《觀點》（TheView）是美國廣播公司一檔頗受歡迎的脫口秀節目。它的獨特在於有5名不同背景、不同經歷的女性坐在一起討論時事，各抒己見。德魯克也有自己獨特的觀點，這些觀點的形成比《觀點》這個節目要早幾十年，雖然他從未在電視上宣講過，但多年來他一直都在提。他稱之為「營銷觀」。令他感到沮喪的是，這種營銷觀逐漸演變成人們口中的「全面營銷方式」。他不喜歡這個說法，因為這個說法太花哨，而且它所指的內容並不是真正的全方位營銷方式，甚至與德魯克倡導的營銷觀完全沒有關係。然而，德魯克的營銷觀還是流傳了下來。無論你怎麼稱呼它，他的營銷觀對營銷思想來講都是非常重要的。
在第3章中，我們探討了為什麼德魯克認為企業只有創新和營銷這兩個基本職能，而且這兩個職能是在設定銷售額等目標時必須考慮的基本因素。如果營銷是設定所有業績目標時都要考慮的基本因素，那麼營銷對於所有企業或一個企業的所有部門都同樣具有重要意義。在《非營利性組織的管理》（ManagingtheNonprofitOrganization）這本書中，德魯克提到了同著名的營銷學教授菲利普·科特勒進行的一次討論，當時德魯克說道：
您剛才談到一個組織中的營銷是每個人的事情，組織中的每個人當然都和客戶有關。因此您所談的營銷不僅是一個部門的職能——雖然有明確的分工——您也談到了一個基本責任問題。在談及非營利性組織的營銷問題時，您所講的營銷其實就是一個組織需要採取的基本行為，這個行為使這個組織有明確的市場定位，並指引該組織通過長期的努力來實現基本目標。
這就是德魯克的看法。我們可能會把營銷稱為一個職能，但他對此有更加寬闊的視野，他認為營銷是一個組織的承諾或觀點。從早期到現在，這個主題貫穿了德魯克所有關於營銷的著作、分析和思考。在《管理實踐》這本書中，德魯克曾這樣評價營銷：「它囊括了一切業務。從最終結果來看，也就是從客戶的角度來看，一個企業要做的事情只有營銷。因此，企業的各個部門都應該關注營銷，負責營銷。」在《你必須向你的組織提出的5個問題》（TheFiveMostImportantQuestionsYouWillEverAskAboutYourOrganization）這本書中，德魯克提出的5個問題也印證了他的營銷觀。這5個問題如下：
1.我們的使命是什麼？
2.我們的客戶是誰？
3.我們的客戶注重什麼樣的價值？
4.我們當前做得怎麼樣？
5.我們的計劃是什麼？
這5個問題中的任何一個都直接或間接地與營銷有關。德魯克一直鼓勵管理者採納他所說的「營銷觀」。由於後來所謂的「全面營銷方式」基本上是以德魯克的營銷觀為基礎的，他也逐漸表示認同了。然而，正如我之前所說的那樣，他並不喜歡這個說法。在1964年，德魯克寫道：
10年來，我的「營銷觀」已經得到了廣泛宣傳。它還得到了一個花哨的名字：全面營銷方式。其實這個說法存在名不副實之嫌。「營銷」已經成了一個時髦的詞彙。但雖然換了個名目，實質還是一樣的。很多銷售經理已經把頭銜換成了「營銷副總裁」，所有這一切只是增加了企業運營的成本和部分人的工資而已。
銷售不是德魯克營銷觀的一部分
德魯克的營銷觀裡並不包括銷售，這可能令很多人感到驚奇，但德魯克不僅把銷售與營銷區分開來，認為它們是不同的活動，而且，我們在之後的幾章裡將會看到，他還挑戰了傳統的營銷觀，指出營銷與銷售並不一定具有一致性，而且還可能相互衝突。很顯然，德魯克的營銷觀中的「營銷」一詞具有顛覆性，與我們日常所說的銷售完全不是一回事。
要踐行德魯克的「營銷觀」，需要讓負責營銷的執行官和其他執行官明白以下4點：
1.給本組織內部的各級部門灌輸正確的營銷觀。
