12家號碼百貨，就這樣散落在上海每個區的重要商業地段，並且統一在門口掛著碩大的字牌「上海市第×百貨商店」。它們有統一的開門與打烊的時間，統一的營業員服裝，統一的規範用語和表情，統一的「唱票」制度，統一的進貨渠道以及統一的商品品類。
但是，當越來越多的人遷往郊區居住，當商品由供應匱乏變成供應豐富，當市場由壟斷變成開放，當需求由基本物質需求變成時尚需求，由號碼滋生出來的魔力從1995年開始逐漸消失。
最初的變化跡象出現在1990年代初。當時發生的許多事在最初都被認為是好事。上海開始出現大規模的動遷潮，大多數號碼百貨公司都趁這機會大興土木。四川
北路887號的第七百貨趁機吃下了對面的新凱福；老西門中華路1501號的第八百貨、長壽路155號的第四百貨都在原址重新修建了大樓；就連歷史最悠久的
第一百貨也在隔壁興建了新樓。
一些進口品牌開始入駐，產品也變得越來越豐富。以化妝品為例，染髮膏、指甲油開始進駐櫃檯。沈女士說，最開始賣的指甲油是美加淨的牌子，像搶一樣。也正是
在這一段時間，這些號碼百貨開始不再單純從中央採購供應商和市級批發公司進貨。它們開始重組進貨渠道，直接向工廠進貨。好處顯而易見。當時第一百貨為四川
成都的一家蚊帳個體戶設立了一個專櫃—5個半月後，銷售額突破100萬元，相當於第一百貨前一年的蚊帳銷售額。
由於銷售額出現了戲劇化的增長，一些號碼百貨公司開始大量開出分店。到1999年，上海5000平方米以上的百貨公司就從2家發展到100多家。以第一百貨為例，它一口氣在淮海中路、滬西路、普陀和浦東開了4家分店。
但是這一系列的好事卻最終演變成了壞事。人口大量往郊區遷移，讓商業區與居住區剝離，改變了原有的城市中心地帶的分佈圖。這大大削減了號碼百貨公司的消費人群。
早些時候大興土木和大量開分店帶來的高負債又在此時雪上加霜。許多百貨公司的負債率從10%飈升至90%。「通過負債形式吸納的資金已全部投入基本建設，
等到大樓落成之後，企業經營的流動資金已所剩無幾，最後迫於生存和還債的需要，只能忍痛割愛，轉讓經營權。」上海名品商業發展總公司鄭邦榮說。
陳辰最開始注意到第八百貨的衰敗是在1998年。那時候他讀小學，有段時間天天往第八百貨跑，卻發現那樓雖新建不久，卻沒什麼人氣。復興路的拓寬使得老西
門的居民迅速減少。很快大樓裡已經沒有店舖，只有遊戲機房。大人們早就不去那了，只有小孩子還逗留在這打電動。到2000年，舉債新建的第八百貨就成了一
個廢棄的商場。
第五百貨的命運也是如此。成立於1951年的第五百貨位於十六鋪碼頭附近。那裡曾經是上海的水上大門，通往南通、寧波的水路都從那裡開始。除了附近的居
民，從十六鋪返回附近城市的人也總要在第五百貨買了東西才離開。但在1990年代，陸路代替了水路，加之十六鋪附近居民的搬遷，人氣一落千丈的第五百貨只
好關門，將房產出租了事。
「這不是上海獨有的現象。」齊曉齋說，在美國，1950年代以來的城市空心化潮流，也同樣造成了當地一批百貨公司的關門。他認為，百貨業的最初衰敗都源於此。
按莫利·巴利斯在《購物的社會學》中的觀點，百貨公司的最大魅力在於種類齊全的商品，有吸引人的商品陳列，顧客無論購買與否，均能自由地品評商品。但是，
當超級大賣場和品牌連鎖店出現時，百貨業均不可避免地遭受打擊。前者同樣齊全卻更加便宜；後者則更加細分更加專業。
購物中心出現後，百貨公司再一次受到衝擊。如果說，百貨公司是指在一個建築物內實行統一管理，按樓層、區位和專櫃銷售若干類別商品，並為便利顧客選購提供
必要服務的零售業態，那麼購物中心是多業態多業種復合、體現一站式消費的多功能大型商業物業—它一般是一組統一規劃的建築集群，集購物、休閒、娛樂、飲食
等功能於一體。
它們也曾努力跟上時代步伐。於是，丟掉食品，丟掉家電，讓那些專業的超市去做這些生意，自己則集中在高檔服飾、化妝品這類商品上，或者進行主題經營，比如婦女用品商店主打漂亮媽媽概念，虹橋友誼商城專做白領生意。
