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數十個萬科廣場和生活廣場，幾十個酒店和寫字樓，意味著巨大的財務考驗。能否仿效輕資產、重資本化的“凱德模式”，關鍵在於萬科的運營能力◎ 本刊記者 朱以師 文zhuyishi.blog.caixin.com 11月27日，北京迎來入冬後首個大風降溫日，北郊昌 平區的金隅萬科廣場在寒 風中開始試營業。當天，有6萬人湧入這個近14萬平方米的購物中心。 在首都電影院、眉州東坡酒樓、優衣庫等幾家主力店尚未營業的情況下，金隅萬科廣場首日營業額218萬元。萬科集團執行副總裁、北京萬科總經理毛大慶對萬科廣場的首次亮相感到滿意。 “希望從這個項目開始，人們對萬科做商業地產不再感到驚訝。 ”他說。 金隅萬科廣場是萬科集團首個大型區域購物中心，是其在商業地產領域的重要實驗。當日，萬科其他20多個一線公司的商業地產負責人均參加了金隅萬科廣場的試營業典禮。 此前，外界多有猜測，萬科集團董事局主席王石、總裁郁亮二人對萬科進軍商業地產一事存在分歧。郁亮用 “城市配套服務商”的概念，試圖化解 “專業化”與 “多元化”的分歧；同時，商業地產開發的理念，也悄然從“更好地為住宅服務”轉向了 “為城市配套”和“為人服務” 。2013年9月，王石在參觀萬科首個集中商業區項目東莞松湖生活廣場後，也認可了萬科向“城市綜合配套服務商”轉型的思路。 萬科歷來看重股東回報，住宅開發一直是 “快進快出”的高周轉模式。但商業地產的開發和持有運營，通常需要沉澱大量的資金。萬科如何在這兩種截然不同的開發路徑中取得平衡？ 毛大慶在北京萬科的探索思路是輕資產化運營，即與不同類型的基金合作，將商業地產項目資本化，萬科扮演項目股東和運營商的角色，在項目資本化的各個層面謀取專業化收益。 “資本化並不是簡單賣掉，不僅有賣掉部分股權的資產收益，更多是在基金管理、資產管理和物業管理等方面以專業能力取費。 ”毛大慶對財新記者稱，輕資產運營管理模式，是萬科商業地產開發最想走的路。 開著車換輪子 今年前十個月，萬科實現銷售1458.5億元，同比增長32.57%，超過去年全年銷售額。多家機構預計，萬科在2013年沖1800億元銷售額，是個大概率事件。 毛大慶說，在萬科這部高速運轉和增長的 “戰車”上，做商業地產就像是“開著車換輪子” ，即要在不放棄現有銷售規模和增速的情況下開展新業務。 毛大慶認為，萬科如果繼續拒絕商業地產，就會偏離城市的主流。一方面，核心城市的土地出讓很少有單純的住宅用地，商業用地占比越來越高，更多是商業與住宅混合用地。萬科的土地儲備中有著相當比例的商業用地。另一方面，城市的擴張，也讓萬科的項目離城區越來越遠，如果不做商業配套，住宅項目的競爭力也會下降。 更為重要的是，在不遠的將來，市場對住宅的需求量下降之後，萬科何以繼續保持高增長和對股東的回報？在今年6月的萬科媒體見面會上，郁亮已提出警示，現在每年1000萬套的住宅開發量，過幾年一定會下來。 “萬科要發展得更加豐滿、更有張力和外延性。 ”毛大慶說。在高周轉的住宅項目之外，萬科急需中長期項目的補充，以確保未來的持續性收益。 毛大慶表示，商業地產必須做一個成一個，每一個都非常有質量，不著急追求數量。比如金隅萬科廣場總投資約 9億元，每年租金收入約1億元，預期7-8年收回投資。目前，金隅萬科廣場的招商已完成95%。按照租金水平推導，其淨利潤相當于賣掉10億元的住宅。 目前，北京萬科規劃和投資中的大型商業地產項目共有五個，除金隅萬科廣場，還有房山區的中糧萬科廣場、大興義和莊項目、舊宮項目和台湖項目。 另一個與港鐵合作的城市中心綜合體項目在郭公莊，尚未進入規劃階段。毛大慶透露，未來幾年，北京萬科的節奏將是一年開一個大型商業項目，總面積在50萬平方米左右，總投資額近100億元。 