2.理解銷售與營銷的區別。
3.要教育他人，並率先垂範。
4.從客戶的視角看待本組織的業務。
創業應樹立正確的營銷觀
20年前，全面質量管理（TotalQualityManagement）風靡美國，甚至在一定程度上可以說是風靡全世界。由於種種原因，我並不是特別迷信這種理念。「全面」這個詞讓我覺得只有當一個企業中的所有人都相信並踐行這個理念的時候，才可以確保質量。結果，一些組織就開始對內施壓了，強迫每一個人遵循這個理念的要求，而且如果你不相信這個理念也不能說出來，不然就會受到懲罰，結果這種脅迫性的做法的確聰明，而且很有效，但不道德。最後，這種全面質量管理的理唸過於注重過程，而忽視了企業的目標。換句話講，這種理念沒注意到客戶的需求、客戶想要的價值以及客戶的偏好，而只是盲目地注重生產過程，缺乏明確的目標導向。雖然德魯克也曾經說過這種理念的動機是很好的，但我認為德魯克其實並非真正地贊同它。有一次，我發現一本軍事手冊把我說成了全面質量管理的權威，感覺很無語。
然而，全面質量管理這個理念中有一些好的方面是我比較贊同的，過去如此，現在也是如此。比如，我喜歡持續改進（continuousimprovement）的理念，喜歡所有權（ownership）的概念，喜歡全員參與決策的理念。而且誰敢說維持並改進質量是不必要的呢？但我認為，這種理念歸根結底說的是良好的領導力，領導力才是永恆的。我在這裡要引用德魯克的一句話，他認為關於領導力的第一本系統性著作是色諾芬（Xenophon）在2000年前完成的，而且至今仍然是最好的。因此，1991年，當華萊士公司（WallaceCompany）根據《美國破產法》第十一章申請破產保護時，我並不感到非常驚奇，要知道這家位於休斯敦的石油供應公司曾經在1990年獲得了備受尊崇的美國馬爾科姆·波多里奇國家質量獎（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward）。之所以過了一年就難以為繼，其中一個重要原因就是在全面質量管理上投入了太大的成本。此外，《財富》雜誌對大量企業在實施全面質量管理前後的業績狀況進行了調查研究，結果往往是實施了這種理念之後帶來的負面效應大於正面效應。
然而，全面質量管理的盛行有一個好處，那就是當我發現政府組織、電話公司、航空公司等提供的服務不好時，就會對他們說：「我想你們沒有學好全面質量管理。」尤其是在誰敢反對這個理念誰的職業生涯就會受危及的時候，這一招特別受用。只要說出這一點，對方的態度立即就會轉變，我也可以得到之前得不到的幫助。當然，大多數時候這個理念還是深入人心的，而且大多數組織的成員都接受過這方面的培訓。至今我仍希望這句神奇的話依然奏效，但全面質量管理這個理念已經失去了往日的影響力。
向他人傳播正確的營銷理念，猛一看很困難，其實並非如此。所有的業績目標與營銷工作的進展都具有直接關係。因此，你要做的就是向他們表明如何通過營銷完成業績目標。銷售部門的人為了獲得業績，肯定很容易接受營銷理念，因此要著重考慮其他部門的人，讓他們認識做好營銷工作對他們的意義，只有這樣，他們才會接受正確的營銷觀。比如，對於工程部門的工作人員而言，如果樹立了正確的營銷觀，把公司當成自己的客戶，不斷創新工作方法，就能利用較低的成本研發出新產品，也有利於確定新產品在市場上的價格優勢和贏利空間。工程人員如果把終端用戶當成自己的客戶，就能細心挑選合適的原料，並確保產品的持久性和可靠性，從而為客戶節省一大筆折舊費。人力資源管理部門的工作人員如果樹立了正確的營銷觀，把同一個組織內的其他部門視為自己的客戶，就可以制定一些合理的用人政策，就能留住那些有能力完成國際項目和風險投資的優秀人才，從而提升其他部門的工作效能。會計和財務部門的業績會影響到所有部門，進而間接地影響到營銷部門是否能準確地預測產品成本的變動情況。
