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談起接班，一般人大多是接下一家公司經營就很了不起了，張元賓卻是在短短三年中，接下三個「燙手山芋」。臨危受命接下來的公司，現在個個茁壯，繳出不錯的成績單。

撰文‧吳美慧

平常總是一件牛仔褲配上格子襯衫，加上斜肩包打扮的張元賓，走在路上，就像是還在念書的大學生；完全看不出他是掌握市值超過百億元，兩家股票上櫃公司富喬與愛地雅的董事長兼總經理。

「別人總以為我是含著金湯匙出生，其實小時候，爸爸在台中港務局上班，全家人擠在狹小的房子裡，過著並不優渥的生活。房子的二樓是佛堂，樓梯斜度大約五十 度，爬起來好吃力。小時候我很皮，常常被爸爸叫到佛堂罰跪。」「四年多前，有一天，我在北京談案子，半夜睡覺時夢見爸爸、媽媽問我過得好不好？醒來後，竟 然淚流滿面，立刻打電話對爸爸說，『我要回來』，就這樣，我回來台灣。」去年張元賓完成終身大事，婚禮中伴隨著播放的一張張成長歷程照片，他感性地說出與 爸爸間的複雜感情。

叛逆精神 金融海嘯加碼擴廠張元賓的父親是金鼎集團總裁與全國商業總會理事長張平沼，在國內赫赫有名；他的二兒子張元賓，是三個兒子中最調皮搗蛋的。在叛逆中長大的 張元賓，曾經讓爸爸頭痛不已，他一路走來，不斷地想證明靠著「張元賓」三個字，一樣也能闖出一片天。所以，他離家去美國念研究所，念完書後，就在美國和中 國從事創投業，壓根兒不想回台灣。即使當時父親擁有的金鼎證券和中華開發，因為股權之爭打得火熱，他從不過問，也不想插手。直到他夢見父母親，才驚覺內心 深處對回家的渴望。

離家四年多，張元賓在二○○七年回台後，張平沼立刻安排他進入富喬工業擔任董事長特助，放在身邊學習。當時，富喬才剛掛牌一年，總經理黃國珍就因「個人健 康因素」離職，對公司來說是一大衝擊。所以，他這個特助做起來一點也不輕鬆；一方面要盡快進入狀況，另一方面還要穩定軍心，不要因為在公司工作十幾年的總 經理離職，影響員工心情。

雖然張元賓對以生產玻纖紗為主的富喬相當陌生，所幸過去從事的創投業給他很大的幫助，讓他得以在很短的期間內，掌握公司營運關鍵，並快速定下富喬未來的發展主軸。進入富喬的第一年，他決定產品必須要向下延伸，增加生產玻纖布，利用一貫化生產方式，提高產品附加價值。

第二年，他更拿出「叛逆」精神，在金融海嘯期間獨排眾議，投資四十億元在雲林虎尾新設年產量四萬五千噸的玻纖紗廠。在人人自危的金融海嘯期間，四十億元是一筆沉重的投資；一方面，為了讓董事同意，他一位位說服，同時還要爭取銀行團的首肯借貸。

那一年，他做最多的工作，就是要大家在景氣前景不明朗下，掏錢投資、支持公司。

靠差異化 富喬成世界級大廠如今回頭看，若沒有當時的「大膽」，富喬就無法在景氣來臨時「搭上車」，除與國內第二大電子級玻纖紗大廠台玻有機會平起平坐外，並名列全 球第二大工業級玻纖紗大廠。去年三月，富喬虎尾新廠舉行點火儀式，董事長張平沼致詞時，超過一半的時間都在稱讚張元賓，毫不掩飾對兒子的滿意與肯定。

值得一提的，儘管國內的台玻、南亞必成也生產玻纖紗，但都以生產電子級玻纖紗為主；富喬除了電子級玻纖紗外，更利用鴨子划水方式生產工業級玻纖紗。由於這項產品技術門檻高，光是認證就要超過三年，張元賓認為，要在大廠中殺出血路，唯有靠「差異化」才能取勝。

富喬也相當爭氣，在不景氣中陸續獲得多項認證，積蓄往工業領域、綠色環保建材發展的基礎，也拉高與同業的競爭實力。由於工業級玻纖紗較不受景氣波動影響，可以有效降低電子業景氣起伏對業績的影響。

從另一個角度來看，張元賓過去從事的創投業，就是在尋找值得投資的好公司，他從創投的角度來看富喬，容易建構出法人與投資人滿意的營運架構。

辛苦總算有回饋，張元賓從一○年接任總經理以來，讓富喬繳出漂亮成績單。○九年，ＥＰＳ（每股稅後純益）負一．一二元，一○年轉虧為盈達二．二六元，今年更有希望挑戰三元。這樣的成績單遠超過爸爸在位時的表現，難怪張平沼總是人前人後地誇讚張元賓。

發揮強項 製造、金融業齊揚其實，在○八年張元賓不光是要為富喬的玻纖紗廠設立費心，爸爸又丟給他新工作，要他同時擔任愛地雅的董事長特助，試試張元賓有多大的能耐，能否在同一時間解決兩家公司的問題？

以製造腳踏車為主的愛地雅與富喬是截然不同的產業，但同樣都必須面對強大的競爭對手。富喬的競爭對手是台玻、南亞必成；愛地雅則有巨大、美利達，每一個領域的競爭對手都是實力堅強且難以抗衡，要如何在激烈的競賽中殺出重圍？

「你要找到自己的強項。」張元賓說。在富喬，他利用工業級玻纖紗建立自己的利基產品，並期待五年內成為全球第一大廠。在愛地雅，張元賓則是為公司重新定位 市場，除了與美國富士策略聯盟進軍美國市場外，還朝「高單價、高獲利、高品質」三高策略發展，以提高ＯＤＭ（設計代工）比重，來增加公司利潤。張元賓很清 楚，以愛地雅的能力與資本，無法如同巨大、美利達走向自有品牌，只要好好地把ＯＤＭ做好，就有機會成為自行車界的廣達，一樣可以在自行車界擁有一片天。

其實，對張元賓來說，經營愛地雅面對的挑戰遠比富喬還高。富喬，大多數是專業經理人在經營，但愛地雅則算是家族事業，不少親戚都在公司任職，要如何讓長輩或是親戚們願意配合公司政策？就是一大考驗。所幸，在父親的支持與本身的努力下，愛地雅逐步走向專業管理。

