我的十年股 蔡東豪
2009-01-15 NextMagazine
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「十 年股」是我創造出來，這名詞其實不應存在，因為投資者可隨時買賣，無必要被鎖死十年。我創造「十年股」本意是說明投資者可長時間安心持有某些優質股票。 02年8月28日，我寫了《十年股事幾番新》，列出我選「十年股」的條件；翌日以《找到十年股》揭曉。我特意避開滙控、中移動等藍籌股，選一間中小型上市 公司，除了希望讓投資者獲得可觀回報，更想投資者能目睹它茁壯成長。
我選了大家樂。十年期限過了逾半，且看暫時成績表︰當時大家樂股價 約5元，現價15元，其間股息合共2.1元，投資表現跑贏所有相關指標指數。我選大家樂因為我是它的忠實擁躉，對它的產品質素和服務水平瞭如指掌。我太太 對飲食要求甚高，認識我之前她甚少光顧大家樂，我唯有以「巡視十年股業務」為理由，才能說服她同行。
我寫「十年股」文章之前和之後不認識大 家樂管理層，直至去年在一個上市儀式遇到大家樂主席陳裕光，他把收藏多年的「十年股」剪報給我看，告訴我當年被選中，公司上下都很興奮。去年，大家樂成立 40周年，它出版《為你做足100分》，陳裕光問我可否在書中收錄兩篇「十年股」文章，我的回覆是與有榮焉。真的，我為曾經推介過大家樂為榮，每次我光顧 大家樂都懷有巡視業務的心情。我跟大家樂這段緣很明顯，為何我最近當上大快活的獨立董事？
大概是04年，當時我在金鐘上班，公司的電梯大堂 對正大快活。忽然間，大快活由毫不討好的小醜標誌變身成排山倒海的橙色攻勢，我感到事態不尋常，為了「十年股」，我必須親身刺探敵軍情報。當時大快活累積 多年虧損，跟大家樂比較是此消彼長，可是這場橙色革命看得出策動者下定決心，付出不少心血，我光顧後肯定這場革命必有成果。
那時候我在香港 大學教授一個通識教育課程，打算邀請一間上市公司負責人跟學生見面，我想到大快活；這想法除為了教學，亦帶點私心，我想近距離細看大快活對「十年股」的威 脅有多大。我聯絡大快活主席羅開揚，他一口應承，還記得第一次跟他見面，就是在金鐘大快活大堂正中長枱位置。
那一堂是不一樣的「CEO對 話」，羅開揚沒標榜自己怎英明神武、智珠在握，反而不停回憶自己做得有幾差。我嘗試打圓場︰「這一年turn around做得不錯呀。」他答︰「做得好何需turn around，就是做得差才要turn around。」兩個小時真情剖白，完全沒有虛浮口號。
羅 開揚告訴學生一個故事，我聽過後也心中一沉。大快活委託一間廣告公司做focus group調查，分析中式快餐集團定位，focus group說出各快餐集團令他們聯想到的熟悉人物︰大家樂是劉德華，代表正氣、成功；美心是陳方安生，代表斯文、大方；大快活是……盧海鵬。With due respect to盧海鵬，這個定位是大快活不願聽到的。羅開揚說︰「從廣告公司返寫字樓途中，車上所有高層職員沒有人出過一粒聲。大家都知道，再不去改、再不去變，我 們隻有死路一條。」
橙色革命的背景不是歡呼聲，而是由一群處於谷底的企管人發動，他們跌過痛過，累積長時間打逆境波經驗，他們不願認輸，痛 定思痛，決心把公司僅餘資源背水一戰，發動橙色革命。大快活從94年至03年，十年內八年錄得虧損，累積虧損5億元。04年至08年，每年錄得盈利，累積 盈利3億元。這場橙色革命的第一波無疑是成功，扭轉消費者對大快活的看法（今日做focus group調查大快活不會是盧海鵬吧〔！〕），但面對經濟逆境和激烈競爭，革命尚未成功，大快活仍須努力。沒有多少人會邀請我出任獨立董事，可能是我形象 不夠「友善」。羅開揚知我作風而邀請我出任獨立董事；我接受了邀請。
