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的購物樂趣，每個人手上都恨不得有計算機，邊逛邊算，就是要以最符合經濟效益的方式購買到商品。 不只與消費者玩數字遊戲，大洋能在新街口這塊商業高度集中地闖出一番名號，讓本地百貨業老大哥不敢小覷，四年度營收複合成長率達二八％，其背後有一套嚴格管控數字的方法，是成功關鍵。 來自台灣、現任大洋百貨董事長顏思文，回想十六年來在中國打拚的日子，自認學習融入當地文化價值，是在大陸開疆闢土的第一步。「一九九一年，我進入太平洋百貨豐原店，就是我的第一份工作。上班第一天，我被教育『服務至上』，客人是我們的上帝。但剛到大陸時，眼前所見卻完全不是這麼回事。」顏思文說，顧客選好商品去結帳，收銀員找零錢是用丟的，賣場店員常以貌取人、高談闊論。 扭轉服務心態 營收大起飛為了教育當地員工並避免衝突，顏思文開口閉口都盡量少提台灣經驗，而是將兩岸差異巧妙的引導進管理，「我告訴員工，大洋的所有收入都是消費者給的，之後供貨商拿走大部分，我們只拿抽成來發你們的薪水，才讓員工打從心裡覺得要服務好每一位進門的客人。」他說。 類似這樣的溝通方式，不但化解大陸員工與台籍主管間的對立情緒，也成功將服務觀念導入賣場。現在大洋百貨襄理級幹部共二百二十人，台籍主管約三十名，十八家店中只有七位店長來自台灣。公司內部沒有海峽中線隔閡，員工向心力強是大洋營收快速起飛的第一個原因。 其次，促銷案也是營收大幅成長的主因之一。大洋營運採「店長負責制」，顏思文雖放手讓各店大玩促銷活動，自己仍每分每秒都緊盯著營收數字，「公司有套系統，全國十八家店的營收數字每五秒會更新一次，在我的辦公室裡隨時都掌握得到。」此外，大洋管控數字還有一個祕密武器叫「手機速報」，每天中午十二點、下午五點及晚上打烊三個時間，十八位店長的手機會固定收到其他十七家店的營收及毛利率數字。「這是利用『不落人後』的恐懼心理，因為每家店的營收數字都透明，如果有一家店十二點的數字還好，但到下午五點營收卻大幅成長，其他家店就會想辦法提升。」顏思文避開高成本、競爭激烈的一線城市，選在二、三線城市布局，靠著精準的數字管理，靈活的促銷手法，將大洋百貨打造成「雖非中國最高檔的百貨公司，卻是讓消費者感到最有趣的購物地點」，證明用對奇招，就能在大陸百貨戰場殺出重圍。 大洋百貨 成立時間：2002年5月 董事長：顏思文 營運特色及現況：全中國18家店位在13個城市，平均店齡4.5年三大品牌主軸：大洋天地、大洋百貨及大洋晶典 近三年獲利： 年度 20092010 2011 每股稅後純益（元）3.04 2.26 5.14 | ||||||