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向来专注于“平台服务”的淘宝,终于涉足自营B2C了。这个落点就选在了和湖南卫视成立的合资公司——快乐淘宝文化传播有限公司(下称“快乐淘宝”)上。
今 年4月上线的快乐淘宝,试图将网购的价格优势与电视的传播优势相结合,探索零售模式的蓝海。在这个初衷下,湖南卫视在黄金时段推出了节目《越淘越开心》, 淘宝则开辟了“Hitao”专区,并在首页上为Hitao网提供了入口链接,希望聚合起1.3亿的收视观众和1.6亿的淘宝注册用户。
在日 前召开的Hitao网招商大会上,公司宣布全力进军自营B2C领域。快乐淘宝总经理孙振坤称,Hitao网将主推海外特色商品的引进和销售,涵盖家居用 品、食品、美容化妆品、服装鞋包、海外旅游等品类,“为25至35岁的女性用户提供时尚生活方式的整体解决方案”。到今年12月中旬,Hitao网将覆盖 1万个SKU的自营海外商品。
按照孙振坤的计划,Hitao网在第一年以代销为主,对10%至20%的商品采用购销或买断模式。接下来,为获得更大的定价权,公司将逐步减少代销,快速扩大购销或买断商品的比例。
在自营模式的基础上,“电视节目能为Hitao网带来品牌的传播和流量的导入,淘宝则能为Hitao网带来一定程度的会员转化。”他说道,“Hitao网首先要让消费者熟知,进而再使自己变得强大。”
从 这个角度看,Hitao网要做的是一个独立于淘宝的全新B2C商城——而就在几个月前,它还不能算作一个独立的网站。用孙振坤的话说,“那时的Hitao 网,所有的商品都是淘宝链接过来的。除了《越淘越开心》的视频和一些明星专栏,Hitao网的商品全都是淘宝的商品,相当于淘宝的一个子频道。”
这种定位的模糊不清,导致Hitao网最初的探索并不顺利,也迫使公司进行彻底的转型。毕竟,淘宝在C2C领域已经做到极致,“如果快乐淘宝继续做C2C,或是操作类似淘宝商城那样的平台B2C,Hitao网就没有存在的价值”。
众 所周知,淘宝的商业模式聚焦在电子商务的“水电煤”设施上,通过为平台上的商家提供服务,从商家身上赚钱,而非做零售,关注进销差价。于是在孙振坤的构想 中,区别于淘宝的最好办法就是自己做B2C。同时,Hitao网将自营的目标锁定在海外商品,以进一步和淘宝形成差异化。
除了Hitao网 自身的定位,以下数据或许可以从另一个角度说明公司自营的用意:2003年淘宝刚萌芽时,B2C和C2C所占的网购市场份额分别是35%和65%。从那以 后,C2C一路高歌猛进,到2008年,B2C和C2C的比例变成了7%与93%。之后,B2C重新走强,按这个趋势到2012年,B2C和C2C将分别 占到网购市场的23%和77%。
与之相对应的是,京东、当当等B2C公司近年来增长迅猛,亚马逊在美国也势如破竹。相比之下,淘宝的C2C卖家基本属于游击队,年销售额超过1亿元的卖家依然屈指可数。
对 淘宝而言,公司同样面临着将重心从C2C切换到B2C的问题。无论是淘宝商城的独立还是Hitao网的转型,都是这个大背景下催生的产物。在孙振坤看来, 尽管淘宝本身不碰商品,“但这绝对不代表它对这一块不重视。作为Hitao网49%股份的持有者,淘宝同样乐见自营B2C的试水。”
尽管被 寄予厚望,并分享了湖南卫视和淘宝的优质资源,但对Hitao网来说,要迅速增长仍面临着不小的挑战。毕竟,淘宝过去的优势是服务小卖家,平台自身并不涉 足供应链,而一旦自营,其所需的后台、技术和流程都需要重新设计。也是在这种情况下,Hitao网正另起一个班子,努力摆脱淘宝传统的“平台思维”,尝试 另一个专门适用于B2C或B2B2C的服务架构。
在重建服务体系之上,Hitao网还要面临另一番质疑。据悉,如果消费者拥有淘宝的账户, 在Hitao网上购物就不需要重新注册,Hitao网可以将淘宝上的流量免费导入自己的平台。也就是说,淘宝一边为其他卖家提供平台服务,一边又开始自营 商品,这多少有点“左右互博”的味道。但这么做会不会引起其他卖家的反感,消费者又会在多大程度上将Hitao和淘宝看做两家独立的公司,仍然是个未知 数。
除此之外,新生的Hitao网还要面对更为强大的外部竞争对手。无论是已经IPO的麦考林,还是正在百货化的京东、卓越,它们都已在B2C的道路上奔跑多年。Hitao网显然还需要时间的积累。