萬科對商業地產項目按規模分了三個產品線：萬科廣場、生活廣場和鄰里家，分別對應5萬平方米以上區域購物中心、3萬平方米左右的集中商業區以及更小規模的社區商業。目前，全國在規劃和投資建設中的萬科廣場有十四五個，萬科生活廣場超過20個，社區商業基本遍佈每個住宅項目。另外，萬科還有一些用于銷售的酒店和寫字樓項目。 輕資產重運營 萬科的股權相對分散，是一家以職業經理人團隊為主導的公司，一直強調股東回報。既要中長期的投入和收益，也要與短期利益做好平衡，但這不易做到。 毛大慶沒有透露萬科在商業地產上的投資總額。數十個萬科廣場和生活廣場，加上幾十個酒店和寫字樓的投入，不可避免地將對萬科的資金周轉、回款速度以及股東回報產生不利影響。 萬科選擇走一條相對穩妥的路徑，即一線公司要對經營的安全邊界負責，背上投入和業績。 今年1月，萬科在北京成立了商用地產管理總部，由毛大慶分管，錢嘉擔任總經理，負責探索適合萬科未來發展的商業地產模式。 “一線公司是盈利單元，商管總部是專業指導團隊。 ”毛大慶說，商管總部主要和集團與戰略投資部、資金部等部門溝通，幫助制定標準、提出要求和準確定位，具體細節則由一線公司根據實際情況自我管理。 萬科的大型商業資源主要集中在北京、上海、深圳、東莞、杭州、青島等地。如東莞生活廣場就是由東莞公司先做，而後總結成一條產品線並在集團內推廣。萬科的商業創新多是自下而上。 毛大慶透露，萬科總部對各一線公司投資商業地產的態度是，項目必須符合商業邏輯，必須能盈利。至於是通過租金盈利、還是通過退出盈利，或者聯合盈利，都可以嘗試。 “只有一點是肯定的，商業地產作為新業務不會去稀釋住宅業務的收益，做商業地產要增加股東回報，最起碼不能減弱。 ”北京萬科的探索是將商業地產項目資本化。毛大慶透露，北京萬科的商業地產項目，會儘量爭取開業一個資本化一個。不僅大型商業項目可以資本化，社區商業也可以參照領匯房地產基金的模式進行資本化。這樣，能夠收回部分投資，減輕資金壓力。 金隅萬科廣場已有外資房地產基金、產業基金等多家基金前來接洽。毛大慶證實，這一項目的資本化仍在談判之中，而資本化方案會參考凱德模式。 所謂凱德模式，是在商業地產項目的不同階段引入不同基金，輕資產運營，並在各個環節獲得收益。比如，在項目開發階段，引入短期私募基金共同開發，然後在開業培育階段，引入一隻商業基金接盤，培育成熟後再轉讓給長期REITs（房地產投資信托基金） 。在不同階段，凱德均參股，獲得股權收益。更重要的是，凱德自始至終都能獲得項目管理、資產管理和物業管理的收入。凱德的核心能力是分解不同的商業模型，匹配不同需求的資金。理論上，全部使用外部資金就能完成項目運作。 毛大慶認為，這是商業地產運營的最高境界，現在萬科的能力還達不到。 萬科的大型商業項目從建設到開業的周期通常是兩年，資本化的時間會在中後期。另外，北京萬科將旗下項目銷售和自持的比例定位在8:2。 “商業購物中心肯定還是自持。資本化後，萬科會與基金共同持有項目股權，同時力爭在基金中參股，在多個環節獲得資本收益。 ”毛大慶說，更重要的是獲取管理費用的收入， “運營能力是商業地產項目盈利的核心，這也是萬科最需要的能力。 ”毛大慶透露，此次金隅萬科廣場的落位準確率達70%，算是不錯的成績。 所謂落位準確率，即招商階段的設想與最終開業時的符合程度——凱德置地能達85% 以上。落位準確率的高低，與招商時預算的人均消費、商場銷售額、租金收入等一系列數據環環相扣。這與計算商場的價值，進行資本化密切相關。 北京萬科的模式能否推廣至全國，目前還不確定。毛大慶認為，深圳、上海等地萬科廣場的運作，一定會受到北京樣本的影響。 “萬科未來會很好玩。 ”他說， “再給我三年，北京萬科基本就是全產業鏈的房地產公司。 ” | ||||||