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能想像嗎？十年前，座位被搬到走 廊上，工作朝不保夕的官股銀行員，如今成為官股金融機構總座。十年間，他由黑翻紅，和金融股走勢，如出一轍。 十年前，台灣發生兩件大事：本土金融風暴、政黨輪替。官股金融機構是重災區，呆帳暴衝，人事整頓壓力也升高。當時，擁有國內外歷練的他，是最高職等的部室 經理，升副總指日可待。 但，一道道人事令，他從一人一間的經理辦公室，變成四人一間，後來，辦公桌被搬到走道上，員工從他身邊經過，毫無隱私。包括他在內的許多銀行員，都把紙箱 折疊塞入桌縫備用，以免被迫走人時，倉卒凌亂更顯難堪。 他的命運在谷底盤旋，猶如被市場棄置的金融股。 從總行調到分行，配合打呆政策，他全台據點走透透，溝通、協調、實地勘查呆帳擔保品，讓一直在總部、海外的他，更了解基層。他悄悄報考EMBA，趁職場谷 底重拾書本，並高分取得學位。 金融機構經過一波波打呆，體質越來越好，打下堅實大底；他經過一番磨練，視野也不同以往。 人事地震來了，他又回到檯面上。這回，金融業發展格局和以往不同，以中國、東南亞市場為主的海外市場，正等有國際經驗的人才發揮，他再度出線。 如今，他成為金融股多頭將軍；日前，他發表金融股股價太委屈的談話，隔日外資加碼、金融股大漲。他與投資人都看到了，金融股的新機會。 不只人翻紅，代表企業擴張腳步的建築物，也展現新貌。 台北一○一對面、二千七百坪的工地，正是華南金控新總部預定地。這是該機構暌違四分之一世紀後，最大手筆的建案。 在去年一月兩岸「金融監理備忘錄」（MOU）生效之後，「三商銀」終於動起來。 三商銀指的是第一、華南、彰化等三家銀行，他們成立百年，是台灣的商業銀行始祖與龍頭。雖然前兩者約在十年前分別成立第一金控、華南金控，銀行成為金控旗 下子公司，兩家金控獲利仍以銀行為主。 在一九八九年修改《銀行法》前，台灣只有這三家商業銀行，使企業的投資、借貸，大量集中在三商銀，即使到目前，根據金管會銀行局統計，三家存款合計占全台 銀行存款一六％，放款占一八％，均為全台之首。 三商銀也是首批上市且民營化的官股銀行，在一九九八年廢省之前，省政府是三商銀最大股東，如今官股占比降至約三成以下；但因三商銀董、總座仍為官派，須赴 立法院備詢，使其依舊無法擺脫政府主導。 寡占、政府主導兩大特點，讓三商銀職缺成為「抱越久，賺越多」的金飯碗；一九八○年代後期，股價上逼千元。 然而天有不測風雲，料誰也想不到，這三艘台灣金融業的航空母艦就在近十年，船艙進水、帆也破洞，幾近擱淺。 震撼一：二○○○年企金風暴 彰銀被稱爛行，華銀創最大虧損 一九九八年，台灣受九七亞洲金融風暴波及，加上景氣下滑，爆發一連串企業跳票事件，東帝士、長億、國產……，地雷連環爆，三商銀因有爆必中，股價從九七年 底近百元，到二○○○年剩下不到三分之一。 從二○○○年底開始，當時號稱「省府三劍客」的彰銀董事長蔡茂興、一銀董事長陳安治以及台企銀董事長蕭介仁，被無預警撤換、搜索，三商銀成為風暴中心，不 只受重傷，簡直就快被送到加護病房。 在一銀任職超過三十五年的高階經理人回憶，「我那時候在財務部。三天兩頭討論要打呆打多少，每個月到了月底，大家皺著眉頭。很多股票、不動產都是在那時候 拿出來賣，賣到最後，都快沒有祖產可以賣了。」 其中彰銀由中部起家，與省政府牽連最深，關係放款最嚴重；最慘的時候，彰銀逾放比超過一○％，逾放金額超過資本額；「嚴格說來已經破產了！」一位彰銀資深 行員說。 當時彰銀被媒體形容為「四大爛行」之一，電視台SNG車駐守在總部樓下，等拍民眾去擠兌的畫面。身為彰銀員工，也從過去的昂首挺胸，變成抬不起頭來。 「我認定這是一生唯一的工作，也是最後的工作，壓力很大，」彰銀資深行員回憶，「以前覺得在彰銀上班很驕傲，現在不敢跟別人說在彰銀上班，因為報紙每天登 彰銀很爛、逾放比很大。你很難面對朋友、客戶……。」 就連華南銀行，在二○○二年也一口氣打銷呆帳四百多億元，當年稅前虧損達三百八十六億元，創史上最大虧損。 也是這一年，政府推出二五八方案，計畫兩年內清理金融體系壞帳，將逾放比降至五％，資本適足率提高為八％，外界稱為一次金改。這次金改，有很大成分是衝著 滿手地雷的三商銀而來。 震撼二：二○○○年政黨輪替 一銀人事大洗牌，隨時會被解職 正當三商銀因呆帳焦頭爛額，二○○○年又因政黨輪替產生人事地震，屋漏偏逢連夜雨。當時陳建隆出任第一銀行董事長，新官上任三把火，他從上到下大幅組織調 動，人人隨時都會被解職。「那時候就覺得沒有明天，誰還敢想在這裡待到退休？」一位一銀經理人說。 解職之外，調職也相當頻繁。