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二○○○年三月,長和系旗下成立只短短四個月的TOM.COM,在李嘉誠的護蔭下,成功取得創業板多項特權,並以超額認購千倍的雷霆萬鈞之勢上市,締造市值三百億的上市神話。李嘉誠點石成金的魅力,兩年後再現股壇。他今次再度發功的對象,是將於下週二上市的長江生命科技。雖然新股超額認購情況,在市況低沉下未及TOM.COM般瘋狂,但已成為全城焦點,暗盤價升至三元三角。以此推算,長科市值高達二百億!長科神話再現,關鍵人物除李嘉誠外,並找來一位名不見經傳的張令玉做公司首席科學家。這位教育背景極度神秘的「天才科學家」,在長科一億元利誘之下,兩年前毅然跳槽,經李嘉誠將其平平無奇的研發成果,刻意「包裝」後上市,結果締造出這個由一億元變二百億的神話。星期一下午,距離長江生命科技截止認購時間,不足一日,擁擠在荃灣滙豐銀行分行的散戶,雀躍地翻閱長科那五百多頁的招股書。而部分師奶則不停拉着銀行職員問個不停:「這份認購表應該怎樣填?……到底要多少錢?……其實這間公司做 什麼生意?」雖然散戶對生化科技一知半解,但只要見到「李嘉誠」三個字,他們都兩眼發光,一臉冀盼的神情。「我有看過招股書,但就看不明白,又厚又深奧。 其實都是信李嘉誠而已。他的股票應該無問題啦!」約五十多歲的陳女士,在家裡聽見丈夫及兒子嚷着買長科,遂拿了三份表格,一家三口計劃斥資十萬多元入票。 除了散戶趨之若鶩外,基金大戶亦俾面捧場。「入飛的大戶都睇住兩樣嘢:一、是憧憬李生搞出來的公司,一定要超額認購才有面子。二、這次是梁伯韜在所羅門美邦首個重頭戲,一定會頂住個價。上次TOM.COM都有辦你看。若不是李嘉誠,長科這間一年做十四萬生意的公司,邊有人買?」一基金經理說。 回味買TOM.COM賺錢基金與散戶憧憬着的,是上次TOM.COM時的賺錢美夢。TOM.COM前年上市,招股價一元七角八仙,而暗盤價近十二元。結果甫上市, 飈升至七元多,一星期後更升至十五元三角。即使網股其後爆煲,TOM.COM亦只在去年九月插穿招股價,但不久喘定爬升,今天仍企穩三元多。而投資界已不 斷傳出,長科新股暗盤價約三元三角,與招股價一元八角至二元相比,平均高出一點七倍。若以暗盤價計算,長江生物科技的市值近二百億。而抽中的散戶,若成功 獲配一萬股,便即時淨賺萬三元。結果長科於週二截止十三億新股認購後,給予散戶認購的一成股份,市傳獲超額認購逾一百倍;而予大戶認購的九成股份,則有八 倍超額。長江生命科技一出,頓然全城熱烘,事關這隻由李嘉誠出錢出力炮製的新股,將繼TOM.COM之後,成為另一創業板神話。上次李嘉誠於數月內火速製 造TOM.COM,市值飈上三百億元,令紅顏知己周凱旋,因持有三成股份而進身百億富婆之列。今次李嘉誠再變戲法,為自己製造財富,將當初投資一億元的長 科,變成市值二百億的生化上市王國,由他持有的三成股權,亦漲至六十億元;同時亦令出任長科主席的大仔李澤鉅,成為本港生化科技之父。 李 澤鉅乘生化熱發圍這個神話工程歷時兩年半,醞釀期自九九年底開始。那時香港科網股熾熱,李嘉誠細仔李澤楷,借殼收購的盈科數碼動力,市值狂升成為千億網 霸,李澤楷身家超過四百五十億,成為全港第四大富豪。反而緊跟父親做生意的李澤鉅,雖然是長實副主席,但功績遠未能超越父親,所持長實股份,折算身家亦只 有一億多。那時傳媒經常將兩兄弟作比較,相形見絀的李澤鉅,更不是味兒。他見生化科技股,在美國炒得如火如荼,於是決定進軍生化科技,在父親作後盾和姨丈 兼太子太傅甘慶林的協助下,展開這個生科神話工程。修讀土木工程的李澤鉅,對生化科技一竅不通,但由他催生的長科,卻可於短短兩年半內,進行研究及將發明 的產品推出市面,主要是長科找到一位關鍵人物——張令玉。長實於九九年十一月,以一億元的代價,連人帶公司,即張令玉及北京田力寶研究所,一舉收購在長實旗下,而張令玉亦成為長江生命科技這間公司的靈魂人物。 一億禮聘科學家原來張令玉在香港已活躍了一段日子,除了在前年出任星光生物科技副主席外,還與多家公司合作,投奔長科之前,已吃了別家公司的茶禮。然而為了那一億元獎金,以及上市後獲達四億股長科股份(暗盤價計市值十三億元),張令玉不顧一切跳槽長科,並承諾自行負責,加入長科前與街外公司合作,所引起的糾紛及官司。這多少反映長科與張令玉,雙方合作的迫切性。事關,張令玉對長科能否上市,顯得太重要了。現在長科旗下一百零八種產品,全部由擔任研究所所長的張令玉一手統籌包辦,但長科卻從未安排張令玉公開露面。對此,長科總裁甘慶林解釋,張令玉主要負責研究,與傳媒及投資者會面並非其工作範圍。 張 令玉出身神秘更奇怪的,就連招股書內,亦未有詳述這位「天才科學家」的背景,連在什麼大學畢業,有什麼學位也無交代,只抽象地介紹:「張先生在農學、畜牧 學、生態學、免疫學、腫瘤學及微生物學等多個科學領域經驗豐富。」四十七歲的張令玉出身神秘,由他成立的GP Holdings,網頁內介紹他畢業於南京航天大學,並主修電子工程。但就連曾與他合作過的信用卡防盜系統(前稱星光生物科技)主席黃金富,亦無法證實。 黃金富表示,張令玉自稱曾修讀電子工程:「他怎麼說,我就怎麼信囉!」黃金富指張令玉是山東人,自稱在文革時被下放到東北一間生物研究所做工,首次接觸生 物學,便跟研究所內的蘇聯專家學習。