調整好定位後，張元賓在○九年接下愛地雅總經理的第一年，就繳出ＥＰＳ二元的成績單，這一年也剛好是金融海嘯過後，全球自行車大流行年。激情過後，愛地雅 的獲利下滑，去年ＥＰＳ約○．五五元，仍優於過去平均表現，但對這樣的成績，張元賓說：「很差，還要努力。」儘管對製造業談起來頭頭是道，張元賓仍不忘情 自己最喜愛的金融業，去年，他和朋友合資重組金鼎投信，希望把這塊代表父親事業的招牌再度擦亮。

今年元月金鼎投信更名為「匯達投信」的記者會中，張元賓曾經發下豪語，三年內投信的基金規模，要從目前的一二○億元，邁向五百億元，同時要把匯達投信從小而精美的投信，打造成為中而精美的投信。

經營企業，不是張元賓給自己規畫的路。藝術天分高的他，大學期間主修的是國貿，副修的美術表現更為出色。原本想走藝術之路的他，在父親的期待下，踏上經商之途。

不到四十歲的張元賓，一肩挑起的公司領域涵蓋金融、傳產與電子，或許肩頭擔子有些沉重，但要如何讓「意外」的接班，變成美麗的成績單，前面還有許多挑戰，等著好強的張元賓一一克服。

張元賓

出生：1973年

現職：富喬董事長兼總經理

愛地雅董事長兼總經理

匯達投信副董事長

經歷：美國、中國私募基金行業學歷：美國華盛頓大學財務工程碩士張元賓上任後最重要的三件事：‧確定公司營運方向。

‧不景氣中逆勢擴充產能。

‧利用策略聯盟增強競爭力。

富喬近五年營收、獲利

年 2006 2007 2008 2009 2010 營收（億元） 19.2 18.1 15.0 20.3 37.6 稅後純益（億元） 6.4 4.3 1.77 -2.76 5.8 EPS（元） 3.0 1.9 0.8 -1.12 2.26

即將掛牌上市的奇美材料與ＫＹ福貞，分別是面板關鍵零組件︱︱ 偏光板以及馬口鐵罐製造商。奇美材料在總經理梁以磐帶領下，由完全不懂技術的經營團隊成功量產出成品；福貞集團則是得益於董事長李榮福精明的計算性格，站 穩福建市場後，一路登上中國馬口鐵罐前三大廠的地位。

撰文‧賴筱凡、林讓均

編按：時序進入第四季，將有更多新兵準備登上台股資本市場。這些新股因為具備較佳的經營效率，分別在市場快速占據產業的有利位置，成為市場的領先者。本期 《今周刊》專訪生產面板關鍵零組件的奇美材料，以及在中國馬口鐵罐市場經營績效突出的ＫＹ福貞，為讀者介紹其企業經營與擴張的歷程。

「他們是最像奇美實業的子公司。」走進奇美材料，相似的空間設置，儉樸的室內設計，辦公室一貫的灰色調，都是從奇美實業複製而來。就連開創奇美材料的二十 人團隊，也是自奇美實業借調，承襲奇美的「基因」，讓投身科技零組件的奇美材料，成為集團內最具潛力的「小金雞」。

奇美材料今年上半年合併營收九十三億元，獲利八億元，每股稅後純益（ＥＰＳ）一．九三元，前兩年ＥＰＳ更分別達二．九二元、三．九二元，是奇美集團獲利能 力最扎實的子公司。然而，這樣一家創造高獲利的企業，最初卻是由連產業術語都不懂的團隊所組成。

奇美材料

從天天燒錢到坐穩全球第四帶領奇美材料的靈魂人物，就是身材壯碩的總經理梁以磐。從梁以磐進入奇美實業任職以來，已經長達二十八年之久。最初，他從ＡＢＳ 樹脂開始做起，一直跟隨在奇美電前副董事長何昭陽身邊，當何昭陽坐上奇美實業總經理，梁以磐也升上生產副總，負責緊盯工廠生產進度。

時間回到二○○四年，當時正是何昭陽帶領奇美電衝刺面板市場的階段，然而此時，偏光板的供給幾乎緊握在日、韓業者手中，形成影響產能的不確定因素。於是， 一個命令下來，奇美電決定自行研發偏光板產品，這道指令，成了梁以磐三十餘年來最大的考驗。

「我們是做ＡＢＳ出身的，跳進來要做偏光板，連設備廠都不願意賣給我們，還反問我：『賣給你，你會做嗎？』」梁以磐不諱言，即使奇美電當時已是全球第四大 面板廠，但偏光板幾乎全被日韓廠商寡占，前有ＬＧ化學、住友化學、日東電工等遙遙領先的廠商，當時連「缺點」（偏光板上的瑕疵）這類專業術語都聽不懂的梁 以磐，硬著頭皮飛到日本找設備商，卻吃了一頓閉門羹。

雖然偏光板是液晶面板的零組件，生產技術卻是以化工製程為主，「簡單解釋，就是介於奇美實業跟奇美電之間。」何昭陽用簡單對比，刻畫出偏光板產品不全是電 子產品，又非石化產品的特性。這也是為什麼奇美電決定要做偏光板時，負責領軍者並不是面板技術出身，而是了解塑化製程的梁以磐。

從○五年公司成立，到首座工廠完工，「奇美材料」四個字始終甩不開業界看壞的聲浪。所以廠房落成後，考驗才正式開始。「偏光板跟石化業非常不一樣，石化產 品做出來可以直接賣，可是偏光板要等客戶驗證，良率要拉到一定水準，那時每天開門就是幾百萬元在燒！」回憶起創業期不斷督促生產效率的日子，梁以磐仍難以 忘懷。

他回憶，公司從嚴重缺乏技術的草創期，必須產出奇美電認可的偏光板，良率還要提升到支撐奇美材料達到獲利的水準，自己的壓力比誰都大。那一年裡，梁以磐先 後出了七次車禍，常常是開車想著虧損，車就開到水溝裡去。所幸六個月後，就在公司全力以赴之下，奇美材料的產線成功量產，二○○七年十二月，台灣產能達到 單月損益兩平，並開始籌設更大產能。

成立六年來，奇美材料從掌握技術、成功量產、布局兩岸到掌握全球八％市占率，可說是一路突破困境。如今在準備掛牌之際，掌舵者何昭陽也重新歸隊，讓梁以磐 更有信心，「我們雖然是面板廠最後一個跨進偏光板產業，但我們能做的比別人更好。」

