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高德蝦米:那些阿里巴巴收購背後的故事

http://www.iheima.com/archives/42462.html

【導讀】站在前台的阿里巴巴,享受著併購後的聚光燈,但在交易背後,被併購方的邏輯和思考也同樣值得我們關注,高德和蝦米恰恰是阿里這番大併購中的主角之二,且讓我們來看看,那些阿里收購背後的故事。

來源:i黑馬網      作者:吳澍 和陽

在昨日的《阿里巴巴:只投自強者,不做接盤男》一文中提及,蝦米音樂創始人王小瑋認為阿里與其他巨頭戰略投資部最大的不同在於,阿里巴巴選擇投資對象時有一個「自主生存能力」的優先考慮項。這項標準的內涵是:作為阿里投資的標的公司,即便公司未能整合入集團中,也能獨立健康地發展。

既然希望企業能夠「獨立」、「健康」的發展,那蝦米被阿里巴巴投資後又是一個怎樣的的治理生態呢?

蝦米的投後生活

今年1月,阿里巴巴集團進行架構調整,成立25個事業部,分而治之。其中最引人矚目的便是音樂事業部,這個阿里巴巴版圖中未曾出現過的業務昭示它對音樂網站蝦米網的收購已然完成。雙方至今未透露收購價格,但依照盛大2010年B輪時6000萬人民幣的估值,坊間估計1500至2000萬美元的收購價大致合理。

無論是百度,還是騰訊,與蝦米音樂都有過接觸,但王小瑋意識到百度的音樂、MP3,QQ音樂均是公司的強勢部門,在百度和騰訊的架構中,蝦米很難找到非常契合且優勢互補的位置。碰巧此時阿里投來了橄欖枝,僅幾次溝通後,蝦米與音樂領域是一張白紙的阿里巴巴結緣。

進入成為阿里巴巴體制內的一份子後,最讓王小瑋感慨的是,阿里巴巴總參謀長曾鳴對集團25個事業部的思考,曾鳴談到,如果真的這25個事業部,做成了25個獨立的事業部,阿里就失敗了。

這意味著雖然各事業部獨立面對市場競爭,但事業部之間、事業部與集團之間的內部協調、共創、共享成為公司考核的關鍵,甚至寫在了KPI。「你把自己這塊集團做好,都不一定很好,你得支撐很多其他業務部門。」王小瑋談到。

關於支撐其他部門的具體指標,王小瑋並沒有答案,「我覺得對大頭頭們來說,它不是一個能夠定量的考核,它應該就是一個感覺,口碑。」

在事業部治理上,阿里給了蝦米足夠的空間。分管音樂事業部的吳泳銘對於部門的協調,除了年初的制定預算、人力、業績指標,僅限於聽取戰略報告,並不干涉事業部的具體運營。在蝦米融入阿里的這五個月中,吳僅僅來過事業部三次。

相比之下,王小瑋與馬云溝通反而較為「頻繁」,從投資後期到收購完成後,有過五次溝通。給王小瑋印象最深的,是馬云所強調的幾個「最重要」:「最重要的是我講的話,你們可以去聽,但是你們不一定去執行;最重要的是,你們聽聽就算了;最重要的是,要干你們喜歡做的事情,尤其在創業的公司。他說一定是以創業者的意願為主。」

如此的管理氛圍給了蝦米充分的自由度,而淘寶的完整生態體系也提供了足夠的想像空間。蝦米開始積極地跟淘寶進行業務整合。

「淘寶上有消費者,有商家,有第三方,淘寶是平台方。」王小瑋暢想道,「在這個生態裡面,蝦米只要找到這中間的環節,就有機會。」他看到有足夠多閉環機會可以去挖掘,並拿獨立音樂人舉例,認為可以尋找與其音樂契合的商品,一方面商家可讓音樂人代言,另一方面藝人可通過給商家寫歌來反哺,甚至可以給CD搭上牛仔褲。

「最大的創造力,既不是在蝦米,也不在平台,是在所有的商家裡面。他們為了賣自己的東西,什麼法都想得出來,淘寶很多優秀的玩法,都不是淘寶自己弄出來的,是這些很聰明的商家搞起來的。」王小瑋這番話,聽上去與馬化騰的微信論調有些相似了。

高德:為何選擇阿里?

如何使過億的用戶實現貨幣化,是高德一直沒有,也難以回答的問題。

「上市時我們前五大客戶都是汽車廠商,累計對營收的貢獻高達80%。當時我們每獲得一家大客戶便欣喜若狂,有一家失手便懊惱不已。」高德CEO成從武曾如此描繪中國地圖商昔日的命脈。

真正的打擊還在後面。2012年高德的最大競爭對手四維圖新從其手中搶走寶馬新款車型的內置訂單,這意味著高德丟失一個在中國年銷售額高達13萬台的大客戶。

高德公司CFO張勤也在反思這種2B業務模式:「你丟掉任何一單,對公司來說,就是致命的打擊。這促使公司去想,怎樣更深度挖掘地圖數據的價值。」

數據孤島也困擾著高德。公司雖然與谷歌、蘋果等簽約,事實上並未對LBS商業化有任何幫助。張勤談到:「在前期,高德提供互聯網數據,比如提供給谷歌這種數據,高德根本看不見他的後台調用。因為拿不到這個數據,高德才衝到C端(用戶端),自己從C那裡拿數據。」

高德選擇向2C邁進,公司體系結構發生多元變化。首先,在上市公司治理層面,2011年高德任命搜狐聯席總裁王昕和周鴻禕為獨立董事,而高德聯合創始人肖軍辭去董事職務,此前肖軍曾任公司COO並負責公司銷售業務。其次,在高管人員結構方面,高德先後在VP層級引入5個人。此外,在產品方面,高德免費導航應用「高德地圖」2011年二季度上線,這正發生在董事會換血前後。

人員與產業上的調配,使高德變得更像一個移動互聯網企業。如今高德在用戶數的積累上已經破億。根據易觀2012第四季度報告,其29.6%的市場份額領先百度9.3個百分點。

下一步是對公司核心價值的判斷,這將決定公司的走勢。高德的數據顯然是殺手鐧。

張勤表示,公司想過把移動地圖業務拆分,但考慮到不同業務線的運作都是基於數據庫,而數據庫無法拆分,這決定了公司整體的價值。「比如說我們做航空攝影,你聽著跟手機好像差得很遠,但是航空攝影產生的數據,對我們後來發展三維,在移動端體現三維地圖有巨大的幫助。」

有了用戶,也有了對核心價值的判斷,如何使過億用戶實現貨幣化仍是大難題。高德的解決辦法較為理性,「如果前面有BAT(百度、阿里、騰訊),不可能我們一家渺小的小公司,去面對三個巨頭的競爭。必然挑一個BAT裡面的合作夥伴。具體問題便是,挑哪一家?」張勤直言不諱。

他坦承高德與BAT均有接觸,但考慮更多的是如何將高德推向更高的層次,各巨頭是否願將自身資源充分調配給高德。

對於阿里之外的選擇,成從武曾在接受採訪時不經意地評價:「地圖既可以獨立成為一個入口,又可以做其他應用的底層支撐,如支持微博、微信、生活服務類APP等。」

「我們認為阿里是最契合的,這種契合度一方面因為我們欠缺的是接地氣,是商業模式上怎樣用地圖這種方式去變現,阿里是最接地氣的。同時阿里正好在地圖投入上又是這三家裡面相對來說最薄弱的一個。我們只評估戰略合作和大股東對高德的好處,因此最終我們選擇阿里。」張勤說。

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