香港三大中式快餐集團大家樂、大快活和美心，在源源不絕的海外競爭者加 入市場的情況下依然屹立不倒，提供高質素產品，方便的分店網絡，不斷改進服務水平，是優質企業典範，這是香港人的福氣。過去經歷證明三大中式快餐集團之間 的競爭並不是零和遊戲，它們互不相讓，力求上進，不斷創新，把這個「餅」愈做愈大。
我的「十年股」依然是大家樂，它是行業一哥；我會用心履行職責，為大快活做事；我為有份參與中式快餐業感到榮幸。
＊上期特刊「我最多埋怨自己運氣不好，從來沒有懷疑自己的才華」，出自《新不了情》，得獎者是Ringo Ng。
蔡東豪Tony Tsoi
現任上市公司精電國際行政總裁，港交所上市委員會副主席。他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。
附錄:
2002-08-28 HKEJ
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好友衝口而出的問題，令筆者苦思良久，問題是，撇開藍籌股，投資者能否找到可安心放入保險箱、十年後才拿出來的股份？假如有的話，這些股份有什麽特徵？
這問題不容易解答。十年是很長的時間，期間股市有上有落、經濟周期不斷起伏、政治環境不能確保不變、人事幾番新，怎樣在轉變中找出不變的要素，預知十年股事？
發掘優秀企業成功之道是企管專家的熱門課題，過往不少企管書籍以此為題，近年以Jim Collins撰寫的《Built to Last》和《Good to Great》最為讀者受落。Jim Collins動員大批研究員，花了很長時間，詳盡分析多間公司的發展路途，找到把優秀和平庸公司分隔開的獨特要素。
筆者依賴個人經驗和直覺，尋找「十年股」的特徵。
一、「十年股」專注單一業務，業務性質具彈性。許多上市公司選擇多元化發展，理由是經濟周期對不同業務有不同程度影響，多元化業務可減低因經濟變動 帶來 的衝擊。專注單一業務的公司，因為業務處於市場領先地位，發展空間充裕，所以管理層不用「多心」發展其他業務；它們怎樣抵擋經濟起落？答案是憑業務彈性。
「十年股」營運模式具可塑性，例如擁有針對不同市場階層的品牌和產品。面對經濟低潮，「十年股」擁有「打逆境波」的經驗和實力，例如成本架構富彈性、業務性質不容易被其他產品取代。十年是長跑，筆者認為，「細水長流」的經營模式和穩定增長步伐贏面較大。
二、「十年股」具備成功購併經驗。很少公司能完全依賴內部增長，在十年內遇到合適購併機會是合理假設。購併給管理層帶來頗大衝擊，因為要把兩間公司 融合 起來，費神和費時間工作，購併過渡期對雙方原有業務都有負面影響；在過渡期內，怎樣把負面影響減至最低，然後成功發揮「一加一大過二」效應，筆者認為並不 容易從書本理論中領略，隻能從過往經驗得到第一身體驗。
筆者對「一條龍」式購併存有偏見，為「需要」而進行購併，可能因缺乏行業經驗而出現亂子；反之，「地域性」購併比較容易管理，購併者對行業有足夠掌握，隻是欠缺一點風土人情。
「十年股」購併出發點完全環繞主業，管理層認為購併是較高效率的增長方式。購併不單是以業務為目標，優秀管理層亦是目標之一，所以購併目標的管理層留下來是好現象。
三、「十年股」擁有年輕、得到大股東支持、出色往績的管理層。通用電氣前行政總裁韋爾奇於2000年正式退休，但他於91年已部署接任計劃。筆者對香港上市公司管理層交接信心不大，與其期望公司找到合適繼任人選，不如把注碼押在十年後仍很大機會在位的管理層身上。
香港上市公司管理層通常由大股東家族擔任，筆者相信這現象十年之內不會改變。投資者已有太多問題須顧慮，不應再為管理層的延續擔憂。