當然，在現實案例中，你還可以採取更多的措施。核心的意思就是，如果你想在你的組織中成功地實現你的營銷觀，你就需要大力宣傳它，就像人們曾經宣傳全面質量管理理念那樣。只有這樣，才能讓每個人都理解你的營銷觀，理解它的重要性，進而願意落實它。
銷售關注賣家，營銷關注買家
銷售與營銷之間的區別是很簡單的，但也是非常重要的。很多年前，一家企業同我接洽，希望我能擔任他們那個公司的項目經理，並提出承擔我到洛杉磯的機票。實際上，這家企業的業務是生產雷達系統。我在空軍服役期間具有豐富的經驗，而且曾經在一家大型的航天公司擔任管理職務，負責航天設備的研發工作。因此，我對於到這家公司擔任類似職務還是很有信心的，我認為我們的洽談肯定進展得非常順利。幾天之後，那家企業的總裁又給我打來了電話，告訴我說雖然那個項目經理的位置正處於空缺狀態，但他們還迫切需要一位營銷副總裁，問我是否有興趣考慮一下。當時，雖然我擁有MBA學位，但從來沒有做過銷售，而且自我11歲成為報童以來，我從沒做過銷售工作。我告訴他說我目前沒有銷售經驗，因此不感興趣。他說銷售與營銷不是一回事，而且營銷也不是對銷售更高級的說法。對於他這個說法，我有些懷疑，他試圖給我解釋，但我向他表示感謝後，還是拒絕了他的邀請。
現在回想起來，我覺得拒絕他的邀請是一個重大的失誤，這都是由我的無知造成的。但經驗比我豐富的經理人到了今天仍然會犯同樣的錯誤，他們仍然會像我當年那樣搞不清楚銷售與營銷的區別。難怪德魯克引用了那個「銷售經理成為營銷副總裁」的案例來分析二者之間的區別。德魯克說，兩個工作所需要的技能、經驗、教育，甚至是個性都是不同的。他對某些營銷教材提出了批評，指出即便今天，這些教材仍然把銷售與營銷混為一談，把廣告、促銷視為銷售工作的一部分並且讓一個營銷執行官同時負責銷售與營銷。他以典型的德魯克風格提出了下面這個論斷：「美國很多以量產方式生產名牌消費品的廠家通過其自身經歷表明，這種籠統的營銷工作是不可能的。營銷工作急需高效率的銷售，即能夠促進商品流動，也需要高效率的廣告和促銷，即轉變人的理念。」
因為很多頂尖的執行官，甚至負責銷售與營銷業務的執行官都不理解銷售與營銷的區別，所以我們更加需要理解了，並確保組織內部的每一個人都能銘記這些基本的、重要的事實，且能區分兩個概念。西奧多·萊維特（TheodoreLevitt）是哈佛大學商學院的教授，他所寫的《營銷近視症》是營銷學領域有史以來最著名的文章之一，他也贊同德魯克的觀點，認為銷售與營銷之間是有區別的，他指出：「銷售集中關注賣家的需要，關注把產品轉化為現金的需要，而營銷集中關注買家的需要，關注如何通過生產適銷對路的產品來滿足客戶需求。」
對於二者之間的區別，還有一個考察視角，即銷售員通過影響客戶去促使客戶購買廠家已經生產出來的產品，而營銷者則是通過發現客戶的需求之後來影響自己的組織去生產這種產品。
雖然德魯克等人一再發出警告和評論，提醒人們關注二者的區別，但很多人仍然沒有意識到這一點，我懷疑對於那些從事非營銷類工作的人更是如此。因此，不要想當然地認為每個人都知道這個基本理念，也許他們掩蓋了它們之間的區別。必須讓一個組織內部的所有部門的成員都明白銷售與營銷的基本區別——一定要做到這一點。
領導一個組織
