三年前，比亞迪因狂飆突進的擴張險遭滅頂之災。幸運的是，比亞迪在新能源產業的大規模投入期進入尾聲，此前的巨額虧損數字漸漸減小，報表因而漂亮起來。
而在傳統汽車領域，比亞迪也拋棄了起家時的「垂直整合模式」，開始向專注核心技術和跨界整合的方向進發，不過前路依然漫漫。
用了三年時間，比亞迪（002594.SZ）從「壞消息」中走了出來。
在2013年一季報中，這家位於深圳的新能源車企宣佈，其淨利潤同比增長315%，並預期上半年公司淨利潤為4億至5億元，同比增長高達23至29倍之巨。
在中國汽車市場，造電池起家的比亞迪曾經是一匹黑馬，曾創下連續五年汽車銷售增長翻倍的業績。但由於過度擴張——其業務板塊包括IT及電子零部件製造、汽車及汽車零部件製造和新能源產業等，比亞迪三年前陷入重重危機。
先是汽車經銷商大規模退網、盈利大幅下滑，然後是由於最大客戶諾基亞手機市場萎縮，公司代工業務利潤下滑，巨資投入的光伏製造業務也因整個行業的「雪崩」而陷入巨虧。2011年8月，在半年報爆出淨利潤同比下滑88.63%的消息後，比亞迪董事長王傳福公開向媒體表示公司「犯了一些錯誤」，並將2010至2012年定義為「調整期」。
一些投資界人士甚至認為比亞迪快完蛋了。
2012年，里昂證券分析師以一篇題為「瓦解」的研究報告將比亞迪的H股目標價狠削至0.14港元/股。這一遠低於每股淨資產的估值如同報告標題一般，清晰地顯示出作者對比亞迪可能面臨破產解體命運的悲觀判斷。而做出這一判斷的加拿大籍研究員，兩年前還是比亞迪雙模電動車F3DM的忠實「粉絲」。
在長達三年的調整期，除了時常見於報章的「大規模裁員」、「高管離職」等消息外，比亞迪究竟如何？在高達20倍的淨利潤增長背後，又隱藏著怎樣的秘密？
在以垂直整合模式創建了自己的整車生產體系後，王傳福又在短短兩年內親手打碎了這一「比亞迪模式」。
「除了輪胎和玻璃不做，剩下的我們都做。」比亞迪汽車銷售公司總經理助理李云飛對南方週末記者如此描述當年比亞迪進軍汽車市場的獨特做法。
比亞迪跨入汽車製造領域的「傳奇」之一便是，早期由於找不到配套生產企業，公司研究部門便把整個汽車製造工藝重新「發明」了一遍，由此而形成了幾乎全部零配件均自行生產的「垂直整合」模式。
在李云飛看來，這個做法也是被逼出來的，因為比亞迪當時汽車產量少，對外採購零配件價格高，不划算。
早期，這一垂直整合模式為公司的整車研發及產能迅速提升帶來了極大的便利，但隨著汽車產能的規模化和對品質要求的提高，這一模式也明顯暴露出了它的弱點，那就是由於缺乏工藝技術的積累，某些零部件在細節品質上遲遲難以提升。
「比如雨刮、搖窗、剎車經常出些小問題，自己生產的油漆也不夠亮。」李云飛說。
在連續五年銷量翻番的高速增長期，這些問題都被比亞迪所忽略。直到2010年，比亞迪汽車銷量增長率大幅下滑至15.5%，三百多家經銷商宣佈退網，退網比例高達22.63%，掩蓋在高增長光環下的一系列問題逐漸浮出了水面：銷售車型單一、內部管理粗放、品質提升不足等。
隨後兩年，比亞迪的內部管理與製造模式經歷了外界難以體會的劇烈動盪：從大規模的營銷職位裁撤與人員調整，到旗下各事業部「自負盈虧」式的成本改革，短時間內推出的一系列激烈調整，讓許多公司員工乃至中層管理人員一度感覺無所適從。
轉型的結果是，比亞迪開始迅速向自己曾經顛覆的「傳統」回歸，越來越像一家「循規蹈矩」的品牌汽車製造商。
在提高整車品質的過程中，比亞迪乾脆放棄了「垂直整合」模式，一方面引入更加先進的工藝設備如噴塗機器人，另一方面更廣泛地與國際零配件企業巨頭合作：當比亞迪的單車型銷量從兩三萬輛達到四五十萬輛規模時，這些國際巨頭們的產品顯示出越來越大的性價比優勢。