奇美材料（4960）

成立時間：2005年

資本額：41.97億元

董事長：廖錦祥

總經理：梁以磐

主要業務：偏光板

近三年業績： 營收(億元) 稅後EPS(元)2009年 114.20 2.92 2010年 163.43 3.92 2011年上半年 93.23 1.93

ＫＹ福貞

深化研發 形成競爭者門檻位居中國馬口鐵罐產能第三大的包材業者福貞控股，將在十一月初掛牌上市。創業十八年的福貞，目前年產能達十八億只，市占率約一五％；以銷售 利潤排行，在整體金屬包裝行業中，福貞更可排到第五名。在以產能分高下的製造業領域，福貞是少數規模名列前茅的台資企業，快速成長的食品消費商機，則是公 司未來成長的動力。

「我從沒失敗過，因為知道過去的成功經驗，可能導致未來的失敗，所以每一步都得一再確認！」福貞控股董事長李榮福說。每天清晨四點起床工作的李榮福指出， 做生意就像競賽一樣，惟有做好萬全準備，才不會失敗。李榮福雖然在中國是從零做起，但因為他擅長精確分析成本，所以創業至今，從沒有一年虧過錢。

最初，他與妻子莊素貞（現任福貞總經理）看好市場潛力，一開始就決定大手筆投資，創立之初就一口氣在福建鋪設十二條生產線；但令人意外的是，李榮福捨棄稅 率只有一五％、被列為特區的廈門，反而到稅率高達二四％的漳州設廠。

李榮福分析，扣除稅率的表面因素之後，無論平均工資或土地費用，漳州的生產成本遠較廈門更低，有利於製造業長遠的發展。因此對福貞而言，選擇漳州其實比較 划算。這個大膽的決定，果然讓福貞站穩第一步，也推動福貞搭上中國內需成長的順風車。

李榮福解釋，中國人均消費支出大幅提高後，購買軟性飲料、罐裝食品的「生活化」趨勢，讓金屬包裝產業的規模，跟著逐年水漲船高。根據估計，近年中國金屬包 裝產業的產值，即以一○％至二○％的年增率成長；至○九年，金屬包材業的產值已達人民幣五七七億元。

攤開福貞的客戶資料，以生產八寶粥與牛奶花生為主的銀鷺集團，名列中國十大知名飲料的「王老吉涼茶」，與承德露露集團等都是其大客戶；此外，福貞也替泰 山、旺旺等台商生產空罐，顯見其經營實力。目前福貞產品組合中，有八七％營收來自馬口鐵空罐，其中食品類空罐約占六五％、飲料類空罐則占二二％。

一站式服務

量身打造 抓緊大廠客戶中國有相當多生產馬口鐵罐的競爭者，福貞如何勝出？李榮福直言，提供「一站式」完整服務，是福貞殺出重圍的祕訣。因為將鐵罐組裝完成前，須經 過裁剪、塗黃、彩印、焊接等程序，為了提高效率，公司研發出更快速的「推拉式」兩段製程，最快在兩天內，即可依照客戶需求，產出不同的罐型。某製罐大廠老 闆參觀廠房時，就曾直呼「沒見過這麼厲害的！」因為高度自動化，這套適用四十六種鐵罐規格的客製化技術，每條產線只需要五名員工操作，遠低於業界平均的十 六人，更加節省人力成本。「製罐技術是不難，但要規模化就很難！所以，福貞逐年累積的客製化技術與一年十八億只罐子的生產規模，已是對手難以跨越的門 檻！」李榮福說得豪氣。

儘管已搶占領先優勢，觀察福貞的半年報，營收卻從去年上半年的二十三．九億元新台幣，下滑到今年上半年的二十．四二億元。財務主管藍建中解釋，受上半年華 中地區大規模限電影響，鋁蓋供應產能吃緊，加上公司調整生產模式，營收因此下滑。

由於馬口鐵運輸成本較高，現階段，福貞面對飲料商嘗試改用輕質包材，以及客戶較為集中等挑戰，例如去年中國最大金屬包材製造商﹁中糧包裝﹂的馬口鐵罐訂 單，就較前年下滑了一三％。為改善獲利結構，福貞成功開發輕量化產品，將鐵皮厚度從○．二毫米降為○．一八毫米，對節省成本頗有幫助。此外，公司積極擴大 充填加工的業務比重，因為該業務的毛利率高達四成，比製罐的毛利率一八％高出甚多。

在分散營收比重方面，透過開發新客戶，原來銀鷺集團占比較高的情況已經改善。「上、下半年的營收比重本來就是四比六，光是第三季的出貨量，就是上半年的八 成，所以今年營收與獲利應可維持往年水準！」李榮福表示，在馬口鐵罐市場轉折之際，福貞透過積極應變，可望拿下更多疆土。

KY福貞（8411）

成立時間：1993年，09年重組為福貞控股

資本額：6.00億元

董事長：李榮福

主要業務：馬口鐵罐容器製造與銷售近三年業績： （單位：新台幣）合併營收(億元) 稅後EPS(元)2009年 36.70 6.00 2010年 51.54 9.29 2011年上半年 20.42 2.57 註：09年數據為重組後資料

在兩岸三地中，台灣的航空股因為受惠兩岸航線的高獲利，本益比領先同業。

相較於華航、長榮航有近四成營收來自貨運業務，以客運為主、鎖定亞洲航線的復興航空，經營績效明顯更勝一籌。待新機隊陸續加入營運後，業績可望更上一層 樓。

撰文‧周岐原

當景氣降溫疑慮增加，台股反彈也有氣無力。若大盤修正趨勢不息，因政策開放受惠的產業，挹注效果值得投資人多加觀察。因為有政策加持，產業往往會打開更大 的市場，對應在經營基本面上，個股業績也將出現大幅成長、獲利能力躍升的機會；航空產業就是其中一個例子。

由於政府開放陸客來台觀光、兩岸通航，在二○○九年至一○年景氣回升期間，國內航空股曾出現強勁漲勢，當時華航最高漲到二十六．一五元，長榮航也來到三十 七．三元，雙雙創近年新高。然而今年國際油價明顯上漲，成本壓力使運輸業獲利受限；加上歐、美經濟復甦不振，上半年各航空公司的財報表現都不如去年。