張自言有一次拿着一瓶微生物菌種,研究所內的人叫他幫忙修理一部訊號發射器,他就將菌種隨手擱在旁邊,修理完後卻忘了 拿走。第二天他回來拿走時,卻發現菌種變成金黃色。於是他就想出,無線電場可以影響菌種,而衍生後來的電場生物技術(MAB)。對於張令玉的奇幻歷程,香 港中文大學生化系教授曹宏威博士表示:「他交代發明MAB的過程太空泛,我不能判決是否有可能。」而黃金富則滔滔不絕:「我覺得他的理論幾過癮,就和他一 起合作研究。他真是一個很聰明的人,他懂得用無線電令基因引發不同的功能。而且他亦和其他生物學家不同,他研究酵母菌,不只是做麵包和發酵,而是其他如肥 料、健康食品,及治療愛滋病的藥物等。」他還表示已申請長科,打算認購二百五十萬股。雖然黃金富對張令玉讚不絕口,但學術界對這位「天才科學家」及其發明 卻不以為然。 發明無突破張令玉替長科開發的一百零八種產品中,可歸納為生態農業、環境治理、醫藥、保健食品及護膚品。其中只有 NutriSmart肥料,已獲得專利,並開始於澳洲、緬甸及泰國等地銷售,而另外兩隻已獲專利的產品,包括Wonder Treat污水處理產品及AgiPro動物飼料添加劑,則只在進行售賣前試用。「長科研究和開發的產品,不是什麼新發明。一向都有很多人研究有機肥啦!長 科生產的NutriSmart肥料,原理好簡單,是加強化學作用,提高植物吸收養分的效率,和讓化學物不要留在泥土裡,或者流入河流,減少污染囉!」曹宏 威說。而香港大學生化系講師鄭玉鸞博士亦表示:「長科及張令玉,並沒有破天荒的發明,有些產品甚至在外國已見很多,但因為香港應用科技需求有限,所以大部 分科研,都只為了『出論文』,只有少數人作應用科技的研究。」對於長科所開發的污水處理產品WonderTreat,曹宏威更認為不值一哂。「唓!十幾年 前我已經要幫我老婆做這些研究啦!我的碩士生已做完了!以酵母分解污水,以及廢料中的化學物質,根本不是今天才發現。長科可能包裝一下,其他市民又不了 解,還當是新東西賣!」 神話三部曲然而,李嘉誠就是依靠張令玉及由他帶來的所謂研究成果,才能搭建成為長科,成功展開百億神話第一步。然後,是透過建廠、實驗研究,以及申請專利等包裝工序,長科於焉於近日正式上市,締造神話。長科為建立科研基地,前年二月以三千多萬,於大埔工業邨買下工廠大廈,並添置有關的實驗室儀器和設備,做足硬件包裝。然後便急不及待將旗下的部分產品申請專利,由於事出倉促,在公司的一百零八項產品中,現階段只有三項成功獲得專利權。當長科包裝基本完成後,最後一步,便是由李嘉誠及李澤鉅,為上市而親自表演。首先是去年十一月底,李澤鉅親自率領長實執行董事葉德銓和甘慶林,身穿白袍,打扮成科學家的模樣,在大埔工業邨的研究室,召開記者招待會,展示一項「細胞甄選、激活和馴化」(CSA2)的科技,為宣傳上市而鋪路。接着老父李嘉誠出馬,找來幫TOM.COM上市的梁伯韜,洽商上市安 排。一如TOM.COM的翻版,長江生命科技,只將一成新股,即一億三千萬股,給予公眾人士認購,務求達到三、五十倍的超額認購情況。最關鍵的一步,當然 由李嘉誠親自粉墨登場,親自發功。上星期三,長江生命科技的招股記者會,市傳原本安排在大埔工業邨總部舉行,但臨時改在長江中心。而當記者會接近尾聲時, 李嘉誠使出常用的招數,以路過的身分從側門進來,並驚奇地問:「乜你們還未祝酒嗎?」他表示只是路過,不會回答問題。但結果他留在會場答了超過五分鐘問 題,並多次強調:「我對長科絕對有信心。」翌日更傳出長科創出三元三角的暗盤價,成功締造了一億變二百億的神話。 上市前鬧官非長科威風背後,亦招來風雨。上週六,一間海外註冊的GP Holdings,突然召開記者會,該公司行政總裁戴婉真,指長科的主要產品,如環保肥及動物飼料添加劑等,跟GP來自同一種技術。問題出在張令玉身上。原來張氏曾是GP主席兼股東,根據GP網頁上的資料,張令玉於九八年與另一股東潘家敏,成立該公司,並擔任公司主 席,至今未有改變。顯然張令玉當日加盟長科時,離開得太倉卒。對於GP的指控,長科作出反擊,本週一入稟法院,先下手為強。其實長科的招股書內,已作出風 險聲明,指張令玉有可能與第三者,就知識產權展開訴訟,而長科早已撐起防禦網:「張先生同意承擔……有關之所有索償……並向本集團及董事……作出賠償……」除了張令玉為長科帶來不明朗因素外,公司業務前景亦難以預計。該公司去年只做了十多萬生意,而上市前兩年累積了兩億元虧損,未上市時是負資產公司,並聲明上市後未來幾年,都會無錢賺、無息派,以及不保證研究會有成果,然而長科依然可以作價上市, 市值百億,認真神奇。故此投資長科,風險甚高。綜觀美國生化股業績,平均四隻之中,就有三隻蝕錢。而全美七大生化股,去年股價全線勁跌,其中 Commonwealth Biotech更暴瀉了八成多,由此可見生化是一種風險極高的行業,尤其是年紀較大或已退休的散戶們,應該小心。「長科只是剛剛起步,好難去評估公司表現,現時只是靠長江系和李嘉誠先生的魅力,去吸引客人才這樣值錢。