羅軍是上海人。《創業家》記者印象中的他做事職業，雷厲風行，走路快，說話也快，總是面帶其標誌性的微笑。
2011年8月，他從中國房產信息集團離職。之後幾個月，聽說他做了一家度假公寓預訂網站—途家網，隱約有些短租的概念，後來的消息就很少。再過一年，途家網突然重回大家的視野，不久前宣佈完成B輪融資，A、B兩輪融資合計達到4億元人民幣，據說VC搶著要投。
難道羅軍是個資本運作的高手?他用什麼辦法讓VC們如此瘋狂?為此，《創業家》記者找到羅軍，請他現身說法，談談他和他的新公司途家網。
可能一些讀者還不瞭解途家網。其實途家網的業務很容易理解：為「房叔房姐」們閒置的房子提供託管，再把這些閒置房屋按高檔酒店的標準提供給旅客住宿，收入和房東對半分成。當然，這些閒置房子必須符合途家的各項標準，比如地段位於景區或者商務區，裝修也要達到一定的條件等等。
途家網和同行的區別是，其他短租網站比如螞蟻短租、小豬短租等是C2C的交易平台，由房東直接發佈信息、對接租客;而途家網是B2C模式，深度介入房屋管理，左手房東，右手旅客。
在國內熱炒房地產、房屋空置率居高不下的現狀下，途家網盤活了很多閒置資產。舉一個例子。A君在北京工作，但在海南三亞購置了一棟海邊別墅，一年也去不了幾次，大部分時間都在空置，如果請人管理還得付一筆不菲的管理費。途家網接過來託管後，加入高檔酒店的服務(清理衛生、接機)，以每晚1500元的價格賣給了來三亞度假的B君，而同地段、同水平的星級酒店一個標間的價格可能就高達2000元。這樣，B君一家老小以優惠的價格得到了一次不錯的住宿體驗，A君不僅解決了前述的問題，還得了途家網給他的750元分成，皆大歡喜。當A君想去三亞度假時，他只要提前預約，就可以再住回自己的別墅。不同的是，作為房東，A君享受的服務是免費的。
模式是好，可是一個問題接踵而來：在途家之前，這種模式在線下已經存在，也有人在嘗試互聯網化，但都走不出某個旅遊地。為什麼只有途家網能各地複製，做成目前同類型的最大網站?
和羅軍聊完之後，這個問題就有了答案：這跟羅軍的職業履歷有關—懂互聯網的人不如羅軍懂房地產，而懂房地產的人又不如羅軍懂互聯網，羅軍恰好兩邊跨界。至於VC為什麼搶著投途家?他們更看中羅軍和他的團隊。事對，人對，當然搶著投。
下面，就讓羅軍自己來講述他的途家網：
原點
我做途家網最初的啟發是在美國的一段經歷。2001年9·11事件發生時，我正在夏威夷。事件發生後導致出境管制，不得已在170美元一晚的希爾頓酒店住了4天。我的另外兩個朋友住的卻是45美元一晚的公寓，幾個人合住，分攤下來大概是一人一晚10美元，還能自己做飯，過得比較幸福。而我在酒店洗一件襯衫花的錢都相當於在國內買一件新襯衫，在酒店也吃不慣，過得一塌糊塗。那時候我也不知道度假房屋租賃的概念，只覺得這個事情值得做。
後來我到新浪樂居做了五年總經理，從零開始，對房地產產業有了更深的接觸。我發現了一個很大的問題，就是中國有很多空置房。老外一個家庭有幾套房子的沒多少，而中國一個家庭有兩三套房子的很多，我就想起之前在美國的經歷。再後來，我又瞭解到國外的HomeAway、Airbnb。我一看這個模式不錯，把房子放到網上去，與用戶對接產生交易，要麼收取廣告費，要麼達成交易後抽成。前者是HomeAway，後者就是Airbnb。
但中外市場環境不同。第一，美國的社會誠信較高，租客、房東在第三方平台上自主交易不成問題，但在中國就會成為問題;第二，短租在中國是住不起酒店的代替選擇，比方說農村人來北京看病，酒店住不起，那麼就在醫院邊上找個房子。這樣低端地做下去就沒有誠信，市場就會被做爛。
所以完全照抄是不行的，一定要結合中國的特色。我決定線上線下一起做。我也知道線下難管，會有問題，但是這樣做口碑會更好。到現在為止，我們的推薦客源達到97%，就是說100個人裡有97個人說他還會再住，或者推薦朋友住。這是為什麼呢?不是我們已經盡善盡美了，而是我們性價比高，租客花更少的錢，就能享受到希爾頓級別的服務。實際上，我們幫租客省掉了很多費用，比如說我們沒有準備大型游泳池、健身房，也沒有多餘的服務員和門童。這些成本其實羊毛出在羊身上，但我們沒用，就可以降低成本。
另外，做線下相對來說品質就控制了，別人敢和我們做生意了。我們是當場查詢、當場定單，全實時的，原因在哪裡呢?因為我們在後面能控制房源，顧客要留房我是能保證的，我們每個店都是這樣做的。
2011年8月份，我辭去了上市公司(中國房產信息集團)總裁職務。辭職之後的第二天，我就背一個雙肩包，穿一雙拖鞋去了海南。我在那裡招第一個員工，刷第一個馬桶，收第一個房源，賣第一個房間，途家網就這樣幹起來了。
三個難點