買新機擴充規模

配合「黃金十年」政策 準備大賺陸客財像是德國漢莎航空（Lufthansa），雖然上半年營收仍成長，但虧損金額已達兩億歐元，相當於比去年同期上升九八％；至於華航、長榮 航，前九個月營收已出現負成長，獲利能力也嚴重衰退，華航上半年的合併營業利益率更不到一％。在獲利衰退的影響下，華航與長榮航股價連番回檔，目前股價都 停留在季線以下。

在大環境局面不利時，政府提出「黃金十年」政策願景，其中一項目標是準備在五年內，增加中國來台旅客至每年一千萬人次。同時，也將簡化陸客來台手續、增加 國際旅館與航空公司機隊。這一系列政策，都有助於提升國內航空業競爭力，若政策順利開展，未來航空股的動能，可望比亞洲其他業者更強。

在國內，華航、長榮航是航空業界的代表；至於十一月初掛牌的復興航空（簡稱復航），則是定位在亞洲地區中、短程航線的航空公司。由於兩岸航線的客、貨運載 情況十分理想，復航去年提出長期換機規畫，第一波訂購的八架客機，預定於一二年至一六年陸續交機，若加上今年訂購的新客機，未來新機加入營運後，整體規模 將進一步擴充，一八年機隊數量可望達三十二架，帶動營收、獲利的成長。

客運貢獻要營收

燃油成本較低占優勢 將持續開發兩岸航線復航的營收貢獻中，有四分之一來自國內客運、國際客運占三三％、兩岸客運占三二％，來自貨運及其他營收者僅有一成。以客運為主的復航， 和華航、長榮航營運比重十分不同，這是該公司營運特色，但也為復航因應高油價成本壓力，創造了有利的條件。

從獲利表現看，去年三家航空的合併營業利益率，介於一○．八％至一二．四％。但今年上半年，除了復航小幅衰退到八．九％，稅後ＥＰＳ仍有○．七二元，原來 獲利大幅領先的華航、長榮航，本業獲利均快速滑落，華航上半年稅後ＥＰＳ甚至小虧○．一四元。兩者獲利衰退，主因是貨運營收比重接近四成，在國際貨運市場 衰退下，整體營收自然受到影響。

另一個因素是成本，經營許多歐、美航線的華航與長榮航，燃油支出約占成本四○％。相較之下，以亞洲定期、包機航線為主的復航，燃油支出只占成本二八． 二％，％，在去年油價低檔期間，支出甚至一度低到只占二三．五％，顯得節省許多。綜合比較，復航一開始就選擇利基市場經營，鎖定亞洲及兩岸客運的模式，明 顯為其創造相對出色的經營績效，尤其目前復航的負債比率不到五○％，相對於華航、長榮航七○％以上，復航的財務體質更加健全。

值得注意的是，為復航貢獻三二％營收的兩岸航線，占復航的獲利比重卻接近五○％，是最重要的獲利來源。若復航能在兩岸拓展更多路線，對獲利將更有加分效 果。

據了解，掛牌之後復航即將取得安徽合肥、江蘇徐州、廣西南寧、浙江杭州、湖北武漢等新據點，分別由高雄、桃園機場出發，未來直航班次將由現行每周三十二 班，擴增到四十四班。

此外，受到台日之間「開放天空」政策帶動，目前每周包機航次約二十班的復航，有機會新增加福岡、琉球、大阪等新航線，拓展東北亞的營收比重。估計自明年上 半年開始，積極擴增班次的效益，將逐漸顯露在復航的營收數字上。

其實，亞太地區的航空運輸市場，本來就是全球航空業顯著的亮點。國際航空運輸協會（ＩＡＴＡ）先前就做出預估，表示亞洲的航空客運業務，將是全球成長最穩 定的區域。而在中、短程航線對獲利較有幫助的情況下，專注客運的復航業績可望較穩定。

而且在近年兩岸開放帶動下，市場給予航空雙雄的本益比，已經略高於大中華區其他對手。如國泰航空目前本益比四倍，在Ｈ股掛牌的中國國際航空、東方航空，本 益比分別只有四．五五倍、五倍。但相較於本益比六．四倍的華航、五倍的長榮航，復航目前本益比約十倍，而且近年的經營獲利績效佳，又有新機隊、新航線陸續 加入，未來掛牌後，長線的投資價值將相當可觀。

三大航空公司復航獲利能力最強股票代號 公司去年稅後EPS（元） 上半年稅後EPS（元） 前9月累計營收（億元） 累計營收年增率（％） 去年營業利益（％） 上半年營業利益率（％） 收盤價（10/25,元）2610 華 航 2.31 -0.14 988 -4.6 10.84 0.06 14.90 2618 長榮航 4.06 0.11 772 -1.9 12.43 3.21 19.70 6702 復 航 1.91 0.72 65 4.5 11.65 8.94 22.00

今年股市遭遇大幅修正，但「關大戶」卻因為及時獲利了結，並沒有在風暴中受傷。

雖然他對未來的景氣保守以對，但透過嚴謹的選股法則，關大戶仍找到了下一波潛力好股。

撰文‧周岐原

《今周刊《曾以「司機變大戶」封面故事報導的股市「老先覺」關大戶，不只是過往投資成果豐碩，今年台股遭遇大修正，他依然全身而退。看來，真正的股市獵人 不只在春暖花開的多頭行情中，可以滿載而歸；在暴風雪降臨前，更能觀察天候，曉得退守打獵小屋，休養生息，整理獵具，等待下一次的出擊。

關大戶平安躲過股災，憑的是什麼祕訣？展望未來，他又瞄準什麼獵物？

狩獵法則

界定你不能、不要、不想獵取的獵物今年下半年以來，台股頻頻遭逢利空消息打擊，指數回檔，最大修正幅度達二千點之多；但關大戶卻在今年上半年股價大漲時， 以均價一七二元將手中五百張中碳出清，獲利三．七倍，之後空手觀望。同樣一場狩獵，經驗老到的股市獵人，絕不往其他獵人聚集的地方狩獵；他選擇逆向思考， 先找到對自己有利地形、設下陷阱，然後耐心等待獵物上門，最後歡慶豐收。

投資和狩獵一樣，最忌人云亦云，關大戶強調，獨立判斷的研究精神，以及過人耐心，才是達成理想投資成果的關鍵。︽孫子兵法《指出：「合於利而動，不合於利 而止（計算條件有利才行動，若對己不利則應觀望）。」正如這番守則所指，關大戶投資最優先的第一步，是先找出「不合於利」的標的。因為避免盲目跟隨眾人決 定，勝率往往能相對提高。