在這一品質優先的原則下，比亞迪內部的很多工廠都被關閉了。「比如說油漆工廠，顏色老感覺不亮，公司下整改意見，發現還是這個老顏色，把這個工廠關閉了。結果從廠長到下面的經理，包括所有的人，都要在內部去另找合適的崗位。」李云飛說。
在提升品質的同時，比亞迪也重新尋找自己在傳統汽車市場的競爭優勢：那就是核心技術突破+跨界整合。
在剛剛推出的新車型思銳中，比亞迪搭載了其自主研發的TID發動機技術，這一包括渦輪增壓、缸內直噴和雙離合技術的動力總成體系，被其視為「國內領先、全球同步」的核心技術優勢之一。在此類核心技術的開發上，公司不惜血本，從設備製造到工藝流程，再到實驗檢測，力求全方位技術領先。
與此同時，比亞迪開始橫向整合其從事手機電子代工業務多年積累的電子化開發能力，在新出車型中不斷推出諸如遙控鑰匙、車載云服務等一系列令人眼花繚亂的電子技術，形成了自身的特色。
但即使擁有這一系列差異化優勢，比亞迪在汽車製造領域依然面臨著難以迴避的挑戰：無論是大規模的營銷體系管理，還是品牌形象，乃至國際化的零配件供應鏈管理，與有著多年規模化製造與營銷經驗的大型車企相比，都還有著很大差距。
這個差距有多大？在2012年汽車企業30強的名單中，比亞迪以213億元的收入位居第17位，而排名第一的上汽股份，主營業務收入高達9133億元。
光伏產業的巨額投資與虧損，在令比亞迪承受著巨大財務壓力的同時，也在考驗著比亞迪過於宏大的新能源應用構想。
在比亞迪2013年上半年淨利潤同比大增二十餘倍的預測數據中，南方週末記者注意到，與這一令人咋舌的利潤增長率相比，公司主營業務收入增長卻不足20%。
回顧2010年以來公司的財報，會發現一個巨大的反差，那就是在汽車銷售、手機配件等主營業務收入及利潤率並未大幅下跌，公司經營現金流規模也未發生變化的情況下，公司淨利潤卻連續暴跌50%至90%以上。這就彷彿一個健康的機體，突然出現了原因不明的大出血。在止血之前，無論怎樣補充營養，都難以恢復身體的活力。
對於關注比亞迪業務的投資者而言，這一「出血點」其實並不難找：那就是光伏製造業務。數據顯示，比亞迪在2010年高達兩百多億元的規劃投資，絕大部分流入以七大產業園和兩家工廠為代表的新能源產業，其中僅商洛工業園的太陽能電池項目總投資便高達25億元。
由於比亞迪的光伏業務投資並未在其財務報表中獨立核算，因此其巨大虧損也難以從其三大主營業務盈虧中體現，而是「潛伏」在公司的整體財務費用之中。
據財務數據顯示，比亞迪固定資產折舊等費用從2009年的16億元一路攀升至2012年的30億元，4年期間僅折舊費用便高達90多億元；而在2011和2012年兩年間近8億元的資產減值損失和16億元的財務費用，也將其主營業務利潤吞噬殆盡。
與此同時，公司流動負債由2009年的180億元劇增至2010年的277億元，此後一路上升至2012年的360億元，這一巨額負債也給公司經營帶來了巨大的財務壓力。
本來在比亞迪的計劃中，快速增長的汽車銷售所帶來的現金流，可以為大規模光伏建設投入提供足夠的資金保障，但隨著2010年汽車銷量的急劇下降，比亞迪的多項在建工程陷入資金困境。此後全球光伏行業的崩潰性下滑，更令投產不久的比亞迪光伏陷入巨虧。在2011年9月接受媒體記者採訪時，王傳福坦承當時的比亞迪光伏業務「一個季度就虧兩三個億」。而比亞迪在汽車等主營業務市場的盈利，自然也被這一巨額虧損消耗殆盡。
在過去近20年的發展歷程中，從電池代工大跨度轉向汽車製造領域的比亞迪，曾以「盈利業務孵化新興業務」的模式，獲得了極大成功。但不可忽略的是，中國汽車市場暴髮式的增長才是其更重要的市場支撐——傳統汽車市場從製造到營銷都已經有著一整套成熟的商業模式可供借鑑。
但在進行新能源汽車、太陽能和儲能電站等新興行業的新能源產業鏈整合時，王傳福所面對的卻是一個人類歷史上從未出現過的新能源應用市場——從技術瓶頸的突破到商業模式的建立，這一新興市場內的風險遠非手機、汽車等成熟市場所能比擬。
