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| 聯 想宣布第三季業績大倒退，同時宣布高層人事變動，過去四年擔任行政總裁的William Amelio辭職，前主席楊元慶重掌行政總裁職位，而六十五歲創辦人柳傳志復出任主席，即是聯想走回收購IBM個人電腦業務之前的高層人事格局。這一連串 人事變動決定應該頗為倉促︰去年12月《福布斯》雜誌選出Amelio和楊元慶為Businessmen of The Year，二人出現雜誌封面，大讚他們二人怎樣克服文化和市場差異，建立跨國界的國際管理團隊。不足兩個月時間，「夢幻組合」離散，聯想回到從前。 內 地傳媒大都認同聯想的新部署，認為在風雨飄搖的日子，聯想由精神領袖柳傳志重掌主席，會帶起振奮人心效果，甚至認為柳傳志是這些人事變動的幕後推動者。柳 傳志這樣回應自己復出︰「我作為聯想始創人，應該講聯想就是我的命，需要我的時候，我出來，應該也是我義不容辭的事情。」聯想業績不如理想，當中應該夾雜 着市場和人為因素，加上金融海嘯衝擊，聯想面對前所未遇的硬仗。如果聯想的應對策略是高呼一大堆感性口號和依賴個人魅力，它的前景令人擔憂。 創 辦人「臨危回歸」，我認為這做法不適當，而且成功機會不大。近年創辦人覺得自己有必要回歸，較高調例子是星巴克和戴爾電腦，至今成效差強人意。97年喬布 斯回歸離開了十二年的蘋果，帶領蘋果再闖高峰，是我知道唯一兼不停被人津津樂道的成功個案。創辦人臨危回歸輸多贏少，我認為有四個原因。 一、 「臨危」即是情況很危險。聯想身處嚴峻客觀環境，即使管理層行對每一步棋，形勢也未必可掌握得到，何況過去幾年聯想在融合新收購業務管理上出現不少問題。 聯想收購IBM個人電腦業務，沒令聯想如虎添翼，而是收購一間疲憊不堪、問題多多的公司，收購後須動手術醫治。可能是收購者個人能力有限，或者被收購的業 務本身問題過於嚴重，過去四年看不到聯想扭轉局面，這頂多是一宗「一加一等於二」的收購。 個人電腦是經營相當困難的行業，參與者不容易在產 品創新上戰勝對手，因為科技已走到人有我有地步，近年參與者轉而在銷售渠道下功夫，希望爭取些微優勢。有一全新類別的個人電腦產品在去年冒起，帶動整體行 業增長，但聯想錯過了這機會，現在唯有力追，這新類別的個人電腦產品就是零售價介乎三至四千港元的netbook。電腦這行業已經難做，到有得做的時候聯 想又錯過了，不停在後追趕，柳傳志身處陌生兼困難位置。 二、捨我其誰。或者聯想高層真的需要換血，但為何是換入柳傳志？我 相信答案是聯想認為形勢危急，外人加入需要時間適應，所以要找舊人，而舊人之中最信得過就是柳傳志；這邏輯我不接受。創辦人交棒予專業管理層，過程中管理 文化出現重大改變，聯想這幾年花了不少心血，為的是要改造成一間專業管理的企業；跨過這一步後卻走回頭路，這樣對公司處事方式和員工士氣只會帶來負面影 響。可能沒有人夠膽跟柳傳志說，今日的聯想你已不認識。 三、重建光輝。創辦人離開後，對自己一手湊大的心血存在着矛盾︰公司做得好，自己心 裡可能產生嫉妒——我走了公司仍做得好，即是我做得不夠好；公司做得不好，自己又心痛又心急，怪自己所託非人。柳傳志重返聯想，他的心情可能是怪責自己， 腦裡一大堆「早知」、「如果」，他一定想帶領聯想重拾昔日光輝。聯想所面對的問題又多又亂，「重建光輝」可能根本不是問題所在，更重要是在新市場環境中找 到重心，心情複雜的柳傳志未必看得通。 四、他從未離開過。創辦人回歸最大問題，是他以為自己從未離開過，當有問題出現，認為自己責無旁貸， 有義務挺身而出。可是真實情況有可能是，公司弄至如今田地，就是當日繼承部署做得不好，創辦人不肯面對今日的危機是他們有份製造出來。過去四年，柳傳志一 直留在聯想董事局，功與過他也要承擔。聯想如今所遇到的問題，我看不到柳傳志有什麼意見，是他不能以董事身份提出。 這一切都是喬布斯的錯，他的一次成功，蒙蔽其他創辦人的眼睛，令他們看不到另外九十九個失敗個案。 蔡東豪Tony Tsoi 現任上市公司精電國際行政總裁，港交所上市委員會副主席。他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。 | ||||||