「千萬不要跟市場流行，買時下最『夯』的股票」。在一個清風徐徐的涼爽午後，關大戶悠閒地喝著下午茶，看來一派輕鬆的他，卻語重心長地提醒：「你看歷來的 股王，現在不是暴跌，就是淪為雞蛋水餃股。」在關大戶眼中，蘋果概念股、智慧型手機等產業，就是他目前完全不敢碰的族群；至於ＬＥＤ、太陽能等一度受市場 注目的產業，也是敬而遠之。

關大戶直言，因為憂心電子股變化快速，所以自己從來不碰電子股；這次即使有許多千元股從高點跌落，他也毫不動心。「想去抓空中飛鳥，掉下來都很慘。」關大 戶比喻，許多電子廠的景氣難以捉摸，並不適合一般投資人長期持有。加上股價不便宜，選擇這種股票，無異於想捉高高在上的鳥兒。就算抓到了，當鳥墜落在地， 人恐怕也會摔得頭破血流。

狩獵法則

只精研自己有把握的獵物習性更令關大戶憂心的是，若明年景氣持續探底，電子業的衰退可能將蔓延至他一度看好的金融股。關大戶觀察，國內許多行庫對面板、 ＤＲＡＭ等電子業有不少放款，一旦部分二線電子廠不支倒地，這些放款可能都得列為呆帳。最壞情況若出現，金融業獲利勢必受嚴重衝擊。「所以，現在的金融股 我也不敢買！」從一千多檔股票中，關大戶將絕對不買的電子、金融股刪除，剩下企業已不到總數一半。接下來，關大戶只關注股本較小，長期股性冷門的公司，若 公司所屬的產業，在國內僅此一家的「孤門獨市」，那就是最理想的標的了。他曾經在低檔買進，並長抱數年的中碳，就是最好的例子。

關大戶回憶，二○○二年時，生產軟瀝青等化工產品的中碳，股價只有三十多元，每日成交量也只有數百張，對散戶而言，並沒有什麼特殊吸引力。

但他仔細研究發現，中碳的原料來自母公司中鋼，生產成本較低廉；更重要的是，公司具備技術，可將煤焦油提煉成鋰電池負極材料── 介相瀝青碳微球，在上市櫃公司中，還沒有一家生產與中碳相同的產品。關大戶欣喜地發現，股本只有二十三億元的中碳是一檔難得的潛力股。於是，他在股價三十 元左右，耐心地布局約五百張中碳。

狩獵法則

耐心追蹤獵物的足跡

股市獵場上，不僅尋找獵物需要耐心，箭矢射出之後，更需要時間來驗證，你是否命中獵物的要害，以及如何循著血跡找到倒臥的獵物。中碳這檔持股，關大戶在 「買進」的箭矢射出之後整整七年，直到今年上半年才以一七二元均價將中碳出清，獲利七千萬元。關大戶深入研究的精神及耐心，換來了美好回報。

好獵人曉得何時收拾獵物，不能過早，以免獵物負傷逃逸；不能太晚，以免兀鷹啃噬，僅存殘骸。被問到如何拿捏中碳賣出時機，關大戶指出，當中碳具生產鋰電池 負極材料技術，成為市場普遍認知的事實，電動車前景也被普遍肯定，視為未來最具潛力的產業之一時，好的股市獵人正應該反向思考，「人多的地方不要去」。這 也印證關大戶一再提醒讀者的格言：「大家一窩蜂研究某個產業，都在說它好時，那些股票都不要碰！」

狩獵法則

一鳥在手勝過十鳥在林

股市獵場上，飆股就如同人人見獵心喜的大型獵物，只是並不是每個獵人的技能、獵具都適合獵取速度飛快的花豹。依據自己的特質，關大戶則是偏愛投資長期配息 穩定的公司。他分析，今年前三季以來有不少股票仍然虧損，但股價相對居高不下，持有這些股票實在很難賺錢。但也有不少股票持續獲利，又有比定存更好的配息 水準，如同毛色美麗的花豹，在股市寒冬中，不失為好標的。

關大戶目前找出一檔十分看好的股票，並且分批買進，那就是東鹼。「最近已經有公司放無薪假了，你想買出現無薪假的公司？還是買產能滿載的公司？」關大戶用 這句鮮明對比，當作看好東鹼的理由。

的確，一般投資人肯定都想買產能滿載企業的股票，關大戶研究後便認定，東鹼就是一家業績看好的公司。

從產業來看，目前肥料占東鹼營收比重約為七成，關大戶認為，由於鉀肥原料供給被加拿大、俄羅斯寡占，糧食供給及需求又有利於肥料使用量，東鹼營收獲利可望 持續上升。他分析，黃豆、小麥、玉米需求量一路攀升，連帶提升鉀肥需求，未來多數國家甚至可能出現缺糧危機。加上全球稻米出口第一大國── 泰國近來遭遇洪災，復耕後鉀肥用量將更可觀，所以今年來，鉀肥價格已調漲四次。糧食供給量也有不如往年的隱憂，如十月底時，美國冬季小麥出苗率約為五 六％，就比過去五年平均值六三％低。

分析財報，東鹼第三季營收七．二九億元，年增率約一八％，這已經比年初月營收衰退情況顯著提升，雖然日圓升值造成六二○○萬元匯損，但只要日圓回貶，這部 分損失仍可回沖。公司前三季每股稅後純益︵ＥＰＳ︶二．二八元，獲利能力和ＥＰＳ比去年同期成長，可見東鹼的成長潛力，確有基本面支撐。

關大戶分析，明年東鹼將新增兩條生產線，總數由八條增為十條。因為需求熱絡，投產後產能可望持續滿載。同時，東鹼也擴增業務，轉投資五艘散裝貨輪，每年的 長期租金可帶來約一．五億元獲利，換算ＥＰＳ達一元左右。關大戶估計，在本業加溫、又有業外收益挹注下，今年ＥＰＳ上看三元的東鹼，明年更有挑戰四．五至 五元實力。以明年獲利換算，股價三十元左右的東鹼，目前本益比只有六倍多，顯得低估。

