（本文發表在《證券市場週刊》2013年第19期）
定位原本是一個營銷概念，是 「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」。近來，有越來越多的投資者開始用定位理論來指導投資，如我的朋友週年洋先生，他在雪球網上這樣介紹自己：「以特勞特的定位理論為重心，結合傳統的價值投資理論，賺人性弱點的錢。」
《定位》的兩位作者——裡斯和特勞特在書中給出了定位的定義——如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同。這個定義稍嫌簡單，相比之下，鄧德隆先生在《2小時品牌素養》一書中給出的定義更加動人——所謂定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中佔據最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當顧客產生相關需求時，便會將該品牌作為首選，也就說這個品牌佔據了這個定位。
如果一家企業擁有一個或多個品牌，這些品牌在顧客心智中佔據了有利的位置，那麼，它很可能是一家擁有護城河的企業，而這樣的企業正是價值投資者的最愛。特勞特認為《2小時品牌素養》可謂中國版的《定位》，他在推薦序中這樣講：
定位觀念雖然甚為單純，但人們很難瞭解其功效之強大。在日益發達的商業和競爭中，產品差異總是很容易被模仿和跟進，而心智認知很難改變。一旦你在顧客心智中佔據了優勢地位，不僅生意會源源而來，而且這也是企業唯一可靠的長期競爭優勢。
更具體的還有《定位》中的這段話：
歷史表明，第一個進入人們心智的品牌所佔據的長期市場份額通常是第二個品牌的2倍、第三個品牌的4倍。而且，這個比例不會輕易改變。
定位理論不僅能幫助我們發現有護城河的企業，還能幫助我們早知企業興衰。鄧德隆認為，「企業危機爆發的形式往往以現金流、利潤等管理上的現象為表現，但根本原因卻是品牌戰略的問題。」
《2小時品牌素養》中有很多案例，我們可以細細體會定位理論的作用，中國版的《定位》好就好在案例是我們所熟悉的中國企業。
以家電行業為例，與那些多元化的企業相比，鄧德隆更看好格力電器（000651），事實證明他是正確的。不過，我更驚訝他下面這個判斷：
海信進入空調業的策略很棒，它是國內第一個推出變頻空調的。非常可惜它缺乏品牌戰略意識，如果用一個全新的品牌進入，效果會比現在好得多。
在細分領域同樣是延伸品牌的話，原領域的領導品牌更有優勢。預測，海信變頻空調會輸給格力。
我讀的是《2小時品牌素養》的第2版，按其再版前言，這本2009年出版的書是七年前小小講稿的再版。正是因為這一點，書中的案例顯得有些古老，然而，古老的案例才更能讓時間來證明它的價值。事實上，不僅海信沒有能夠借助變頻空調戰勝格力，比海信更強大的美的電器（000527）也是如此。2010年上半年，美的電器空調業務的收入一度超過格力電器，有分析人士稱這是因為其搶佔了變頻先機。如果我們早看過這本書，或許會作出正確的判斷——美的不可能因此而取代格力成為空調行業的冠軍。
當然，無論是鄧德隆，還是特勞特，都不會百分百地正確，而他們也從不諱言自己的失誤。如鄧德隆在《2小時品牌素養》中的正文中有這樣一段話：
格力未站穩「空調「老大的位置，又大舉進軍中央空調，也很可惜。雖然眼前不會有問題，卻喪失了乘勝追擊的大好時機。
腳註中另有一段話，應該是後加上去的。
現在看來，格力已經站穩腳跟了。這很大程度上得益於競爭對手比格力戰線更長。與美的、海爾等競爭者相比，格力專做空調已經很專業了。
雖然如此，定位理論中的主要「定理」的正確性毋庸置疑，例如，品牌延伸有害。鄧德隆認為，品牌延伸的最大「功勞」恰恰在於模糊企業原來苦心建立的定位。「自拆圈地用的圍牆，原以為可以圈更大的地，殊不知圍牆一倒競爭對手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。」而裡斯和特勞特的話就更乾脆——最容易毀掉一個品牌的做法是品牌延伸。