散戶仍是以短線投資為上,一過招股價便要考慮即刻放手了,現時暗盤有三元三角,已有六成利潤,亦差不多啦!」時富投資研究部董事劉仲坤奉勸。 長江生命科技股權架構市值:$211億以$3.3暗盤價推算 TOM.COM首創百億神話長科是次於淡市招股,依然受到各界追捧,或多或少與TOM.COM曾締造的神話有關。前年三月,成立只有四個月的TOM.COM,在李嘉誠的超人力量下,摒除了多項創業板的上市限制,極速上市。當時由梁伯韜坐鎮的BNP百富勤,替TOM.COM做上市舉薦人。由於只安排了十間銀行收認購表格,結果製造出萬人空巷入飛的場面,再加上當時市場氣氛熾熱,TOM.COM上市前已傳出暗盤價至少十二元,較招股價一元七角一仙高出七倍,而以此暗盤價計算,公司市值更高達三百四十億,一時哄動全城。此外,股價能長期企硬於招股價之上,亦令TOM.COM成為創業板神話。其硬淨的股價,除令散戶受惠外,亦令公司可 多次配股,及以發行新股為收購代價,不斷攻城略地,先後收購台灣《電腦家庭》及《亞洲週刊》五成股權,令TOM.COM在科網退潮後,能旋即轉身成媒體 股。本週二,TOM.COM更宣佈與麗新發展簽訂諒解備忘錄,以作價三億元的股票,收購三成二亞視股份,成為亞視第二大股東。據亞視消息透露,九九年前長 實副主席李澤鉅,因看中亞視位於廣播道的地皮,曾向亞視主要股東封小平接觸,表示有意收購,但遭李嘉誠阻止。而今次TOM.COM出手,全由周凱旋出面洽 購。與周凱旋相熟的不乏傳媒中人,包括前廣播處長張敏儀,以及電影製作人施南生。周與張大姐非常老友,早前她往日本旅行,便住進張大姐香閨。而現任職環 亞,替林建岳打工的施南生,由於具從商經驗,估計會是周凱旋的得力助手。 |
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當攝影記者要拍照時,陳文剛穿的還是平時那套行頭。他說,自己唯一一次穿西裝,是在當年結婚的時候。
陳文剛,今年43歲,土生土長的云南思茅人,個頭不高,皮膚黝黑,不大的眼睛裡卻始終透著一股堅毅的力量。
他就是美投林業的總經理,這是一家位於云南普洱市思茅區三家村的民營林業公司,主營業務包括樹苗的種植撫育、森林的經營管理、原木的採伐以及木材的加工和銷售,其主要種植的樹種為思茅松,為當地的一個特色樹種。
目前,美投林業在云南普洱和瀾滄兩地管理的林地面積達24萬畝,這個數字在普洱市民營的林業企業中,意味著前三名的位置。而在2003年之前,云南省的林業資源還尚未對民營資本開放。
美投林業也是云月投資(LUNAR)在中西部地區下注的項目之一。
云 月專注於投資受益於城市化發展、消費增長和中、西部地區經濟發展的企業。2007年,當大多數人還在討論中西部機會的時候,云月早已開始行動,其第二隻基 金的5個項目,包括果香園、美投林業、西南水泥等全部落子中西部。項目數量不多,云月卻在云南、四川、山西都設立辦事處,配備了團隊,以求「儘可能介入被 投公司的日常運營」。
2007年8月,云月聯合另外一家投資機構向美投林業注資數千萬美元。近4年時間裡,陳文剛深切感受到了云月帶來的諸多「變化」。
「麻雀的鳳凰心」
2007年8月,云月和另外一家投資機構先入股美投林業,然後又在11月份,將眾和林業的9.9萬畝林地等資產納入其中。
如果不是「愛提意見」,陳文剛或許至今還在當地的一家國企做幹部:他曾任云南思茅某國有木業公司的生產部經理,他的木材經驗也是從那裡開始。
陳文剛所在的國有木業公司儘管是個投資3億多的公司,卻年年虧損,這讓他想不通。有一次,他索性就向上級領導建議,「如果我來做總經理,半年就可以改變虧損的狀況」,說這話時,他並未意識到,「這麼說會令當時的管理者難堪」。
後來,陳文剛愈加覺得「國企不好幹」,尤其是,「意見提多了,不是特別好」。2002年,他決定從國企辭職。
其實,早在1998年底,還是國企幹部的時候,陳文剛就已經和另外兩個夥伴各自出資1.3萬元,創辦了一個小的木材加工廠。到2002年時,「業務規模已經到了500萬元」。
從國企辭職後,是繼續從事木材生意,還是像其他人那樣,投資房地產或者礦產?審慎衡量後,陳文剛等人最終還是選擇做老本行。
後來的事實證明,他們也碰上了好時候。
2003年6月,《中共中央國務院關於加快林業發展的決定》(中發〔2003〕9號)出台,明確了「深化林業體制改革,增強林業發展活力」的任務。
這一年,全國各地的林權改革次第拉開了序幕:在堅持集體林地所有權不變的前提下,將林地使用權和林木所有權落實到戶。這意味著,民營資本獲得了經營林地的機會。
陳文剛等人就成為這一政策的首批受益者。除了原有的木材加工廠,他們又成立了眾和林業有限責任公司(下稱眾和林業),最初計劃「管3千畝林地」。
誰想,後來的規模不斷增加,至2007年云月進來之前,眾和林場的林地規模已達9.7萬畝。