觀察資本額，東鹼股本十五．八億元，屬於中型，每日均量僅數百張，相對冷門，表示不是多數人關注的標的。此外，國內只有台肥與東鹼生產肥料，十分符合關大 戶對「孤門獨市」產業的偏好。而且東鹼近十年來持續配息，近年股息更達一．五元以上，這種兼具成長機會與高股息的冷門股，正是不可多得的選擇。因此關大戶 在三十元以下買進東鹼，一路買到二十八元，目前已布局近二千張。

關大戶直言，東鹼經過層層篩選，仍合乎標準，所以他相當看好這檔股票，並認為在周線大底成形之後，未來潛力將宛如當年中碳。但他提醒：「不是找到股票就穩 當，投資人要常留意該產業的變化才行。」隨時保持警覺，絕不怠慢，或許就是關大戶狩獵股市無往不利的祕訣所在。「還有，賺錢就應該多做善事，土地公是管偏 財的神明，應該多多參拜。」擁有富足人生的關大戶，為自己的成功，下了這麼一個注解。

關大戶

現職：股市投資人

經歷：私人駕駛

學歷：初中畢業

關大戶對景氣的看法與私房股

對景氣看法

明年的景氣明顯不佳，最先影響到消費，導致高價商品被低價替代，所以從事終端消費品製造的企業要小心。另具指標意義的國際大廠，其股價代表整個產業的趨 勢，可從中了解重要變化。

私房股

東鹼（1708）

聯發科從股王跌落，幾度浮沉，最近公司業績增溫，成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事，可以給宏達電、宏碁，或目前遭遇困境的公司，怎樣的啟示？

撰文‧賴琬莉

二○○九年，聯發科三度登上股王，但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸；顯而易見，聯發科面臨了成功企業必然的宿命：盛極而衰。當時，「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒，幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。

英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在︽十倍速時代︾書中指出，「策略轉折點（Strategic inflection point）出現之處，正是舊的經營環境消失，新的環境取而代之，你的企業有機會往新高點爬升，但若無法順利通過轉折點，企業便會在高峰之後往下滑落。」 根據統計，中國中小型企業平均壽命不到四歲，台灣中小企業平均壽命也不過十三年，就連全球五百大公司，存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策 略轉折點」的公司，最終就是要陷入經營困境或淘汰。

但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光，從高峰到谷底，又從谷底再起，在面臨關鍵的「策略轉折點」時，聯發科董事長蔡明介如何因應？他又能帶給其他企業怎樣的啟示？

啟示一：快速因應市場變化○九年，聯發科因為中國山寨機受到官方打壓，市場急速萎縮，蔡明介當機立斷，馬上調整組織，往３Ｇ與中低階智慧型手機發展，快速的因應市場變化。

世界上沒有萬無一失的成功之路，動態的市場總帶著很大的隨機性，各種要素往往變化莫測，難以捉摸。重要的是，在面對瞬息萬變的市場時，經營者該如何動燭先機，先發制人，並以速度和彈性回應市場變化。

台大國際企業系教授李吉仁表示，很多經營者忽略外在市場變化，只從一般市調機構或新聞媒體，被動取得資訊；甚至等公司業績下滑，才發現不對勁。事實上，最 容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制，從最前端的業務，主動發現客戶，甚至客戶的客戶，了解他們的購買行為，建立蒐集情資機制。」李吉 仁甚至建議，「直接到倉庫去看，看商品庫存增加或減少，對企業而言，提早洞悉市場變化，就多了因應的時間。」但他也坦言，很多經營者看到變化，但內心存在 「改了會不會更糟」的疑問，「一般企業的可改變彈性不大，經營者很多事情看得到，做不到。」就像ＩＢＭ前執行長葛斯納在︽誰說大象不會跳舞︾一書寫道： 「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代，他們似乎忘了什麼是競爭，以及什麼是顧客需求，什麼是現金流量，他們就像活在大大的保護傘之內，而我唯一要做的事就 是告訴他們，外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」ＩＢＭ後來在葛斯納改造之下，一個接近垂死邊緣的企業，重新成為業界的霸主。

發明第一台數位相機的柯達，就是未因應市場變化，今年初宣布破產，雖然一九九八年，柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由於擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發展數位業務，最後慘遭市場淘汰的命運。

發現市場變化，企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導，「多數企業自我感覺良好，但經營者必須正視市場變化這個事實，察覺變化後，下一步就要找出是企業內在的問題，或結構性市場的變化。」李吉仁分析。

啟示二：尋找利基市場

聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場，是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場，行銷大師菲利普．科特勒（Philip Kotler）指出，在一個競爭性市場中，總是存在一定數量的市場利基者，它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同，而是在市場中找到一個利基，然 後在利基中做大市場。

簡單來說，所謂的利基市場就是市場區隔，在狹縫中求生存，這也是管理學大師麥克．波特所指聚焦策略：「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出， 找尋利基市場有下列三種方法：一、「見縫插針」，找到小眾客戶群，看準時機切入，形成獨特的競爭優勢；二、「無中生有」，也就是用自己的產品定位市場，創 造客戶新需求，並服務於一個全新的市場；三、「取而代之」，在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群，採取進攻性策略，進而占領市場。

譬如當年沃爾瑪發跡，就是避開競爭激烈的美國一線城市，開發二線城市或郊區市場；多年前，統一超就看好平價咖啡市場，但因市場未成熟，直到星巴克掀起台灣咖啡風潮，才推出City-Café，很快以低價、便利、快速取得的優勢，發展出另一個市場，一天賣出四十萬杯。

今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片，被視為反敗為勝的大功臣，「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。

蔡明介曾表示，聯發科在手機產業是後進者，如果只是照領先者的步伐走，一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化，比方說ＩＣ解決方案要更好，更具性價比，給客戶更好的服務。

啟示三：差異化策略

「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務，並使顧客充分的認知，以建立競爭上的優勢，依照麥克．波特的說法，「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」，其中創新價值是差異化的主要優勢。

微風廣場是國內精品百貨公司的始祖，其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位，他先想辦法設定客層，以台灣買不到，需要出國購物的「都會女性」為主，再全力打造目標客層想要的購物環境，並引進相關品牌。

所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心，看賣場設計、商品力與行銷手法，「做這些事情的心血，外人難以想像。」一直到現在，廖鎮漢全家出國行程，「看商場」仍是必備行程。