在中國，應用定位理論獲得成功的一個經典案例是（紅罐）王老吉。近來，廣藥集團和加多寶集團因這一品牌而交惡，其中的恩怨是非我沒有興趣去深入瞭解。不過，可以肯定的是，王老吉這個品牌是在加多寶的手中才變得有價值的，而加多寶集團副總裁陽愛星認為，「王老吉今天稍微有一點成績的話，我覺得我們要感恩方方面面的因素，在這裡有兩位大貴人，這就是特勞特（中國）公司的鄧德隆和陳奇峰。在我們整個發展過程中，每一步非常關鍵的時刻，他們都出現了……其實，他們在過去的將近十年裡一直陪伴著我們走過。」
令人詫異的是，本應該比普通人更瞭解王老吉品牌價值來源的廣藥卻堅定地走品牌延伸之路，公開聲稱將以王老吉品牌為核心平台，整合其他品牌進行招商工作，招商範圍涉及飲料、食品、白酒、保健品甚至醫療器械。對此，著名品牌專家李光斗認為，「未定渠道，先玩多元化，死路一條。」
認同定位理論的人恐怕很難認同廣藥的品牌延伸，但又有多少人瞭解並真正認同定位理論呢？裡斯和特勞特的經驗是，「我們在做關於品牌延伸之危險的報告時，台下沒有人記筆記。等到我們說現在要告訴大家，一家公司在什麼時候能成功進行品牌延伸時，台下的聽眾們立刻紛紛拿起了筆。」
尤其令我感到費解的是九陽股份（002242），在《2小時品牌素養》中有公司董事長王旭寧先生對該書的讚譽，「這是一本讓我一口氣看完的書，也是對我影響最大的書之一，此書對定位闡釋得如此透徹！九陽十幾年來聚焦於豆漿機的成長史，對照此書的理論竟如此切合，如同一個具體的案例！看完此書，更堅定了九陽的定位！」
然而，現實生活中九陽股份近年來已經走上了多元化之路。九陽股份是2008年上市的，將其2008年和2012年的年報對照來看，我們會看到公司對品牌的觀念悄悄地發生了改變。
公司的品牌優勢日益明顯，九陽成為豆漿機的代名詞。
走品牌之路，品牌定位為好豆漿的完整提供者和健康生活方式的倡導者，加大央視廣告和宣傳投入。
——2008年年報
公司將繼續秉持「健康、快樂、生活」的理念，專注於小家電行業，以健康為導向，以創新為手段，以廚房電器為核心，積極培育豆業、淨水、大廚電等產業，繼續探索廚電類、護理類小家電產品領域的多元化經營，堅持大品牌的發展戰略，打造健康與創新的品牌形象，將公司發展成為健康飲食電器的第一品牌。
——2012年年報
九陽這個品牌現在代表了什麼？怕是已經很難說清了吧！
鄧德隆認為，公司不是品牌。他曾寫過一篇文章《專業剖析麥肯錫「中國十大世界級品牌」排榜之誤》，詳細闡述公司和品牌的差異。不知他看到九陽股份「將公司發展成為健康飲食電器的第一品牌」之語會是什麼感想。
九陽股份之所以多元化，主要原因是其豆漿機業務已經遭遇「天花板」，增長乏力。近年來，格力也遇到了類似的問題，或者說，被遇到了類似的問題。在這種情況下，格力電器的多元化迫在眉睫。
曾有投資者在格力電器的股東大會上問，「公司為什麼不換個品牌做小家電？」格力電器做了如下回答：
很多公司換品牌的原因是擔心新產品做不好影響公司品牌形象，但是格力不存在這個問題，我們不是最好的產品不會投放市場，更不會讓小家電產品傷害格力的品牌價值，而且我們小家電產品使用格力品牌對其還有一定的品牌協同作用。
顯然，回答者不瞭解或不認同定位理論，這著實讓投資者著急。好在，格力電器這樣做的消極影響不會太大。
首先，小家電產品在格力的銷售收入中只是佔據了一個很小的比例，且看上去公司還沒有大力發展小家電業務的計劃，沒有大做廣告。按裡斯和特勞特的觀點，這種情況下可以進行品牌延伸。
其次，格力的競爭對手如海爾、美的等早已多元化，沒有定位聚焦。
雖然如此，我還是希望格力能夠瞭解一下定位理論。其實，按定位理論的觀點，開展新業務時使用一個新品牌，慢慢培育這個新品牌，這並沒有多難，只要管理層不是心太急就行，而這樣做的好處顯而易見。