彼時,陳文剛覺得,收購更多林地成為眾和林業的第一要務。原因有二:其一,樹木從樹苗到可採伐的大樹有一定的生長週期,作為一個林業企業,要實現每年都有樹可伐,必須有足夠多的量;其二,可流轉的林地資源是有限的,收購得越早,價格越划算。
但問題是,他們沒有那麼多資金。
就在那個時候,經朋友介紹,陳文剛接觸了云月投資。陳坦承,在此之前,他並不知曉何為私募基金,也不熟悉股票。
一直在中國中西部地區尋找投資機會的云月投資將林業視為重點目標之一,在他們看來,林業是非常穩健的投資品種。
團隊是云月考察林業項目的一個重點。在美投林業之前,一些在中西部地區有林場的江浙老闆也曾向云月「示好」,但都被云月否掉了。
理由聽起來有點滑稽:「他們皮膚不夠黑」。在云月合夥人張群看來,皮膚曬的黑是真正做林業的人一個很明顯的特點;如果平時很少去林場,就靠遠程遙控,「可能只是資本的投機,可能會出很多問題」。
但 陳文剛吸引云月的不只是皮膚曬的黑,張群說,「最關鍵的是人的能動性」。幾年接觸下來,云月發現,尤其在三四線市場,一些企業家很容易滿足於「在當地做的 不錯」。云月與陳文剛及其團隊聊過之後,雙方在公司定位、未來規模、上市等問題上的看法很快就達成了一致。所以,「談了兩個月,云月就決定要投資」。
2007年8月,云月和另外一家投資機構先入股美投林業,然後又在11月份,將眾和林業的9.9萬畝林地等資產納入其中。
隨 後,資金效應幾乎得到了立竿見影的體現:2008年,美投林業收購了位於瀾滄的4.7萬畝林地,2010年再將6萬多畝林地劃入其版圖;此外,2007年 12月,它還收購了三力木材加工廠,今年又組建了一家新的木材加工廠。目前其加工廠的產能達7萬立方米,在云南名列前茅。
在普洱,美投林業是唯一一個引入私募基金的企業。陳文剛的另外一「驚人之舉」是:讓兩個投資機構絕對控股。陳文剛說,他最關心的是「蛋糕能做多大」。
當初云月入股的時候,提出的一個條件就是,陳要在公司負責經營管理5年,原因在於投資人覺得陳文剛比他們「更懂行業」。
所以,陳文剛半開玩笑地稱,「雖然我不是大股東,他們還是要聽我的」。
效率提高的背後
云月的加入讓陳文剛覺得,「始終有人站在背後,推著自己往前走」;另外,也讓他自己的思想經歷了一個昇華的過程,現在能站在更高的層面想問題。
從上海到昆明,再從昆明到思茅,僅飛機上就要消耗4個鐘頭;從思茅驅車至美投林業在三家村的總部還有約半小時的車程,如果要去林場,則要再經歷幾個小時的顛簸。
這樣的行程,張群及云月投資的副總裁吳紅平每個月都要安排一到兩次,他們每個月都要定期拜訪公司,審閱公司的週報、月報,及時瞭解公司的業務進展並就一些問題進行溝通。
云月的加入讓陳文剛覺得,「始終有人站在背後,推著自己往前走」;另外,也讓他自己的思想經歷了一個昇華的過程,現在能站在更高的層面想問題。
4 月29日,與記者見面時,陳文剛對公司的ERP系統頗為自豪。他說,這套由用友軟件開發的系統,給他帶來的一個特別的體會是,「現在會計和財務有了各自的 功能,會計就是記賬的,財務有一個分析的過程,會告訴管理層現在企業已經到了什麼財務狀況了,接下來該怎麼做等」,而之前,他們對財務和會計的概念是混淆 的。
好處還不止於此。按照陳文剛的說法,美投林業的加工廠所生產的建築木板,「在云南省是賣價最高,成本最低的一個」。
這得益於管理的精細化。在這套系統上,他們可以實現「每個人,每天做了多少量,每天能拿多少工資,當天就很清楚」,所以,「最後的那張成本管理表,就是工資表」。
實際上,在當初是否要上這套ERP系統的問題上,陳文剛曾與云月意見相左。
2008年,剛加入不久的云月,不僅為美投林業委任了CFO,建立和改善公司的財務系統,還推薦了用友軟件,希望為美投林業開發一套ERP系統。
而那時候正是美投林業的困難時期:由於金融危機,買不到石油,砍伐的木材運不出來,結果都爛在了林子裡,導致2008年出現虧損。
很顯然,陳文剛對這個建議「不太同意」。在他看來,花三四萬塊錢,買個財務軟件就行了,花幾十萬甚至上百萬去建一套系統「沒必要,也划不來」。
云月投資、美投林業的CFO韓沂都對陳文剛做過開導工作,甚至,云月還請了用友的一個經理幾次到云南為陳文剛講解這套系統的好處和優勢。現在的結果讓陳文剛相信,當初的決定是對的。
收購!收購!
在美投林業內部,設有一個專門的收購組,主要是當地人,到各處談林地收購是他們的主要任務之一。
據 陳文剛介紹,當地名列前茅的兩家國有林業公司,10年前覆蓋的林地面積分別是70萬畝和50萬畝,今天還是70萬畝和50萬畝;而現在美投的林地面積為 24萬畝,10年前,這個數字還是零;現在不少國有林業公司工資都難以發下來,美投林業已經實現比較可觀的盈利。所以,他正準備對一些經營困難的國企進行 收購。
引入私募基金後的美投林業,在資金及併購經驗方面的底氣,比原來足了不少。
按照計劃,未來3-5年,美投林業的林地面積將達到50萬畝以上,所以,「現在最主要的任務就是收購林地」。