對於這一巨大的市場風險，王傳福並非沒有預感。在接受媒體採訪時，他曾坦承比亞迪的太陽能業務「有可能使我們變成先烈」。但新能源應用市場的巨大前景卻讓他無法止步。
對於今天越來越習慣於在收入結構上將比亞迪視為傳統車企的市場投資者而言，常常會將比亞迪看作「恰好擁有新能源技術的傳統車企」。這實際上是一個誤解，只需簡單回顧比亞迪的產業延伸路徑，便會發現它更應該是一家「恰好闖入了傳統汽車製造領域的新能源應用提供商」。
比亞迪闖入汽車行業的技術邏輯，是在以電池技術突破了新能源應用的儲能瓶頸後，以新的能源應用方案，向以石油為標誌的傳統能源社會化應用平台——汽車——發起挑戰。只是在電動車大規模應用前景遇挫之後，比亞迪才轉向傳統汽車-混合動力汽車-電動汽車的「曲線挑戰」模式。
比亞迪在光伏、儲能和汽車領域內的廣泛投資，因此也可以被納入一個更加完整的理解框架：它們共同組成了一個社會化新能源生產與應用體系的解決方案。這一新能源應用方案的構思如此宏大，以至於每個產業領域內的觀察和研究者都只能摸到「大象」的一個側面。
以「新能源綜合解決方案提供商」形象出現在國際舞台上的比亞迪，正試圖重新定義並改寫多個產業領域內的遊戲規則。
在新能源戰略的宏大夢想的激勵下，比亞迪給自己「成就夢想」（Build Your Dream）的品牌賦予了另一個意味深長的品牌內涵：普世科技。
2013年年初，憑藉在太陽能、儲能以及電動車等新能源領域「為世界可持續發展做出的巨大貢獻」，比亞迪成為中國首家獲得「扎耶德未來能源獎」的大型企業。這項以阿聯酋奠基人命名的獎項，被視為新能源領域內的「諾貝爾獎」。
隨著獲獎消息而來的，是比亞迪推出包含多項重大技術突破的新能源整體解決方案：這項由高效光伏組件、順逆雙向傳輸和大功率儲能系統共同構建的新能源輸發電系統，不僅大大提高了光伏發電效率，而且通過儲能調峰的功能設計，突破了太陽能等新能源發電難以與傳統輸電網兼容的世界性技術瓶頸。
這一整體解決方案的推出，意味著比亞迪離新能源發電的大規模商業化應用幾乎只有「一步之遙」：從2013年初開始，日本、瑞士、德國等對新能源技術要求極高的國家紛紛向比亞迪敞開了市場之門。
從光伏電站的組建到儲能設備的銷售，在光伏市場一片蕭條的背景下，憑藉著綜合解決方案的推廣，比亞迪的光伏產品2012年出貨量增幅高達3倍以上；同時一躍成為世界第二大儲能解決方案提供商。
在國內市場方面，在2011年中標世界上規模最大的新能源綜合利用項目「國家風光傳輸工程」，為其風電、光伏發電提供儲能系統支持之後，在2012年底再度承建榆林市500MW光伏電站建設項目，預計建成後年發電總量突破7億度，並可直接併入當地電網。
此外，比亞迪自成體系的微電網解決方案入選國家金太陽示範工程，成為解決海洋孤島電力自給的首選技術方案；與此方案類似的家庭能源系統，則開始大批量向非洲的幾內亞等國供貨。
而在新能源社會化應用的示範效應上，莫過於2013年6月11日比亞迪與加勒比島國阿魯巴所簽署的一項合作備忘錄：按照這一計劃，比亞迪將為阿魯巴提供從太陽能發電、儲能到電動汽車、LED照明技術在內的全套新能源應用解決方案及相應設備，讓阿魯巴在2020年成為世界上第一個零碳排放及100%利用可再生能源的國家。
這似乎意味著過去數年中作為模型擺放在比亞迪廠區一角的「未來村」，或許會在不久的將來成為人們身邊觸手可及的現實存在。
不過，儘管未來聽起來挺令人激動，但是在新能源應用市場中，比亞迪的盈利依然顯得遙遙無期：面對公司的財務數據，即使是最樂觀的分析師也只能給出「光伏業務虧損收窄」的預期。
這意味著，比亞迪必須在現有的業務領域內維持足夠的盈利增長，以應對未來可能爆發的種種市場風險。