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複盤聯想：楊元慶遺失傳統

礪石商業評論 2017-06-06 14:13

來源 | 礪石商業評論（ID：libusiness）

文  | 劉學輝、劉彥領

編輯  | 付迎爽

昨天晚上給礪石私董會會員授課，講到企業使命與願景的環節。我講了一個觀點：“中國缺乏偉大的企業，核心原因是中國大多數企業缺乏使命與願景，沒有使命與願景的企業往往陷入機會主義，什麽賺錢做什麽，最終都逐漸放棄艱難的實業，走上房地產與金融投資的淘金之路。”

使命是指企業存在的目的，願景是企業的宏大抱負與長遠的奮鬥目標。一個企業如果沒有使命，就不會知道自己存在的意義與價值。如果沒有願景，也就缺乏宏大的抱負與長遠的奮鬥目標。

聯想集團正是典型的案例。

 使命、願景缺失

作為1984年創業的中國第一批高科技企業，聯想本應該像美國的IBM、惠普，像日本的索尼、松下，像德國的大眾、西門子，像韓國的三星、LG，承擔起振興本國科技產業的光榮使命。

但意外的是，聯想的老掌門柳傳誌卻帶領聯想毅然決然走上了多元化投資之路，地產、投資、農業、互聯網出行、互聯網金融、白酒與醫藥，其不肯錯過任何一個風口，卻不知聯想集團正處在時代最大的風口。相反，業績曾遠落後於聯想的華為卻肩負起了振興中國科技產業的使命，在取得巨大商業成功的同時，也在全球範圍內贏得了贊譽。

很多人把聯想沒落的根源歸罪於楊元慶，但我認為，柳傳誌的投機主義才是聯想集團的沒落之源，柳傳誌的投機主義又源於聯想始終是一家沒有使命與願景的企業，而只是踩著改革開放大潮成長起來，但最終淪為平庸的一家普通企業。

 管理傳統丟失

雖然聯想遠遠沒有達到國人的預期，但聯想對中國商業的發展貢獻巨大。聯想是中國最早建立起現代企業管理制度的企業，它學習惠普、IBM等西方企業建立起的經營管理體系是中國企業管理的典範，為中國各行業企業輸送了大批人才。聯想培養出來的人才遍及中國的互聯網、智能硬件、零售連鎖與家用電器等行業。

搭班子、定戰略、帶隊伍更是聯想一直引以為豪的管理傳統，曾培養出聯想“18棵青松、54棵白楊”的幹部管理體系更是被很多知名企業效仿。

柳傳誌、楊元慶、郭為、朱立南、馬雪征、劉軍、趙令歡、陳國棟、陳紹鵬、陳文輝、藍燁.......看到這一串名單，便可想象到聯想集團昔日的人才盛世。如果再加上融創集團董事長孫宏斌，樂視網新任CEO梁軍，聯想這個陣容堪稱豪華，在國內鮮有企業匹敵。

但那終歸是昔日的人才盛世，今日聯想已是另一番景象。

諷刺的是，老聯想一直以搭班子、定戰略、帶隊伍著稱，而最近幾年的聯想，始終面臨著組織與人員更叠頻繁，戰略搖擺不定，員工軍心不穩等企業大忌，聯想昔日的優良傳統正在消失殆盡。

如果說聯想失敗的根源是柳傳誌的投機主義，那麽聯想優秀管理傳統的丟失，楊元慶責無旁貸。

2017年5月16日，楊元慶發表內部信，召回劉軍，讓其擔任聯想集團執行副總裁兼中國區總裁，領導中國平臺及中國區個人電腦及智能設備集團（PCSD）業務。

劉軍重返聯想集團，並且擔任高位，多少讓人有些意外，要知道，兩年前，楊元慶在內部講話中還以“拿著榔頭也敲不醒”的話語批評劉軍帶領的移動團隊。可是兩年後，劉軍重返聯想，不僅依然負責原有的智能手機業務，還又開始操盤聯想中國區的PC業務，職權大大增加。這似乎預示著，聯想已經到了無人可用的階段。

果不其然，在劉軍回歸聯想集團的同時，聯想集團高級副總裁陳旭東宣布離開聯想集團。而在2015年3月，劉軍離開，正是陳旭東接替劉軍任移動業務負責人。但楊元慶並沒有給陳旭東太多時間，2016年11月，聯想集團高層再度動蕩，陳旭東離開移動業務，轉負責聯想全球服務業務，聯想全球人力資源負責人喬健則接替陳旭東負責移動業務集團。

