投資銀行家很重要的一個能力是學會說「不」。客戶或其他銀行家有時會說，「我們可以做這個荒唐的事情嗎？」，這時就要以「不」，或者「這是個有趣的想法，讓我在團隊裡討論一下」——用任何不同版本的「不」來拒絕。
但這在投行業務上可行不通。原因之一是很多投資銀行業務賺的錢在以往的經歷中都是通過聽起來荒唐的事情得來的。比如「我們將按揭貸款打包成債券怎麼樣？」。儘管這樣的成功率很低，但是成功後的回報卻非常高，所以人們才會認真地對待每一個機會，儘管它可能有些傻。
原因之二是，投資銀行有一種「文化」，讓你在做客戶服務前和忙季中讓自己清醒的文化。這就是為什麼銀行家每週工作120小時而且永遠做好準備接電話：因為一個客戶想要什麼，你就要放下手頭所有事情竭力來幫她實現，並在某種程度上超出她的預期。「今天我的股票收盤價格多少？」一個CEO問道，兩分鐘後你就要回覆她一封20頁PPT的郵件，包括她股票表現的圖表，同其他公司的比較，和一份槓桿併購的分析。然後她會說，「嗯謝謝，其實我只想要那個價格，但我在這裡看見了。」
當然，你不能就這份PPT向她收費。邏輯在於，當你經常在客戶面前頻繁而熱情地「表現」，你就會贏得她的尊重（或是同情），這樣她就會在某天雇你做些簡單的事情，如管理她的公司IPO。然後她會付給你一部分錢——數額較大、和管理IPO所需付出的努力完全不相等。你並不是因為IPO而賺到了錢，而是因為這段關係。
這就是投行盈利的模式！——做很多毫無意義的工作，偶爾得到大額的回報。為客戶做的任何事情都可以看做是在建立關係。你也許會問，「為什麼在過去整整十年內他們從沒為我們的服務付出過一分錢？！」這是因為你們之間的關係還不夠強大。
所以當你問一個典型的資深銀行家，「你是不是會把高價值客戶放在第一位？」，他會說，「對！」然後自認為他很聰明。然後你問他，「我們應該做一些精密的數據分析來考慮我們提供哪一種服務才真正對我們有利可得嗎？」他會說，「是的，你當然應該這樣做，早晨前放到我的桌子上，但是別期望我們會停止那些沒有利潤的服務。」
對於麥肯錫那份報告，麥肯錫總歸是麥肯錫，不是一個銀行，所以麥肯錫人更傾向於高效做事、告訴其他公司如何運營他們的業務，而並非做很多沒有回報的工作。他們擔心全球大投行，因為他們的股本回報率比資本成本要低，而且在變的越來越低。他們的建議在某種程度上是，你應該思考的是你正在做的是什麼，而非做完所有事情。
所以報告說，稀缺資源應該被分配給那些有潛力產生高回報的客戶，減少對那些低回報客戶的注意力。
效率、利潤和ROE對於諮詢公司來說都很重要，但是國際銀行需要更高的東西。
另一方面，我們很難說麥肯錫是錯的。尤其在過去幾年，大的國際銀行按比例縮減了他們的很多業務，比如JPMorgan撤出了學生貸款業務，UBS撤出了投資銀行業務，摩根士丹利轉向資產管理。
最有趣的大概是高盛的決定——讓年輕的銀行家注意休息。無論這樣的決定反映了交易量的下滑還是招聘的競爭，它都標誌著一次文化大轉移——告訴銀行家有時是可以說「不」的：可以說「這是必須的嗎？」或「這是有利潤的嗎？」而不僅僅是「有人讓我這麼做了嗎？」這樣的文化轉換看起來還很飄渺：高盛正在試圖回答那些分析師的問題，就如同麥肯錫認為大銀行應該先開始問他們自己這樣的問題。