底，我在美國見到了“湧流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽了他的講演。“建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的“湧流理論”。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麽苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。“合理的”方針不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是最有代表性的例子。當時索尼在電視機的市場競爭中處於劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。其後30年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功後，為了制造產品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培養了技術人員。此外，人們都認為“索尼是追求獨特技術的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。更重要的是，這種獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是“最尖端企業的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術進行改良。具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落後了。實際上，井深大曾說過：“我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品的新技術。”包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記井深大的話。如今，索尼采取了極為“合理的”經營方針。不是自己開發新技術，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機“BRAVIA”非常暢銷，從而使索尼公司暫時擺脫了困境。今天的索尼為避免危機采取了臨時抱佛腳的做法。長老型經營今天的索尼與井深大時代的最大區別是什麽呢?那就是在“自豪感”方面的差別。當年創始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創造歷史。一味地左顧右盼，無法走在時代的前頭。在我開發“愛寶”機器狗的時候，索尼的實力已經開始衰落了，公司不得不采取冒險一搏的做法，但是出現虧損後，又遭到公司內部的批評，結果又不得不後退。今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的“體力”，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來。”也就是說那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自己，恐怕沒有人願意背著上司幹事情。所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為“神話”的業績，也正是因為有井深大。但是，井深大的經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。我嘗試著把井深大等前輩的經營理念系統化、文字化，出版了《經營革命》一書。在這本書中，我把井深大等人的經營稱為“長老型經營”。所謂“長老”是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿鬥誌地向目標邁進。在今天的日本企業中，患抑郁癥等疾病的人越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。不論是在什麽時代，也不論是在哪個國家，企業都應該註重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的“自由，豁達，愉快”。過去人們都把索尼稱為“21世紀型企業”。具有諷刺意味的是，進入21世紀後，索尼反而退化成了“20世紀型企業”。我殷切希望索尼能重現往日輝煌。 相關公司：數據來自 創業項目庫作者：天外伺郎 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微