「到1990年代末，百貨公司經營商品大類砍掉了2/3，從原來一般五十多個大類減少到十幾個大類。」齊曉齋說。但在另一方面，流通領域卻進入了買方市場
—絕大部分商品都處於供過於求的狀態。1999年，齊曉齋對上海408家百貨商店中的53家大型商店做了一次統計。結果發現，受早些時候大興土木和大量開
分店帶來的高負債影響，這53家商店的虧損比例達72.4%，有八九家商店已經關門或者轉業。
一些百貨公司開始尋求更專業的合作夥伴。第一百貨與日本的八佰伴合作在浦東開了一家百貨公司；第六百貨則與日本近鐵百貨合作—由後者提供一些管理支持。但這並不足以扭轉大局，到2004年，12家號碼百貨商店只剩下4家。
現在正處於關門傳聞中的永新百貨，是一貫以出口轉內銷商品為特色的上海第二百貨，歷史可追溯到1951年。1990年代二百與香港的永新集團合作，在原地
蓋了新樓，成了和從前完全不同的新式商場，並且改名為二百永新。後來，這家百貨公司徹底地成為了永新集團的子公司，大老闆是毛紡大王曹光彪—他被認為是世
界上最大的毛衣生產商。
林立更早一些時候得知永新百貨的結局，他是上海一家國有百貨公司的管理者，大概在關店傳聞幾個月前，他與永新百貨的管理層碰過一次頭。他被告知，永新百貨
有意成為第二個恆隆廣場，只銷售高端品牌。在此之前，永新百貨被認為過時了，從一家有腔調的百貨公司淪落為一座毫無特色的商場，並且一直受困於經營不善。
但是那些高端品牌不會貿然進入一家已經過時了的百貨公司。現在，永新集團開始從另一個角度來審視這家店的價值—儘管它在百貨經營上節節敗退，但是物業價值
卻逐漸攀升。到8月底，永新百貨中大部分的專櫃人員已經知曉管理層做出的決定：到今年年底，永新百貨將關閉。
舉債翻新完後的第六百貨在當時也打算大干一番，卻在這個時候發現周邊先後湧現出一批商場—走奢侈品路線的東方商廈、走時尚路線的太平洋百貨和匯金百貨，以
及Shopping
Mall港匯廣場。與第六百貨相比，這些商場面積更大、裝潢更新、品牌更全、娛樂休閒購物形態更加豐富。如果與這些百貨公司硬拚，面積最小的第六百貨沒有
勝算。
經過一番市場調研之後，第六百貨決定砍去既佔庫存毛利潤又低的家電業務，將自己變為更為純粹的百貨公司—沒有供客戶休閒娛樂的場所，沒有食品，沒有餐飲，
只有服裝和配飾。它重新定義了自己的目標消費群體：3000元到6000元的月收入，22歲到40歲之間，追求實惠。不僅如此，第六百貨還放棄了過去的採
購制度，而採用聯營制度—沒有租金，沒有入場費，一切收入從銷售中來。
一度，第六百貨還通過開發自有品牌來增加收入。最初是羊絨羊毛衫，後來發展到褲子、領帶—在品牌意識還不夠強的年代，這些產品的毛利率能夠達到400%至
500%。在很長時間裡這被證明是一個成功的決策。與其他存活的號碼百貨店相比，創建於1952年的第六百貨不是老字號，過去的經營也一直不起眼。但經過
這些改變之後，其銷售額連續十幾年增長。
但現在這樣的做法也行不通了。在社區商場遍地開花的今天，中老年人也有了不再光顧這裡的理由。受購買者生活習慣的影響，第六百貨到了晚上八點就會變成一座空樓，與周邊的繁華夜生活形成了鮮明對比。
幾個月前，郁嘉亮希望更大幅度地提高少女裝在第六百貨中的銷售比例。與羊毛羊絨衫以及中老年服飾相比，少女裝的購買頻率更高，購買之前的猶豫時間更短，利
潤也更高。但要改變外界對第六百貨「阿姨店」的固有想法並不容易。郁嘉亮花了7年時間才讓供應商相信，在第六百貨銷售少女裝也有利可圖。
當郁嘉亮在寧波向他的200多個經銷商拋出前文所述的三個問題時，後者反饋的信息要比其預想的樂觀。一些人安慰他，說電子商務網站上打價格戰的商品跟傳統百貨公司的商品不一樣，百貨公司的促銷可以做得更巧妙。另一些人則向他建議，要更大力地推進VIP卡業務。
的確，在零售中，促銷是迅速提升銷售額的一個辦法。第六百貨這一年不定期促銷；第一百貨則聯合百聯集團26家百貨公司推出為期一週的促銷活動—很難判斷這
樣的促銷活動是否能夠抵抗住電子商務的優惠，但上海百聯集團股份有限公司副總經理李國定說，至少有一點是肯定的，實體商場促銷時優惠的商品範圍更加廣泛。
