根據報導，統一內部人士向媒體爆料了這一信息，稱康師傅從今年開始實施「排統計劃」，即通過補貼費用的方式與銷售終端簽訂排他性協議，這令統一失去了近4萬個雜貨店和小超市渠道。這一計劃特別針對的是方便麵產品，並且被形容為「不計成本」。
統一公司在給媒體的正式回覆中沒有直接回應該傳聞，只表示「老壇酸菜口味方便麵自上市以來受到了廣大消費者的喜愛和支持，這也引起其他廠商跟風模仿，在終端爭搶市場」。—統一此前已經在它的電視廣告中表達了不滿，廣告詞直白地說「有人模仿我的面。」
康師傅新聞發言人陳功儒則否認在傳統渠道通過排他性協議排擠其他品牌，他認為兩大品牌「在終端或者在第一線的競爭肯定是激烈的」。
快速消費品領域內的競爭常常異常直接，康師傅和統一的主營業務極為相近，更是直接的對手。上海統一總部大廈B1層，每個路過的人都能看到易拉寶上有康
師傅和統一的銷售對比，統一以此來提醒員工兩者的差距。統一在台灣地區是食品業老大，但在進入內地市場後，卻被康師傅後來居上。
在飲料業務上，從紅茶、綠茶到果汁飲品，兩者的產品類型通常十分相似。而在方便麵領域，如今康師傅已經獲得巨大優勢，根據尼爾森公司的數據，2004
年開始，統一方便麵從市場第二跌落到市場第四，被今麥郎和白象超越，而康師傅則一直保持市場第一的位置。2011年康師傅方便麵市場佔有率達到
56.7%。
康師傅曾在1990年代憑藉紅燒牛肉麵這一口味打敗競爭對手，逐漸樹立領導地位，但最近一次，則是統一佔了上風。
2008年，統一對方便麵業務進行了戰略調整，聚焦中高端市場，將產品口味由260種縮減至近100種。其中，本來是區域市場的老壇酸菜面因為表現良好被列為全國性產品。
這一產品不可思議地為統一找到了巨大的縫隙市場，從2008年到2011年，老壇酸菜牛肉麵銷售額從1.5億迅速增長到35億，超過統一方便麵業務總收入的一半。而由於產品定位避開了價格競爭，從財務報表上來看，這一單一產品也極其成功。
2011年，統一的方便麵業務營收上升６７％達到約60億元，是2008年方便麵業務虧損後首次扭虧為盈，市場佔有率也同比從9.5%上升到15%。
這不得不令康師傅作出反擊。它迅速跟進推出了陳壇酸菜牛肉麵，在紅燒牛肉麵之外，這成為公司最重要的主打產品；它邀請姚晨拍攝廣告，在電視台大量投放—但這還不夠。
康師傅決定在它最擅長的領域採取更激進的策略—統一依靠產品佔領市場，康師傅的做法則不同，它可以發揮渠道優勢。統一在2008年調整戰略的原因之
一，正是在縣級以下市場無法與康師傅展開競爭。在低端市場，康師傅旗下的福滿多品牌對抗華龍，在中高端市場，則與統一正面交鋒。
零售品牌評論人士林一凡認為，快消品的成功依賴於品牌力、產品力和渠道力，康師傅一旦更穩固地掌控渠道，競爭對手將無法超越。
目前，統一在南方市場已經建立一級城市到地級市的分銷網絡，縣城鄉鎮均設立經銷商或分銷商；但是北方，統一僅完成一級城市到地級市經銷商布建，縣鄉網絡預計在2012年才能完成。—此次爆料中統一被奪走的經銷點主要集中在東北地區，恰好是統一的薄弱區域。
中國食品研究院研究員朱丹蓬分析，康師傅只需拿出十個點做營銷，就足以打壓其他競爭對手。
2011年康師傅分銷成本約為85億元，佔集團營業額的16%；而統一的銷售和市場推廣開支佔總銷售額的25%。這意味著康師傅有可能通過「不計成本」的方式來壟斷部分渠道，從而打擊競爭對手。在快消品行業，啤酒品牌間的競爭也常常會採取類似的排他性手段。
而對於統一來說，穩固酸菜口味方便麵市場第一的位置至關重要，為此接連推出「老壇酸菜拌麵」、「老壇酸菜魚面」系列產品。今年年初，公司將廣告語換成「有人模仿我的面」，以與後來模仿者進行區分。
另一方面，統一計劃延續自己的成功策略，以新口味研發來繞開激烈的價格競爭。此前，它推出另一個新產品「滷肉面」。這款方便麵在去年下半年開始在華東，華中和西南地區推廣，被寄望為公司第二大增長動力。