美投林業開拓林地面積的途徑主要有三:收購其它林業企業、拍賣國有林地或者收購老百姓手中的林權證。
目前,美投林業約有8萬畝的土地是通過拍賣得來的國有林地,其餘16萬畝全部是從農民手中收購過來的。
選擇不同的收購途徑,其間涉及到速度與成本的利弊權衡。比如,收購其它企業或者通過競拍國有林地,速度快,「一下子就可能獲得5萬畝、10萬畝林地」,但成本高。
相對而言,如果收購農民手中的林權證,成本比較低。但這種方式在實際操作中也可能面臨一些挑戰。
張群就舉例稱,一些少數民族,未必看在錢的份上就願意出讓手中的林權證,「你得先瞭解他們的文化,跟他們交朋友」。在林地資源有限的情 況下,一些當地政府也會考慮,要對出讓的節奏和數量進行控制,畢竟林地資源每年都在漲價。另外,收購農民手中的林權證,因為涉及的人數眾多,收購方在拿到 林權證之後,如何去核實每個林權證所對應的那塊林地及其實際面積,也是一項紛繁複雜的大工程,耗時耗力。
在美投林業內部,設有一個專門的收 購組,主要是當地人,到各處談林地收購是他們的主要任務之一。陳文剛需要把關的是,「這塊地究竟值多少錢」。判斷一塊地的價錢,陳文剛主要靠的是以往的經 驗,他認為,如果是一個外地人來做收購,就很難判斷一塊地究竟值多少錢,「這是最關鍵的」。
云月也曾向美投林業推薦四川、福建等地的收購機會。但對於云南以外的機會,陳文剛及其團隊的反饋是,「一下子管理那麼遠的林場,可能會有難度」。
在擴張速度上,云月的態度是「不心急,慢慢來」。但如果要走出云南,云月還是希望尋找更本土化的人加入。
陳文剛對自己的評價是:適合衝鋒陷陣,不懂管理。按照協議,他在美投林業總經理一職的任期為5年時間。他說,5年之後,不是股東們要不要他繼續做的問題,而是他想不想做的問題。
所以,隨著公司的壯大,美投林業還需要尋找一個擅長管理的CEO來守業。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-16/1MMDAwMDIzODM1Mw.html
驟然減速可能比預期要來得早。
2011年一季度剛過,華為即開始面臨業績「負增長」的大考:華為近日由總裁辦向各級部門簽發的一份郵件顯示,公司一季度PSST(研發及解決方案)運營商業務銷售收入同比下降1%,訂貨增長僅為1%,收入嚴重低於預期目標。
「各 個體系都把授予的費用全部用完了,直接造成我們費用率達到40%的歷史高點。」該郵件提醒員工:「從一線到機關都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增 長24.2%,利潤增長12.8%)……但一季度運營數據把我們從一片喜氣洋洋和歌舞昇平中拉回到殘酷的現實。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中 起航。」
與此同時,華為發出有可能面臨「全員降薪」的預警:將PSST系統今年半年訂貨增長目標設定為10%,全年目標增長13%,全年收 入增長10%,「如果上半年達不到預定目標,二級以上的主管按達不到的百分數降薪;三季度仍達不到目標,降薪擴大到三級以上主管;年底達不到目標的,在本 系統範圍內全體員工降薪」。
無獨有偶。華為的同城競爭對手中興通訊不久前發佈的財報亦顯示出減速的跡象:雖然一季度仍然實現了13.8%的 收入增長,以及15.86%的利潤增長,但是其增長基本來源於手機等終端的貢獻(增長51.04%),其比照華為PSST收入的運營商網絡業務收入也僅增 長1.57%,而軟件系統、服務及其他類產品收入甚至同比下降了0.26%。
圍繞著運營商而生的電信設備業,正在面臨行業性的「見底」:以 全球一年約1200億美元的市場規模計,2010年,華為已做到240億美元(剔除掉終端收入),中興做到了100億美元,加上愛立信、諾西、阿朗的瓜 分,在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下,他們將面臨「增量」的大限。過去十年來,這兩家中國設備商靠後發之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生, 並把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅逐出全球俱樂部。
這對於在創業以來的20多年裡始終保持「奔跑」姿勢的華為,意味著什麼?義無反顧地轉型「云」戰略,從電信「云」轉而掘金因特網的「云」,是否是一條立竿見影的道路?以11萬員工的體量,轉型能很快奏效嗎?
種種追問,必然縈繞著華為的下一個十年。
在快車道的盡頭
華為CMO余承東:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭」