四、「十年股」懂得推銷自己。筆者不相信「有麝自然香」，過去多年目睹不少優質公司長期被投資者忽略，最後可能私有化收場。跟投資者溝通欠佳，完全是管理層的責任，筆者不接受上市公司擺出「誰能明白我」的姿態。不要忘記本篇文章是尋找好股份，不單是好公司。
良好溝通是重要企管要素，投資者可見微知著：公司跟投資者溝通欠佳，可能代表公司跟客戶和員工的溝通也好不了多少。
有沒有符合四大條件的「十年股」？
有。明天揭曉。
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2002-08-29 HKEJ
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讀者可能覺得奇怪，挑選「十年股」原來隻有四個條件；其實，這四個條件包含了多種不平凡要素，細心分析後，發覺符合條件的公司數目不多。候選公司之中各有所長，最後筆者把重點放在平穩、富彈性營運模式和充裕發展空間上。
筆者選出的「十年股」是大家樂（341）。以下運用四大條件看大家樂。
一、提供高價值產品。大家樂是飲食集團，營業額約八成來自快餐業務。除了大家樂，集團擁有多個品牌，例如意粉屋、Bravo等，向不同消費層面的顧客提供不同款式和價格食品。
快餐業在本港飲食市場佔有率約20%，而大家樂在本地快餐市場佔有率約20%佔有率；筆者認為，快餐業和大家樂同樣具備繼續增加市場佔有率的條件。
近幾年，香港經濟不景，出現持續通縮現象，大家樂在過去五年維持人均消費在二十五元水平，期間每年錄得盈利增長，原因是管理層成功提升生產力和控制 成 本。維持二十五元平均消費不變，並不代表大家樂「將貨就價」；相反，筆者以顧客身份作證，鐵闆餐是多了一份田螺、叉燒飯是多了幾條菜。在逆境中，大家樂不 斷提高食品價值，同時保持盈利增長，代表其營運模式和成本架構「彈性十足」。
二、可憑購併加速增長速度和開拓市場空間。假如業務和發展被局限於香港市場，筆者懷疑大家樂能否長期保持可觀盈利增長，管理層也承認購併將會是重要策略。
四大條件中，筆者認為大家樂的購併經驗和實力方面最為不足。大家樂於2000年收購美加中式快餐連鎖店滿州鑊，至今成績隻屬普通，增加分店成績尤其不理想。滿州鑊沿用特許經營模式，跟香港經營模式不同，管理層應下點苦功去掌握特許經營模式的運作。
大家樂在內地發展也不大順利，九十年代初期曾鎩羽而歸，最近重整旗鼓，以不同品牌和形式再度進軍內地市場，成敗仍未可料。
反過來看，大家樂在北美和內地市場發展空間龐大，雖然至今成績普通，也未至於拖累本港業務，管理層應分配較多資源到這兩個市場。
三、管理層年青、得到大股東支持，表現充滿信心。大家樂董事局由創辦家族控制，管理層有多名家族成員，包括行政總裁。管理層成員普遍年輕，未來十年應可繼續為集團作出貢獻。
大家樂業績反映出管理層的超卓表現，不過筆者覺得，更難得的是對管理層富遠見和對前景的信心。逆市中，企管人普遍反應是「多一事不如少一事」和「慳 得就 慳」，無形中放棄為未來發展打好根基。筆者提議讀者作簡單兼快捷測試：比較資本性開支和折舊，兩個數據都可從現金流量表找到；大家樂去年比率是二比一，代 表管理層不但添置資產以維持原有業務規模，並且大膽投資於未來發展計劃。對投資者而言，淡市中保持進取，是信心訊號。
四、備受投資者注視的中型上市公司。大家樂市值三十五億元，屬於中型上市公司，已有多間大型證券公司長期跟進分析。筆者相信，出色投資者關係不但可讓股價反映公司真正價值，同時反映管理層重視溝通，可推算管理層跟客戶和員工也保持良好關係。
創辦家族持有大家樂超過五成股權，加上大型基金持有相當百分比，筆者認為，股東結構穩健，有利管理層無後顧之憂地作出長遠發展決定。
大家是否已備保險箱鎖匙？
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