如果你是整個組織的領導者，當然對你很有幫助，但其實無論你是不是營銷高管，都不妨礙你領導一個組織。關於領導學的調查結果顯示，無論你身處哪個層級，你都可以領導你的組織，只是領導方式不同而已。
如果你是整個組織的總裁，你可以做很多事情。你可以自上而下地命令所有下屬接受培訓，可以調集整個公司的資源來實現你的營銷目標，可以為各個部門的營銷活動制定相應的標準，可以公開原有的營銷業績，可以公開地讚揚他人的成功，可以給別人佈置任務，可以對你的組織進行重組和結構調整以優化你的營銷觀，可以為了實現營銷觀而推動你的組織在最短的時間內實現最大程度的變革。
如果你只是負責營銷部門，你仍然可以做很多事情，但你需要付出更多的努力去說服別人。你需要說服你的老闆，讓他相信你所做的事情，需要制訂一個行動方案及評價標準，你的老闆和其他人想要準確知道你要如何去搞好促銷工作，他們不想犧牲其他部門的利益而把資源投向一個前景不明的創意。有時候，你想說清楚自己的創意是很困難的。因此，要做好個人陳述與說服工作，你需要花費一些時間。即便獲得老闆等人的批准之後，你還需要通過給組織內部的其他人發送郵件或當面闡述的方式來博得他人的支持。你可以幫助其他部門制定並落實有意義的衡量指標。你可以分析並宣傳你取得的成果，並徵求其他部門的意見。最後，你可以向其他組織以及頂級領導者提出建議。
如果你只是一個普通的營銷者怎麼辦呢？你能否領導一個組織呢？當然可以！同樣，你需要說服你的老闆，擁有一個具體的行動方案，並有一些衡量結果的工具。但如果你只是一個普通的營銷者，你還會享有其他優勢。它有利於你充分向其他領域的人展示自己的創意和領導力。我的一位女研究生就做得很好，在獲准開發自己創意的幾個月後，她就被提拔為部門主管。因此，落實德魯克的觀點可能會給你的職業發展帶來優勢。
從客戶的觀點看待業務
商業無所不包，涉及到產品、戰略、人力、政策等等。我們的客戶是誰？他們眼中的價值是什麼？這些都是基本的問題。同樣基本的問題還包括他們在哪裡、他們有多少支付能力、他們都讀什麼書聽什麼廣播、如何才能以最佳的方式對他們進行促銷、如何才能以最佳方式將產品分銷給他們、他們有哪些思想上的偏見等等。當然，你在營銷過程中肯定還會遇到其他問題，但最重要的一點就是我們必須站在客戶的立場上去看待這些問題，而不能以自己為中心。即便天才有時候也會犯錯。喬布斯曾經推出過Lisa款電腦，不過這款電腦是封閉式的，用戶無法自己打開修理，客戶沒有選擇權。但從客戶的視角來看，能夠自己拆開是很重要的，因此這款產品就以失敗而告終了。戴爾則採取了截然相反的做法，讓客戶自己去設計他們的計算機系統。
一些業務之所以失敗，並不是因為產品差，而是因為從客戶的角度來看，提供這些產品的人沒有提供足夠的服務。
菲尼克斯大學的思想精髓是約翰·斯伯林（JohnSperling）在20世紀60年代晚期提出來的，當時他是聖何塞州立大學的教授，他發現半工半讀的學生通常被視為二等公民，他們因為需要工作而經常無法正常上課。因此，他們往往會多付出幾年的時間才能畢業。他向所在大學的教育主管部門提出了一系列解決方案，供其斟酌，但主管部門認為他提出的問題是沒有必要的。在他們看來，如果學生真的需要接受教育，就必須接受現行的教育模式。因此，他便自己開辦了一所面向半工半讀人群的學校，即菲尼克斯大學，起初只有8個學生，但很快壯大為美國規模最大的大學之一，學生人數將近50萬。其他學校，包括加利福尼亞州的一些公立大學，都採納了斯伯林的創意，但有點兒晚了，斯伯林已經遠遠走在了這個領域的前列。
無論你是採納德魯克的營銷觀，或者採納看似比較高級的「全面營銷觀」，其實都不重要，因為它們本質上都是一樣的，重要的是你一定要採納其中一個。