2011 年初,美國市場給華為潑下最後一盆冷水:在歷經多時的努力和期待之後,競爭美國運營商Spring項目再次因「安全」等原因,在美國商務部的直接干預下再 次被拒之門外。在此之前,華為已經由於同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項目,美國三大運營的大門皆已向華為關閉。
這終結了華為在系統設備領域對美國市場的幻想,同時亦終結了仍能在傳統設備領域保持高速增長的預期。
事 實上,20多年前,從中國起步,依次拿下中國市場、亞太市場、非洲、歐洲等市場之後,華為借助全球2G-3G技術演變的時機,快速完成了國際化的圈地和超 越,打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年,華為以銷售收入年均增長29%、營業利潤年均增長57%的「奔跑」姿態,成功殺 入全球第二之位。及至2010年,華為的成績單已經漂亮到了極致:華為海外收入增長達到了33.8%,而同期國內收入僅為9.7%。
但是這 個高速增長的神話,或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場的枯竭注定傳統電信市場對華為這樣的進攻型選手而言,似乎已無「大戰役」,全球的3G建設高 峰已過,LTE等4G網絡尚在摸索和試探階段,運營商大規模投入進入階段性低谷;其次,在增量減少的前提下,行業競爭加劇,包括「中華」之戰在內的電信業 知識產權訴訟愈演愈烈,在一定程度上說明,餘下為數不多的競爭對手們,已經開始從戰略性的「進攻」轉入戰略性的「防守」,這意味著行業的內耗增加,成本競 爭加劇,不排除有新一輪的價格廝殺。
實際上,華為已坦然地看到了這個行業困局:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭。」華為CMO余承東對記者說,傳統設備市場仍然會有上升空間,「但華為在電信設備市場已經做到了第二,蛋糕空間已經比較有限」。
另外兩條道路
假設華為要5年實現「千億」目標,企業網和終端至少要貢獻30%
2011年4月27日,上海,余承東面對來自全球的電信分析師說:「華為的分析師大會開了7年了,今年我們頭一回發出信息,我們要拓展邊界,從CT(通訊技術)向ICT(信息及通訊技術)轉變」。
驟然減速可能比預期要來得早。
2011年一季度剛過,華為即開始面臨業績「負增長」的大考:華為近日由總裁辦向各級部門簽發的一份郵件顯示,公司一季度PSST(研發及解決方案)運營商業務銷售收入同比下降1%,訂貨增長僅為1%,收入嚴重低於預期目標。
「各 個體系都把授予的費用全部用完了,直接造成我們費用率達到40%的歷史高點。」該郵件提醒員工:「從一線到機關都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增 長24.2%,利潤增長12.8%)……但一季度運營數據把我們從一片喜氣洋洋和歌舞昇平中拉回到殘酷的現實。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中 起航。」
與此同時,華為發出有可能面臨「全員降薪」的預警:將PSST系統今年半年訂貨增長目標設定為10%,全年目標增長13%,全年收 入增長10%,「如果上半年達不到預定目標,二級以上的主管按達不到的百分數降薪;三季度仍達不到目標,降薪擴大到三級以上主管;年底達不到目標的,在本 系統範圍內全體員工降薪」。
無獨有偶。華為的同城競爭對手中興通訊不久前發佈的財報亦顯示出減速的跡象:雖然一季度仍然實現了13.8%的 收入增長,以及15.86%的利潤增長,但是其增長基本來源於手機等終端的貢獻(增長51.04%),其比照華為PSST收入的運營商網絡業務收入也僅增 長1.57%,而軟件系統、服務及其他類產品收入甚至同比下降了0.26%。
圍繞著運營商而生的電信設備業,正在面臨行業性的「見底」:以 全球一年約1200億美元的市場規模計,2010年,華為已做到240億美元(剔除掉終端收入),中興做到了100億美元,加上愛立信、諾西、阿朗的瓜 分,在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下,他們將面臨「增量」的大限。過去十年來,這兩家中國設備商靠後發之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生, 並把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅逐出全球俱樂部。
這對於在創業以來的20多年裡始終保持「奔跑」姿勢的華為,意味著什麼?義無反顧地轉型「云」戰略,從電信「云」轉而掘金因特網的「云」,是否是一條立竿見影的道路?以11萬員工的體量,轉型能很快奏效嗎?