VIP卡，又稱會員卡—百貨公司們鍾情於它，並非僅僅因為它增加客戶忠誠度的可能性。更大的價值在於數據。當消費者刷會員卡時收集到的信息，可以化成若干數據從而進行顧客分析、商品分析甚至供應鏈分析。
以顧客分析為例。每一件流到顧客手中的商品，都會在銷售前台產生一條記錄，對這些數據進行分析，宏觀上可以把握顧客群體的結構、週期流量、不同顧客群體的
利潤貢獻率；具體到每一名顧客，可以確定其購買頻率，預測其感興趣的商品、忠誠度和流失趨勢。有了這些由面到點的分析，就可能預測顧客的消費意願，主動為
顧客提供個性化的銷售和促銷服務，提高銷售額和利潤率。
但這是更長期的計劃。對於郁嘉亮來說，更大的挑戰在於，如何吸引人前來並且購買。
齊曉齋說，百貨公司應該讓購物變得更加有趣一些，這樣才能使購物者感覺到去商場或者是商業街購物是值得的。比如，像蘋果商店那樣擁有超炫的產品以及有用的
設計；或者像迪士尼商店那樣一心一意給孩子們提供「一天中最好的三十分鐘」。但是，危險的地方在於，許多零售商只是想得到一個快速的銷售，而忽略了與顧客
建立關係。這些實體店正處在危險的「試衣間」的狀態中：購物者只是在去網上買更便宜的商品之前在實體店中試試產品而已。
讓我們來看看擺在從號碼百貨時代走過來的百貨公司面前的幾道難題吧：導入不暢銷的新商品，滯留貨架，百貨公司就可能變成「博物館」；呆板的商場動線設計，讓人逛起來興趣索然；一萬平方米左右的面積在限制著商品陳列和業態組合的豐富性。
時富金融分析師廉波說，永新百貨便是敗在了這些難題上。更糟糕的是，背後的老闆們不再願意投入資金。為了能夠在這個零售業的新世界中生存下來，百貨公司經營者需要足夠的想像力和資金。
一些百貨公司正在試圖擁有自己的核心供應體系—包括特色商品、30%的自主品牌以及擁有更大把控權的自營品牌。其中有效的途徑是，成立自己的境外採購公司。李國定說，百聯正在友誼系百貨公司中嘗試著這樣做。
一些百貨公司則開始強調自己的獨特性。第十百貨，恢復了自己最初的品牌名字：永安百貨—相對其他百貨公司，它最大的賣點是歷史以及具有歷史感的百貨大樓。
1918年開業的永安百貨，曾經是四大百貨之中的老大。換而言之，它相當於現在的恆隆。更名之後，永安進行了一系列從內到外的調整—撤掉大家電和童裝系
列，把主要精力放在服裝、黃金珠寶和化妝品三大類上；在純粹百貨之餘增加休閒功能，比如屋頂花園、引入餐廳以及金華路休閒一條街—在1930年代，上海百
貨公司中的休閒娛樂功能更加多元，日本學者菊池敏夫將此歸類為百貨公司的都市機能。
郁嘉亮說，他也曾考慮過在第六百貨中建立自己的品牌、恢復早先的採購制，但這些措施背後就意味著更大的庫存量以及更有技術含量的庫存管理。他也申報了老字
號的稱號，第六百貨所在的徐家彙集團，也開放了電子商務網站，但這些對於一家百貨公司的實際經營能夠真正起到多少作用，他心裡也沒有底。
「在電子商務的衝擊下，傳統的實體企業對於它們的商業模式只是進行了適度的調整，或者是像鴕鳥一樣試圖忽略它。到目前為止，很少有應對電子商務的威脅以及挖掘電子商務潛力的根本性改變。」齊曉齋說。
或許更應該做的是另闢蹊徑。郁嘉亮說，他更願意將整個徐家匯想像成一個大的綜合體，而第六百貨是其中的一個店中店。從這個思路出發，第六百貨的定位就會變
得更加清晰—將來到這個商圈中的人吸引過來。也正因此，郁嘉亮說，第六百貨不會放棄錯位經營的策略，將中老年服飾、羊毛衫羊絨衫這些大多數時尚路線百貨公
司不考慮的品類放在第六百貨，成為吸引人流的武器，隨後以加大少女裝的銷售來提高銷售額。
除此之外，第六百貨還在考慮利用集團2011年上市後的平台實現自身規模經營的可能性。「在市場低迷的情況下將那些經營不善的百貨店收購過來，或者乾脆買一些地自建，將被動化為主動。」郁嘉亮說。而在他的計劃中，第六百貨在未來三年將開出三家分店。
但無論如何，屬於特定年代的那種盛況再也難以出現了。
實習記者/施聞