諸如一個人事命令，無預警宣布十個竹南員工與十個頭份員工互調；總行裡面擁有十年年資以上員工，與分行十年以上的員工互換，整 個大洗牌，連總行總機小姐也被調到分行坐櫃檯，員工只能眼淚往肚裡吞。 但，回頭看，企金風暴與政黨輪替，讓一銀從上到下心態改變，沒有破壞，就難以創新。「這三年最大的收穫，就是有危機意識，」第一金控總經理簡明仁說，「讓 行員擺脫公務員心態，穩定，不代表永遠。」 震撼三：二○○四年二次金改 台新入主彰銀，內勤開始拉業務 二○○四年，政府宣布二次金融改革，三商銀又成為主角。 從企金風暴到二次金改，彰銀仍為不良債權所困，先前組織改造和現金增資都失敗，只好在二○○五年由台新金控引資入主彰銀，協助彰銀打銷呆帳。 彰銀員工開始耳語不斷，擔心自己被淘汰，退休金拿不到，人心惶惶，結果迸發有史以來最大離職潮：三年內，一千一百人放棄金飯碗，離職人數超過彰銀總員工六 分之一！ 打銷呆帳後，分行、總行重新分工，分行找業務、總行負責審核，降低人情放款風險；並將前台業務人數和後台風控人數調為六比四（原為五比五），把員工盡量推 出去做業務。改革後，呆帳明顯下降，覆蓋率（編按：備抵呆帳費用除以逾放款的比率）提升。 同時期，第一金控籠罩組織改造的陣痛中。 ○四年第一金控董事長謝壽夫推動組織改造，將第一銀行年資導向的組織架構，改成績效導向的矩陣組織，員工考績制度改成看KPI績效，沒績效沒升遷；「矩陣 組織讓襄理、副理直接面對客戶，有業績表現，經理感覺被架空，很多分行經理反彈，」第一金一位資深主管表示，「可是績效導向的大改革，間接促成行銷文化的 形成，對於業務推展變得積極。」 升息循環啟動：一百五十萬企金戶，是最大優勢 經過十年生聚教訓，三商銀終於交出漂亮成績單，逾放比均降至一％以下，覆蓋率在一○○％以上，彰銀甚至高達二○○％，可說是過去三十年以來、資產最健康的 時期。 而且，三商銀在企金具有優勢，每家往來企業數都在一百五十萬戶上下，利差擴大有助於提高獲利。以第一銀行為例，央行升息半碼（○．一二五個百分點），對銀 行獲利貢獻度就有二％至四％。 再加上兩岸開放，政策開道，官股銀行受惠最多，雖然短期內，大陸分行獲利對三商銀個別挹注約只一至二個百分點，但長期仍有期待。「大陸一定要去，但也不要 期待太高，總要分行的支行到一個規模，才可能有大成長。到一個新的地方，總要試探適合什麼方法，看看是不是自己單相思。現在是信心起來了，但很多還是要一 步一步來，至少要五到七年才會有大期待。」第一金控董事長蔡慶年說。 三商銀這三艘大船，歷經十年補破洞、修破帆，水手心態不同以往，現正重新出發。不過，三商銀雖有政策護航，「船長、大副」卻是官派，船往哪裡開，船長難做 主，這也是官股金融機構最大的挑戰。 要能駛得萬年船，必須具備優良的船況、航行的路線和明確的目標，全船人員更須具備隨時調整改變的勇氣。三商銀在喜迎政策順風同時，應記取過往教訓，避免大 船難轉彎，遇到風暴暗礁，再度擱淺難行。 【延伸閱讀】多數官銀逾放比，皆不到1％！——8官股銀行比較表臺灣銀行 總資產(兆元)：3.77 逾放比(%)：0.63 存放利差(百分點)：N/A 中國布局：1.與南京銀行簽MOU 2.准升格上海分行 土地銀行 總資產(兆元)：2.18 逾放比(%)：0.42 存放利差(百分點)：1.04 中國布局：成立上海分行 合作金庫 總資產(兆元)：2.70 逾放比(%)：0.86 存放利差(百分點)：1.18 中國布局：1.成立蘇州分行、北京辦事處 2.與中國銀行簽MOU 兆豐銀行 總資產(兆元)：2.20 逾放比(%)：0.33 存放利差(百分點)：1.30 中國布局：1.准設蘇州分行 2.與中國銀行簽MOU 3.與南京證券簽MOU 第一銀行 總資產(兆元)：1.99 逾放比(%)：0.80 存放利差(百分點)：1.41 中國布局：1.成立上海分行 2.第一租賃、第一金證券獲准登陸營業 3.與中國銀行、農行、交銀簽MOU 華南銀行 總資產(兆元)：1.83 逾放比(%)：0.75 存放利差(百分點)：1.29 中國布局：1.成立深圳分行 2.與福建海峽銀行簽MOU 彰化銀行 總資產(兆元)：1.53 逾放比(%)：0.54 存放利差(百分點)：1.25 中國布局：成立昆山分行 台企銀 總資產(兆元)：1.21 逾放比(%)：1.02 存放利差(百分點)：1.60 中國布局：與北京銀行簽MOU 註1：臺銀不對外提供存放利差數字 註2：總資產、逾放比和存放利差皆為2010年統計 |
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