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他從未離開過 蔡東豪

2009-03-19  NextMagazine





聯 想宣布第三季業績大倒退,同時宣布高層人事變動,過去四年擔任行政總裁的William Amelio辭職,前主席楊元慶重掌行政總裁職位,而六十五歲創辦人柳傳志復出任主席,即是聯想走回收購IBM個人電腦業務之前的高層人事格局。這一連串 人事變動決定應該頗為倉促︰去年12月《福布斯》雜誌選出Amelio和楊元慶為Businessmen of The Year,二人出現雜誌封面,大讚他們二人怎樣克服文化和市場差異,建立跨國界的國際管理團隊。不足兩個月時間,「夢幻組合」離散,聯想回到從前。

內 地傳媒大都認同聯想的新部署,認為在風雨飄搖的日子,聯想由精神領袖柳傳志重掌主席,會帶起振奮人心效果,甚至認為柳傳志是這些人事變動的幕後推動者。柳 傳志這樣回應自己復出︰「我作為聯想始創人,應該講聯想就是我的命,需要我的時候,我出來,應該也是我義不容辭的事情。」聯想業績不如理想,當中應該夾雜 着市場和人為因素,加上金融海嘯衝擊,聯想面對前所未遇的硬仗。如果聯想的應對策略是高呼一大堆感性口號和依賴個人魅力,它的前景令人擔憂。

創 辦人「臨危回歸」,我認為這做法不適當,而且成功機會不大。近年創辦人覺得自己有必要回歸,較高調例子是星巴克和戴爾電腦,至今成效差強人意。97年喬布 斯回歸離開了十二年的蘋果,帶領蘋果再闖高峰,是我知道唯一兼不停被人津津樂道的成功個案。創辦人臨危回歸輸多贏少,我認為有四個原因。

一、 「臨危」即是情況很危險。聯想身處嚴峻客觀環境,即使管理層行對每一步棋,形勢也未必可掌握得到,何況過去幾年聯想在融合新收購業務管理上出現不少問題。 聯想收購IBM個人電腦業務,沒令聯想如虎添翼,而是收購一間疲憊不堪、問題多多的公司,收購後須動手術醫治。可能是收購者個人能力有限,或者被收購的業 務本身問題過於嚴重,過去四年看不到聯想扭轉局面,這頂多是一宗「一加一等於二」的收購。

個人電腦是經營相當困難的行業,參與者不容易在產 品創新上戰勝對手,因為科技已走到人有我有地步,近年參與者轉而在銷售渠道下功夫,希望爭取些微優勢。有一全新類別的個人電腦產品在去年冒起,帶動整體行 業增長,但聯想錯過了這機會,現在唯有力追,這新類別的個人電腦產品就是零售價介乎三至四千港元的netbook。電腦這行業已經難做,到有得做的時候聯 想又錯過了,不停在後追趕,柳傳志身處陌生兼困難位置。

 

二、捨我其誰。或者聯想高層真的需要換血,但為何是換入柳傳志?我 相信答案是聯想認為形勢危急,外人加入需要時間適應,所以要找舊人,而舊人之中最信得過就是柳傳志;這邏輯我不接受。創辦人交棒予專業管理層,過程中管理 文化出現重大改變,聯想這幾年花了不少心血,為的是要改造成一間專業管理的企業;跨過這一步後卻走回頭路,這樣對公司處事方式和員工士氣只會帶來負面影 響。可能沒有人夠膽跟柳傳志說,今日的聯想你已不認識。

三、重建光輝。創辦人離開後,對自己一手湊大的心血存在着矛盾︰公司做得好,自己心 裡可能產生嫉妒——我走了公司仍做得好,即是我做得不夠好;公司做得不好,自己又心痛又心急,怪自己所託非人。柳傳志重返聯想,他的心情可能是怪責自己, 腦裡一大堆「早知」、「如果」,他一定想帶領聯想重拾昔日光輝。聯想所面對的問題又多又亂,「重建光輝」可能根本不是問題所在,更重要是在新市場環境中找 到重心,心情複雜的柳傳志未必看得通。

四、他從未離開過。創辦人回歸最大問題,是他以為自己從未離開過,當有問題出現,認為自己責無旁貸, 有義務挺身而出。可是真實情況有可能是,公司弄至如今田地,就是當日繼承部署做得不好,創辦人不肯面對今日的危機是他們有份製造出來。過去四年,柳傳志一 直留在聯想董事局,功與過他也要承擔。聯想如今所遇到的問題,我看不到柳傳志有什麼意見,是他不能以董事身份提出。

這一切都是喬布斯的錯,他的一次成功,蒙蔽其他創辦人的眼睛,令他們看不到另外九十九個失敗個案。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,港交所上市委員會副主席。他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。
 



從未 離開 蔡東 東豪
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