不停的走馬換將，楊元慶搭班子的工作著實糟糕。

自楊元慶接任聯想集團以來，過去的大將一部分跟隨柳傳誌去了聯想控股，另一部分選擇離職，楊元慶始終沒有建立起一支強有力的領導班子，最終曾經人才鼎盛的聯想，淪落到無人可用的地步。

除了在搭班子上毫無建樹之外，楊元慶在“定戰略”上更是糟糕，戰略失誤與戰略搖擺不定幾乎成為聯想集團給外界最重要的認知。

不是依靠內生增長，而是企圖大規模並購國外企業拋棄的業務來做強做大，從今天來看，是徹徹底底的失敗。我們不妨假設，如果聯想集團選擇了內生增長，選擇了專註產品，選擇了專心團隊建設，聯想今天可能會是另一番光景。

除了並購戰略的失敗，楊元慶帶領的聯想還犯下了幾次巨大的戰略錯誤，智能電視起個大早，趕了個晚集。智能手機搶了先機，最後卻顆粒無收。

2017年4月11日，楊元慶現身聯想新財年全球誓師大會，又提出新“三波戰略”。新的“三波戰略”，即保住決定生死存亡的電腦業務、提升保證未來發展的手機業務，以及布局未來重點的智能設備和“設備+雲”。新“三波戰略”脫胎於2016年11月楊元慶提出的老“三波戰略”。所謂老“三波戰略”，首先是保持核心PC業務全球領先地位和盈利能力；其次要拓展智能手機和數據中心業務，成為增長引擎和利潤引擎；再次，押註自然語言交互和人工智能，讓聯想的硬件設備更加智能化。

但在這之前，聯想集團已經經歷了多次重大的組織架構調整。

2013年，楊元慶發內部郵件宣布，聯想集團根據業務線劃分為兩個業務集團，分別為Think業務集團和Lenovo業務集團。

2014年4月1日，在聯想宣布計劃以約23億美元收購IBM X86服務器業務之後，其組織架構和高管團隊亦隨之調整，聯想從上一年的兩大業務集團變為四個獨立業務集團：PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團和雲服務業務集團。

2015年3月，楊元慶將又聯想集團業務收縮為個人電腦業務、企業級業務和移動業務“三大引擎”。

2016年3月18日，在毫無預兆下聯想集團突然宣布組織架構重大調整，波及旗下雲服務業務、PC業務、企業級業務、移動業務( MBG)四大業務集團；同年11月又提出“三波戰略”。

組織架構的頻繁調整，也反映出楊元慶對聯想集團未來的戰略規劃始終沒有一個較為清晰的認識。

組織與管理層更叠頻繁，戰略搖擺不定，聯想集團的員工也正在喪失信心，這些年，數十位高管紛紛出走，離職的基層員工更是不計其數。在聯想經常出現，一個離職高管帶走一個團隊，聯想“帶隊伍”的管理傳統也變為“高管帶走隊伍”，淪為笑談。

 結語

我一直堅持對成熟企業多一些苛刻，對創業企業多一些包容。因為成熟企業不會因為媒體輿論而嚴重受損，反而會因為逆耳的意見有所警醒。而創業企業生命力脆弱，過多的負面輿論有可能影響到它的融資等戰略節奏，巨大的輿論壓力有可能導致其死於非命。

聯想集團是一家成熟企業，也是很多人眼中的成功企業，過去收獲了太多贊譽，並且在這種贊譽中開始迷失。聯想需要接受更多的批評。

柳傳誌與楊元慶一個醉心商業社交，一個深居宮殿，都已經離開一線多年，喪失了對產品的感覺，也喪失了對行業的敏銳度，這在互聯網時代是最致命的。

另外，企業領導人領導力最重要的特質是戰略思維與感召力，而戰略思維與領導力缺失正是楊元慶最大的弱點，也是聯想遺失管理傳統的根源。

聯想已經到了最危險的時候，這並非危言聳聽。聯想集團目前只剩下個人電腦業務這一張牌，這張牌也在遭遇侵襲。隨著惠普、戴爾在海外市場的反擊，以及國內市場小米、華為等更具產品思維的競爭對手的加入，一旦個人電腦業務出現顛覆性的商業模式創新與技術創新，聯想集團的個人電腦業務有能會轟然倒塌。

現在拿著榔頭敲也敲不醒的不是劉軍，也不是某位高管，而是柳傳誌與楊元慶，如果二者不做出改變，聯想集團有可能墜入深淵。

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