http://blog.sina.com.cn/s/blog_6464b5010102dzz0.html
巴菲特認為，投資者買股票就是要投資該公司。買一隻什麼樣的股票，比什麼時候買股票要重要得多。
巴菲特在伯克希爾公司1985年 年報致股東的一封信中說，就他的個人經驗和觀察來看，雖然一家上市公司的好壞與公司管理層的努力、才能有關，但如果要創造出優異的投資報酬率，與該公司的 原本質地密切相關。如果要一位著名管理專家去管理一家不具備發展前景的公司，往往很難扭轉乾坤。通俗地說，你劃的是怎樣的一條船，比你怎樣去劃船更重要。與其把許多精力放在漏水的破船上堵漏，不如把精力放在如何去換一條好船之上。
巴菲特舉例說，1985年7月伯克希爾公司準備停止紡織事業運營的經歷，就是這方面的一個典型事例。
他說，當21年前巴菲特有限公司買下伯克希爾紡織公司的控股權時，當時該公司的賬面價值大約為2200萬美元。雖然當時的全部業務都是紡織業，可是由於公司的盈利能力不強，所以該公司的內在價值要遠遠低於賬面數字。而在此以前的9年中，也就是伯克希爾公司和哈撒韋公司兩家公司合併經營期間，一共創造了5億多美元的營業收入，可是最終卻發生了1000萬美元的經營虧損。雖然也有獲利的年份，但總的來看是進一步、退兩步。
巴菲特當初在買下伯克希爾紡織公司時，美國北部的大部分紡織企業都已經倒閉了，只是因為南部的一些紡織企業沒有工會組織工人罷工，相對來說競爭優勢更強一 些。但從宏觀形勢看，整個紡織行業不景氣，所以有許多人建議巴菲特不能購買這樣的公司；或者，買下這樣的公司後要早做打算，預先想好下一步該怎麼辦。
巴菲特檢討說，當時他抱有一種僥倖心理，認為如果該公司能夠找到一位非常能幹的明星經理人，或許就能扭轉乾坤也說不定，至少也會改善運營狀況的。於是當時就挑選了肯·大通（Ken Chase）負責這項工作。巴菲特說，肯·大通確實是個人才，並且他和後來接任他的卡斯帕羅夫（Garry）兩人配合得非常好，可是由於整個行業在走下坡路，伯克希爾紡織公司的經營狀況依然沒有好轉。
1967年，巴菲特利用伯克希爾紡織公司的一部分盈利，加上該公司削減庫存、減少固定資產投資、催收應收款所收取的大量現金進入保險行業，購買了國家產險公司（National Indemnity），算是對整個公司經營戰略的一次重大轉移。
回過頭來看，當時的這一決策非常正確。如果在紡織公司這棵樹上吊死，伯克希爾公司也就不會有後來的輝煌業績了。因為歸根到底，「時勢造英雄」，這就是巴菲特上面所說的與其把很多精力放在彌補破船的漏洞上，不如重新換一條好船。當時的伯克希爾紡織公司雖然在肯?大通領導下營運狀況大有改善，但平心而論，整個公司從來就沒有從紡織業務上賺到什麼錢，至多只能說是苟延殘喘而已。
隨著紡織行業越來越不景氣，伯克希爾公司不得不開始多元化經營戰略。而多元化經營戰略的開展，又使得紡織業務在伯克希爾公司中所佔的比重越來越小，只是因為以下幾項原因，才不得不繼續保留紡織業務，但要想從它身上賺錢顯然已經不可能了：
①
②
③
④
巴菲特說，正是因為上述原因，伯克希爾紡織公司依然得以保留了下來。但巴菲特承認，當時的他有些優柔寡斷，尤其是事後證明上述第④點是錯誤的。
他說，雖然一年之後的1979年伯克希爾紡織公司的獲利狀況還不錯，但之後卻耗用了大量資金，這種情況在1985年以前變得越來越嚴重，令他對該業務經營下去也不是、破產倒閉也不是，左右為難。在此期間，肯?大通和卡斯帕羅夫雖然絞盡腦汁，又是重新規劃產品線、生產流程、銷售渠道配置，又是大手筆地併購同行，希望能東山再起，但到最後全都是前功盡棄，沒有一點收穫。
巴菲特在伯克希爾公司1985年年報致股東的一封信中說，據美國《商業週刊》雜誌報導，1980年以來的5年中美國一共有250家紡織企業破產倒閉，其實他對這一行情是非常瞭解的，只是因為自己不能客觀地看待事物，才導致在這方面栽了跟頭，不斷吸取教訓，可是到最後教訓越來越多。如果能早一點看到美國的紡織行業在全球缺乏競爭力，早點關掉該公司就好了。