種種追問,必然縈繞著華為的下一個十年。
在快車道的盡頭
華為CMO余承東:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭」
2011 年初,美國市場給華為潑下最後一盆冷水:在歷經多時的努力和期待之後,競爭美國運營商Spring項目再次因「安全」等原因,在美國商務部的直接干預下再 次被拒之門外。在此之前,華為已經由於同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項目,美國三大運營的大門皆已向華為關閉。
這終結了華為在系統設備領域對美國市場的幻想,同時亦終結了仍能在傳統設備領域保持高速增長的預期。
事 實上,20多年前,從中國起步,依次拿下中國市場、亞太市場、非洲、歐洲等市場之後,華為借助全球2G-3G技術演變的時機,快速完成了國際化的圈地和超 越,打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年,華為以銷售收入年均增長29%、營業利潤年均增長57%的「奔跑」姿態,成功殺 入全球第二之位。及至2010年,華為的成績單已經漂亮到了極致:華為海外收入增長達到了33.8%,而同期國內收入僅為9.7%。
但是這 個高速增長的神話,或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場的枯竭注定傳統電信市場對華為這樣的進攻型選手而言,似乎已無「大戰役」,全球的3G建設高 峰已過,LTE等4G網絡尚在摸索和試探階段,運營商大規模投入進入階段性低谷;其次,在增量減少的前提下,行業競爭加劇,包括「中華」之戰在內的電信業 知識產權訴訟愈演愈烈,在一定程度上說明,餘下為數不多的競爭對手們,已經開始從戰略性的「進攻」轉入戰略性的「防守」,這意味著行業的內耗增加,成本競 爭加劇,不排除有新一輪的價格廝殺。
實際上,華為已坦然地看到了這個行業困局:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭。」華為CMO余承東對記者說,傳統設備市場仍然會有上升空間,「但華為在電信設備市場已經做到了第二,蛋糕空間已經比較有限」。
另外兩條道路
假設華為要5年實現「千億」目標,企業網和終端至少要貢獻30%
2011年4月27日,上海,余承東面對來自全球的電信分析師說:「華為的分析師大會開了7年了,今年我們頭一回發出信息,我們要拓展邊界,從CT(通訊技術)向ICT(信息及通訊技術)轉變」。
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上個月,威盛董事長王雪紅親入敵營「買蘋果」,成為市場上的話題;她在蘋果電腦(Apple)大買蘋果的產品,被視為要在第一線了解對手動向,因為,她正傾威盛集團資源,打造一家專攻數位匯流的「土蘋果」威信科電。 今年第一季,威信科電首次交出小賺的成績單;今年威信科電在大陸白牌平板電腦市占率,占五成以上,整個市場規模,約為八百萬台。 從產品看,威信科電做的產品,不像電腦,卻像家電,他們產品有連上KKBOX線上音樂服務的網路音響,或是內建數位相框軟體的平板電腦,「我們的客戶,除了電腦廠商,很多是音響、投影機廠,」威信科電總經理林子牧說。 他拿iPad舉例,「你覺得iPad是什麼?是PC?是網路產品?還是消費性電子產品?」他認為, 未來這些產品的界限將越來越模糊。林子牧說:「這個市場現在才剛開始。」IBM預估到二○一三年時,全球將有十二億台能連上網路的數位家電。 面對數位匯流,一家公司必須擁有通訊、PC、消費性電子和數位內容相關技術,林子牧開始整合威盛資源,搶攻這個市場。林子牧坦言,威盛的研發資源、過去累積的智財權,威睿的通訊能力,甚至KKBOX和威望國際(CatchPlay)的內容,威信科電都可以使用。 威信科電走的是和威盛完全不同的一條路,林子牧說,「以前我們相信,走全球化就是藍海,」但現在,威信科電卻是從消費性電子出發,他們發現,「全球化還要 結合在地思維,才是藍海,」做PC看的是全球市場,追求高價,而做消費性電子產品,卻要先做到便宜、簡單,二者的思維完全不一樣。 靠六成軟體人,打內容戰 現在,威信科電雖是IC設計公司,卻有六成人力是軟體工程師,就是靠軟體加值,走出和過去不一樣的路。 威信科電單季獲利,代表威盛從CPU進到數位家電的新里程碑,王雪紅最後培養出的,會是在中國走紅的「土蘋果」,或是能走上國際舞台的「金蘋果」,還有待觀察。 |