當我們與來自不同地區和不同行業的企業領導人交流時，常會提及的一個問題是：我們如何開始企業變革?事實上，在每家能力出色的研究對象企業中，領導人都會談到“觸發因素”：需要變革的明確信號。這些觸發因素同樣適用於其他公司，你可以利用其建立自信心，有時有時可能是絕望，為實效戰略的制定進行所需的投資。
這四種常見的觸發因素是：
1、我們做的到！這是自信心的觸發因素。有些企業走上連貫之路，是因為領導人認識到能在某些方面做到極致。為此，他們以此為核心打造業務。
上世紀五十年代，專註於高性能運動鞋的設計師阿道夫·達斯勒創立了運動品牌阿迪達斯並使之聞名於世。但達斯勒於1978年去世後，公司失去了方向，利潤的縮水導致公司瀕臨破產，並於1989年被收購。營銷專家瑞內·雅吉(RenéJäggi)受聘協助阿迪達斯走出困境，他著兩位前耐克的經理人參觀達斯勒設計原型鞋和其他設計實驗方案的小型博物館時，有種撥雲見月的感覺：這是一座被遺忘的金礦，能夠幫助企業起死回生。阿迪達斯開始重建檔案館，從收藏者手中回購經典款的鞋子和服裝，並重新將註意力集中到性能和創新上，重塑與運動員合作開發新產品的能力。
2、我們有夢想！有些連貫的企業之所以存在，就是為了改變世界，至少是為了改變自己所處的世界。霍華德·舒爾茨 (Howard Schultz)在他1997年出版的回憶錄中提到，當1987年收購這家擁有5家分店的西雅圖咖啡館時，就將星巴克設想為除了家和單位之外大家聚會的“第三場所”，提出了“在星巴克門店感受到的浪漫咖啡體驗，以及熱情和社區的感覺”。實現這一夢想的核心，在於員工認同這一偉大願景、忠於企業形象、認識到如何將這種承諾轉化為賓至如歸的氛圍。
星巴克對員工的承諾換來了他們對這一夢想的認同。舒爾茨從一開始就為兼職員工制定了醫療計劃，為工作滿半年的每位員工提供股票期權。即使是在2007-2009年全球經濟衰退最嚴重的時期，當其他零售商忙於裁員和減薪的時候，星巴克並未裁員並投資打造了一套沈浸式員工學習計劃，包括被大學認可學分的各類課程。“我們對每位倉庫員工和基層零售員工的那份尊重，在大多數企業里只有高管才能享受到。”如舒爾茨一樣，您也能利用偉大的夢想作為企業的推動力。星巴克也在不斷地尋求將夢想變為現實的各類方式。最近，該公司將其不可思議的能力應用於打造非凡的客戶體驗，以迎接數字化時代。通過上述方式，星巴克不斷地充實著基本的價值主張：打造家一般感覺的第三處場所。
3、我們就要有麻煩了！有些企業具有先見之明，能提前察覺問題。他們發現戰略與實施間的鴻溝會讓自己在逼近的挑戰面前不堪一擊。
在二十世紀八十年代後期，CEMEX面臨著殘酷的現實：北美自由貿易協定談判開啟，美國、墨西哥和加拿大三國之間的商業限制將不複存在。而作為一家水泥及其他建築材料供應商，CEMEX在本國一直受到保護。時任首席執行官洛倫佐·贊布拉諾(Lorenzo Zambrano)認識到了威脅並在內部推動了轉型，從而轉危為機。相關舉措包括堅決的運營效率提升，以及在墨西哥、西班牙和拉丁美州開展一系列的收購。CEMX重新圍繞其知識分享和創新等能力重塑業務，從而打造出為房屋業主、建築商和政府提供解決方案的企業形象。這使得企業在趨於同質化的行業中脫穎而出。當1994年北美自由貿易協定生效時，CEMEX已成為業內屈指可數的全球企業，也是惟一一家來自新興經濟體的企業。
4、我們遇到麻煩了！有些企業在別無他法的情況下走上連貫之路，危機下的絕望之情能夠觸發態度的改變。作為2014年最賺錢的玩具制造商，樂高在十年前卻處境艱難，日均虧損100萬美元，利潤率為-30%。企業領導人猛然認識到，如果不能轉型，企業生存都會有問題。
董事會任命尤爾根·維格·克努斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)出任首席執行官，負責重新思考戰略和實施。他與樂高的其他高管一起設立了戰情室，在這里做出了一系列快速的決定，同時從未忘記企業形象，即能讓孩子和家長都滿意的創新型特色玩具。到2006年，樂高的口碑和市場地位達到了一個前所未有的高度，並實現了多年來的首次盈利。在隨後幾年中，憑借建立起的全新數字化能力，樂高不斷以搭售的方式將品牌拓展到影視和視頻遊戲等領域，與此同時，還在運營中保留著一定的簡單性以保持盈利。
在普通的企業中，第四種因素常被觸發：這種大廈將傾的感覺通常是全局性變革的催化劑。但為何不事先盡量這一避免這一因素的觸發，而利用其它的因素來觸發變革?任何一種觸發因素都能為企業帶來長效的投入。觸發因素能推動企業前進，但您需要在一開始就選擇采用哪種觸發因素。
(林文德(Paul Leinwand)，普華永道思略特管理咨詢公司能力驅動戰略及增長咨詢服務的全球主管合夥人，亦是普華永道美國合夥人)