模式想清楚了我們就開始做。但做的時候發現有三個難點，如果克服不了就做不成這個事。
第一，我們的系統沒人懂。這個很可怕，住宅公寓、家庭旅館大家都知道，以為是個很簡單的事情：弄一下網絡，你下定單，我接電話，幫你處理就好了，然後人來了，打掃乾淨，走的時候收拾好，就結束了。其實沒這麼簡單，它有一套流程，還有一套系統。中國沒有人做過這麼一套系統。怎麼辦呢?我幸運地找到了Melissa (楊孟彤)，她是Escapia(被Homeaway收購)的CTO。
Melissa說正好也想做這個，但是找不到人合作。她有技術和經驗，我有管理和市場，並且熟悉國內的房地產業，於是我們一拍即合，自己開發出一套線上系統。
第二，我們沒有線下的流程，也沒有房源和品牌。中國和美國不一樣，美國的房子全在個人或者中介手上，只要找到個人和中介就行。但是中國的新房全在開發商手上，而這對我來說不是難題，因為中國的開發商我都認識。途家現在簽了200個項目，中國十大地產開發商中有七家都跟我們簽約了。
我們站在開發商後面，給買房的顧客兩種選擇。一種是把買的房子交給我去經營;另一種是不要經營的，我就幫他做管家，一星期開一次窗戶通風，一個月打一次蠟，你來我接，你走我送，都不需再付錢，三年的服務費已經由開發商包含在房費裡。這些服務讓開發商的房子更好賣，目前10個新業主裡有3個把新房交給我們託管，還有7個交給我們做交易，這7個做交易的我還能從中掙錢，這就是我們的運營模式很掙錢的原因。
房子有了，流程呢?我就買斷了美國的斯維登(Sweetome)酒店管理集團的品牌，拿它的流程過來，我只要教下面的人怎麼用就可以了，所以第二個難題也解決了。
第三個難點是流量問題。所有的新創互聯網公司都有一個問題，就是去哪兒接流量?如果選擇百度，錢就給李彥宏了。我以前在新浪樂居，一次就給他2個億，但如果途家網也這樣做的話就死掉了。我找到攜程，說酒店這塊你賣給我吧，我來幹，然後我應該付你錢，但我是創業公司，付不起，給你股份行不行?這樣一換，等於我的開始流量是從攜程過來的。比方說去青島租個房間，在攜程上面一個五星級的要2000塊錢，我們和五星標準一樣，420塊錢，於是流量嘩嘩地過來了。它是大管子，對我這個細管子，所以我現在壓力也很大。
我還有一條方法論。中國創業公司一般都做什麼?做C端，把很多用戶聚起來，然後跟投資人說，你看我有這麼多用戶。但我們不是這樣做的，我先做B端，用媒體的方式，用新浪的方式，把B端市場做起來。投資人問到的人全說途家好，那麼他開始投錢，錢進來後我再把C端轉起來，這是反其道而行之。另外一點，我的做法是中高端切入，這樣進可攻退可守，這也是方向性的策略，也得益於我接近20年的經歷。
關鍵節點
途家網是我的第二次創業。和第一次創業新浪樂居不同，這次範圍更廣，涉及旅遊、房地產、互聯網三個行業，難度也更大。現在想來，途家網經歷了三個關鍵的節點。
第一個節點是2011年12月1日上線。從8月幹到12月，那時候擔驚受怕，怕收不到房子上不了線。等到房子收上來了，又怕房子賣不出去或者是房子太少了。房租雖然是有交易後再分成的，但是房東如果看到一個月都沒生意，那肯定就走人了。
我相信春節一定是一個旺季，就大膽地收了大量的房子，然後盯著攜程幫我們帶流量。結果一套房不剩全賣了，第一個季度就掙了很大一筆錢。這個階段，我們在海南初步驗證了自己的模式。
2012年春節過後，第二個節點就來了。大概三四月份的時候，我們在全國新增了四個地區，將海南的模式複製過去，這是我當時最擔心的。比如南京和海南是不一樣的，到底怎麼個弄法?後來一個季度發現可以複製成功。也是在這個階段，我們做完了A輪融資。投資人都很聰明，全都住我們的房子親自體驗，模式行不行他們一看就知道了。A輪一共來了36家機構，我們選了四家：攜程、鼎暉投資、光速創投，還有我們這個行業的老大HomeAway。
第三個節點是2012年下半年。我們全國佈局完成之後，無數的VC衝了過來，都要投我們。我找到華興資本CEO包凡，說你去幫我擋著。後來包凡在投資方公告上寫了一句話，他說途家網被那麼多投資人爭搶，是他未曾經歷的。當時有一個投資人，為了多投10萬美元，打電話跟我軟磨硬泡，從晚上11點半聊到12點半。最後我沒辦法了，只好答應了他。10萬美元不算什麼，但對投資人來說，能多投進一分就算一分，將來回報就不一樣。
投資人點評
投項目時，一半賭團隊，一半賭行業。之所以投途家網主要還是看中團隊，羅軍對業務的節奏把控得很好，與合夥人也很互補。途家網的模式很創新，但牽扯到的產業鏈很長，既有互聯網，又有線下運營，怎麼融合在一起是個很大的挑戰，而組織架構上的挑戰也不小。此外，服務的品質控制是有難度的，但途家網是非常謙虛地在學習，用戶應該是最好的老師。