其實，模仿對後進者可能是過程，但最終還是要回歸到創新，提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期，郭台銘也常對主管說：「不懂，就先抄、再分解、再創新、再 發明。」廖鎮漢就說：「如何帶領團隊創新，才是一個挑戰。」他表示，創新最困難的不在看到不同，而是帶領團隊一起嘗試不同，因為在創新的過程中，沒有做起 來，對團隊成員是很大的壓力，「領導者要花更多時間，讓團隊相信他們判斷。」廖鎮漢舉微風為例，當年公司找來的都是業界的佼佼者，但也因為這群人容易因過 去成功的經驗，沿襲舊有的思考模式，所以創新過程中，他不斷刺激大家，再三問：「這樣就算我們做起來，也不過是另一個ＳＯＧＯ。」後來，微風廣場也因為精 品百貨定位，有別於當時的新光三越、ＳＯＧＯ等業者，走出另一條路來。

企業在謀求永續經營的過程中，都會碰到挫折或困境，聯發科成立十五年，能夠三度榮登股王，立於不敗之地，蔡明介帶領聯發科的啟示，值得國內企業學習與省思。

五月中旬，新一代iPhone供應鏈名單逐漸揭露，越來越多中國廠商入列。同時，經濟部統計處發布，台灣四月自中國與香港整體接單的金額年減逾一○％，是金融海嘯以來跌幅最大的一次，原因之一，便是中國電子業供應鏈興起。

紅色供應鏈對台灣科技業大軍的威脅，再次浮上檯面。

難道台灣科技業一碰上紅色供應鏈，只有被淘汰的份嗎？其實不然。「很多領域有利基市場，都不會受到紅色供應鏈威脅，例如工業電腦、或半導體設備廠，或像機器人等。」台新投顧協理黃文清表示。

在這些利基型產業中，今年最受資本市場矚目的，莫過於光通訊產業。

光通訊為網通廠的上游，終端客戶例如中興、華為等網通設備廠。從今年四月起，穩坐興櫃股王寶座的聯亞光電，便屬於光通訊的上游磊晶廠。而光通訊產業類股，也在今年三至四月時，不斷受到投資人追捧，許多公司股價都有約兩成漲幅，甚至有個股的成交量，平均是年初的五倍到十倍。

為什麼全台產值僅大約三百五十億元，過去從來不是資本市場主流的光通訊產業，今年會突然被市場炒熱？答案是：中國。

中國網路需求可期！類股漲過一波，兩招挑標的

五月初，在中國國務院總理李克強指示下，中國工信部再度公布「寬帶中國」的新行動，預計今年底前，要增加八千萬戶家庭，都能有光纖連接到府，享有高速網路服務，且同時新建逾六十萬個4G基地台，增加4G訊號覆蓋率。

「今年是（光通訊產業）難得一見的市場榮景，是兩千年『.COM泡沫』以來最熱的一次。」長期觀察通訊產業的元大投顧研究部科技組共同主管王登城指出。

既然是重要的基礎建設，中國難道不會扶植起自己的產業鏈，實行本土替代嗎？「要看這樣做對中國來說划不划算。」王登城表示，中國擅長的，是像中興、華為一類，製造網通產業中下游的大型機台與設備。台灣擅長的，則是較上游的光纖主動元件。

比起中國每年進口半導體零組件，貿易入超逾兩千億美元來說，中國每年採購光纖主動元件的金額，王登城估計，不到三百億美元，相對是塊小池塘。

尤其，二○○○年網路泡沫化後，許多廠商對光通訊零組件技術的研發戛然而止，中國也不例外。僅有技術領先的美、日廠商，與少數「頭已經洗下去」的台廠堅守。

因此，對技術落後、且光通訊產業鏈不完整的中國來說，對外採購是比自行扶植更划算的選項。

「現在市場上技術最領先的，是美國跟日本，加上市場金額又很小，與其花那麼多錢，卻可能只分到一點收益，划不來。」王登城分析，這也讓台灣廠商有了機會，即使技術不若美、日領導廠商，仍因為價格平均較美、日便宜一成到兩成，而能夠搭上中國這一班4G列車。

今年光通訊產業股價已經漲過一波，甚至不少個股股價已下修，如何選擇投資標的可先從技術與基本面來看。幾位分析師一致看好有晶粒製造、封裝整合能力的華星光通，與晶粒封裝廠聯鈞光電。「這兩家公司在金融海嘯那麼差的時候，都還是有賺錢。」日盛投顧資深協理鐘國忠表示。

技術領先台灣同業兩年到三年的華星光通，是台灣少數能出貨技術難度較高、用於光纖通訊的GPON（高速被動光纖網路）晶片廠商。在今年GPON晶片嚴重缺貨之下，王登城估計該公司全年每股稅後盈餘（EPS）可望創新高達六元。王登城建議可在本益比約十四倍，股價低於八十五元時買進。股價接近一百一十元，本益比約十八倍時，則可以獲利了結出場。

聯鈞光電則是光纖晶粒封裝龍頭，全球市占率破四成，產品除了用於光纖通訊，未來還可能應用於智慧電視、臉部辨識等光感應技術，且因產品組合調整，毛利率攀 升，今年第一季EPS逾二．四元，優於市場預期。王登城估計，全年EPS可破十二元。但因股價甫創歷史新高，王登城建議待下修至近一百五十元，本益比約十 二倍時再買進。股價破二百一十元，本益比約十八倍時，則建議獲利了結出場。

訂單看到未來三年！續航力，要看能否轉戰他國

雖然台灣的光通訊產業，守住了一塊小池塘，因而不受中國威脅，但瑞銀執行董事暨投資研究分析師陳慧明指出，這狀況值得三思。「紅色供應鏈要做的，絕對是市 場趨勢所在，沒被競爭，不一定是好事情。」王登城則認為，在中國的政策因素下，台灣光通訊產業未來三年的訂單無虞，也沒有顯著威脅，但之後能否持續成長， 得視其他新興市場是否積極轉進4G，與建置光纖網路。

在紅色供應鏈只會進、不會退的趨勢下，台灣廠商能否在技術上持續投資、領先，不僅守好小池塘，更要能航向大海，相信會是未來面臨紅色威脅，越發重要的守則。

【延伸閱讀】今年EPS4元起跳，4檔光通訊股出列—光通訊產業指標個股營收與EPS預估

● 聯鈞光電（3450）˙2014年營收 68.0億˙2014年EPS 9.8元˙2015年預估 12.4元˙EPS股價(5/26) 164.5元(市占全球最高)

● 華星光通（4979）˙2014年營收 30.1億˙2014年EPS 3.3元˙2015年預估 6.0元˙EPS股價(5/26) 88.9元(技術領先同業)

● F-眾達（4977）˙2014年營收 18.0億˙2014年EPS 5.0元˙2015年預估 5.5元˙EPS股價(5/26) 78.8元(全球最大數據中心光纖模組廠)

● 光環科技（3234）˙2014年營收 24.1億˙2014年EPS 2.9元˙2015年預估 4.5元˙EPS股價(5/26) 73.4元(產能與業界龍頭華星光通並列)

整理：吳中傑

台灣菸酒公司的花雕雞泡麵，不僅滿足傳統冬季吃補的養生概念，與現代講求效率的生活形態，更利用網路行銷吸引消費者目光，為老牌國營事業注入活水。

智慧型手機、PC(桌上型電腦)、平板電腦成熟化，催化了物聯網浪潮，在物聯網內容裡，互聯網讓資訊傳遞無時間、空間差，產品成熟加速，量化獲利模式逐漸潰敗，「差異化利基」內容成為企業轉型勝出的思考方向，台灣菸酒公司「花雕雞泡麵」熱賣的藍海震撼是典範。

二○一五年十一月，藉由年輕網路平台批踢踢(PTT)宣傳，以及自身生產的花雕酒特色，台灣菸酒公司一碗四十八元的花雕雞泡麵於速食麵紅海中，成就出藍海銷售震撼，引爆泡麵新話題。

花雕雞泡麵同時滿足傳統冬季吃補養生概念與現代講求效率生活形態，利用網路行銷，吸引消費者目光，不僅為老牌國營事業注入活水，也為台商如何開啟「藍海」給出內容。

本文由工作夥伴劉書豪（一九八九年∼，清大工業工程管理學系）、鄧謦瀚（一九八八年∼，成功大學資源工程研究所）和我共同撰述，願與讀者共勉。

一四年國內速食麵市場產值約八十五億元，較○八年九十三．八億元衰退九．四％，前三大品牌市占率達八八％，分別為統一占四七％、維力二三％與味丹一八％，顯示台灣泡麵行業成熟與飽和。龍頭廠統一，速食麵業務僅占其營收一％，難獲重視，產品更新速度因而緩慢。龍頭的慢，讓新競爭者有突破缺口，以創新內容縫隙崛起，這一點，企業都應有反思。

國外泡麵品牌透過市場區隔，創下在台銷售成長一五○％佳績，尤以搭上韓劇熱潮的韓國農心辛拉麵，一年賣出近五百萬包，最為傑出，是愛買、家樂福、大潤發與全聯等通路進口泡麵銷售冠軍。獨特的韓式口味配合韓劇行銷，皆見其「差異化利基」內容。

國內也竄出新品牌，入選全球十大美味速食麵榜的阿舍乾麵，主打非油炸麵條的差異化內容，銷量從○九年一二三萬包至一二年突破一五○○萬包，暴衝十一倍。

以花雕雞泡麵為例，台酒使用自製十五年花雕酒，市場唯一，口味獨到，在泡麵市場中殺出血路，銷售通路一度供不應求。市場小眾，卻獨具一格，開創台灣企業結合自身優勢，往異業市場發展的典範，非常值得企業借鏡省思。

因速食麵市場特性，讓台酒意識到創新產品的契機。台酒自專賣開放後，酒類產品發展陷入瓶頸，為求成長動能，公司嘗試新方向，開發金牌、MINE、水果啤酒等新品。整體成效雖不顯著，但研發能量因而大增，將酒產品向外延伸，開啟台酒泡麵的新頁。

延伸思考台酒案例，零成長的市場雖使企業卻步，但也代表新進者稀少，「統一肉燥麵」一賣就是四十四年，且維持近五○％市占，鈍化了原占有地盤者的轉動能量，給了新進者(如台灣菸酒公司)在縫隙中崛起的機會。

國內啤酒領導者「台灣菸酒」在○二年政府廢除菸酒專賣制度，面臨開放競爭，國際大廠強力叩關，台酒啤酒市占率從逾八六％一路下滑至一四年六七％。因此，台啤推出多種新口味啤酒，以符合年輕族群需求，並積極推出新品，將滯銷老酒導入配料，且改變行銷策略，迎向網路新潮流，直到花雕雞泡麵，終於成功。

台酒花雕雞泡麵的成功，傳達了台灣企業必須轉入「利基市場」切入的無可逃避。

一五年，台灣對中國(含香港)出口衰退一二．三％，其中電子產品衰退七．七％，遠低於一三年增長一六％，台灣產業陷入低成長，台商競爭力大減。

同時間，中國的民間消費，則從一○年的十五．四五兆元人民幣增長至一五年的三十．○九兆元人民幣。強勁的消費力道，催化了中國紅色供應鏈崛起，正蠶食著台灣量化內容的國際供應鏈地位。

台灣並非首次遭遇危機，過去霸主宏碁，藉由電腦零組件量化，大幅降低生產成本，創造PC及NB(筆記型電腦)榮景，但PC市場飽和且中國崛起後，宏碁市值從一○年的二七六八億元跌至一五年的三八○億元，營收由五二二○億元衰退至二六三五億元，相關供應鏈跟著萎縮，不得不轉型。

當成本優勢不再，追求「差異化利基」成為企業求生存的唯一解方，量大、標準化的產品潰敗；過去量小、高客製化，沒人願意做的工業電腦開始受重視。倚仗台灣強大供應鏈，工業電腦廠研華得以結合高客製化服務，打入歐美市場，從一○年至一六年，其市值由三一○億元增至一四八五億元(截至三月十一日)，營收由二三○億元增至三八○億元，「差異化」內容，給出興奮。

《隱形冠軍》一書提到，最典型的隱形企業，非常聚焦於單一市場，對他們而言，以身為領域的專業為樂，經營市場「求深不求廣，求精不求量」，對照台灣企業僅倚靠經濟規模、降低成本為生之公司，在面臨中國低價競爭，不斷陷入困境下，轉動「差異化利基」模式的隱形冠軍內容，刻不容緩。

台酒花雕雞泡麵從飽和市場中殺出一條血路，確實給台灣企業轉動新方向做出了表率，所有台灣企業應該都能在「利用自有的技術專長，結合適當市場，成就獨特味道(產品) 」的內容裡，重新昂揚出發，展現勝點。

撰文 / 呂宗耀