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聽 9 位CEO說，他們會怎樣處理 “月餅門” ？

王炬 2016-09-15 09:11

本文授權轉自峰瑞資本（ID：freesvc），作者王炬。

1中立派

 顧淩雲(冰鑒科技 CEO，ZestFinance 模型組創始人，前 Kabbage 首席數據科學家，擁有多年中美工作經驗。)

明年搶月餅的頁面，讓那 4 個孫子寫

如果一模一樣的事情發生在我們公司，處理辦法太簡單了，明年再搶月餅的時候，程序讓那 4 個孫子寫，如果再出現今年這樣的漏洞，再開除他們（微笑臉）。

我覺得員工想離職、加薪、升職都是人之常情，但是任何跟品德相關尤其是助紂為虐的做法，在我看來是絕對不可忍受的，必須要開除。對於漠視自由，寧願在高壓下很苦逼地生活的人，雖然也許不會開除，但這樣的人我的公司不會歡迎。

我們是一家做征信的公司，如果員工敢把公司的數據下載到自己的機器上，或者自己接私活把數據賣給其他公司，這是絕對不可饒恕的。

－你的公司，會接納這 4 名技術人員作為自己的員工嗎？

－考慮到他們都主動向行政部解釋了自己的所作所為，我覺得這不影響人品，我們完全歡迎他們，這件事不會影響到我對這 4 個人的評價。

 馮歆鵬(NextVPU CEO，前 AMD 研發總監，曾帶領全球百人工程師團隊)

“罰” 4 名員工給公司或社區做 124 小時義工

“月餅門” 中，同情被開除員工的群眾更多，大家普遍認為阿里小題大做。從群眾的代入感來說，每個員工都不喜歡過多的約束，有些小惡作劇應該無傷大雅，不至於上綱上線。

從公司角度，阿里完全有理由嚴肅處理。員工福利政策本來就是各方付出精力討論制定的，已經盡了最大可能考慮公平性。每個人都應該尊重規則執行政策。破壞執行過程，是對集體的不尊重；被發現還可以補救，如果沒被發現就很可怕。

公司層面不能監管所有破壞規規則的行為，這次只是月餅，下次有可能是影響更大的福利或者利益，這可能給公司的對內對外帶來巨大風險，所以要防微杜漸，這在每個組織都是必須的。這是綱領。

如果一模一樣的事情發生在 NextVPU，我認為，應在嚴肅處理的同時，也考慮到人情。比如在公司內公開批評，“罰” 4 名員工給公司或社區做 124 小時義工，但是不需要立即開除，這樣起到善意警告作用。每個人都可能有意無意地犯錯誤，具體到每個個例，還是要治病救人。因為是阿里的安全工程師，性質可能確實嚴重些，這個不好評價。

－你的公司，會接納這 4 名技術人員作為自己的員工嗎？

－如果承認錯誤，深刻反省，我們可以考慮。這是對個體。對於這種行為是 0 容忍。

張淩立(智能法務平臺合同家 CEO，‍前阿里集團投資部及阿里雲法務總監，哈佛大學法學碩士。‍)

誠信問題上，不吝重罰

“阿里”、“月餅”、“開除” 這幾個詞在中秋來臨之際，連在一起還是非常有殺傷力的。另外，阿里的價值觀在互聯網圈子里一直也是個比較有爭議的話題。阿里這麽做目的應該是希望殺一儆百，捍衛企業價值觀。

阿里有比較完善的內部規章制度，包括詳細的商業行為準則。阿里的價值觀是體現在這些具體的準則里的。如果規章中嚴格設置了可以將 “搶月餅” 定為嚴重違紀的規定，那麽此次與員工解除勞務合同，阿里在法律上的地位會比較有利。

局外人可能很難理解，為什麽阿里內部對 “誠信” 二字看得那麽重。作為一個海量交易平臺，阿里的小二雖然在公司的級別並不是很高，但他們掌握的資源，量化成貨幣金額是相當可觀的。所以任何作弊、不公對其他商家和用戶的影響可能很大。規範小二的內部規章可以很多，但也很難窮盡各種不斷演變的作弊方式，所以 “誠信” 就是一個抽象出來的道德底線。

也就是說阿里捍衛 “誠信” 的努力，其實是希望捍衛平臺的公平性。當年 B2B 平臺曝出誠信通事件，直接導致了 CEO 的下課，可以看出阿里在這方面是不吝重罰的。

這次事件跟以往不同的是，它其實沒有影響阿里平臺的用戶，只是技術員工在自己內網的搶購作弊了。所以，從一個律師和老阿里人的角度，我會覺得處罰偏重了。

如果我們公司發生此類事件，可能不會開除。因為，根據我們目前的勞動合同、員工手冊和內部規章制度，這個行為目前不構成達到開除標準的情形。解除勞動合同通常也需要法律和合同依據，否則很有可能引發勞動爭議。

“－你的公司，會接納這4名技術人員作為自己的員工嗎？

－我們招聘員工主要還是看候選人以往的經驗、背景和我們的招聘需求是否匹配，也會考慮候選人個性與現有團隊成員的匹配度。是否是這次事件的當事人不會是主要的考量因素。

2不接受派

 陳孝良（聲智科技 CEO，曾任中國科學院聲學研究所研究員。）

不允許員工利用手中的資源，獲取個人私利

這件事涉及到造假，4 名小二利用了自己的資源或者技術優勢，造成了不公平的現象。阿里這樣做或許殺雞儆猴的意義更大一些。

我們不允許員工利用手中的資源，獲取個人私利。公正性是公司需要堅持的一個非常重要的標準，任何部門不可以利用自己手中的資源和權力謀取利益，這在我們公司也是高壓線，如果觸碰，一律開除。尤其本次事件出自安全工程師，性質嚴重，如果這件事不嚴肅處理，以後會很難辦。

技術部門的算法，其他部門看不到也不了解，可以說是 “黑盒子”。技術部門就好比特種兵，相較於其他部門擁有更多優勢，所以更需要謹慎和自律，不能利用這種優勢謀取私利，尤其安全部門是核心的技術部門，隨意性更是不容存在。

－你的公司，會接納這 4 名技術人員作為自己的員工嗎？

－不會接納他們，因為這意味著風險。

 曹玉敏（V.Photos CEO，擁有多年 500 強外企管理經驗。）

我們也會選擇開除

如果 “阿里月餅門” 發生在我們公司，處理決定也會是一樣的。因為這體現了一家公司的文化和價值觀。我覺得阿里並不是想達到什麽效果，或者說所謂的殺雞儆猴，而是因為本身的文化使然，阿里的文化希望大家公開、透明，不允許不誠信的事情發生。對於我們公司來說，弄虛作假、監守自盜、背叛是高壓線，如果觸碰必須開除。

－你的公司，會接納這 4 名技術人員作為自己的員工嗎？

－一定不會。

 趙歐倫（Moka CEO，曾任職於花旗銀行，還曾獲得 Facebook Hackathon 冠軍。）

安全工程師寫腳本刷月餅，不值得提倡

這次阿里的整個響應速度非常快。阿里為什麽這樣做，我有兩點猜想，一，希望團隊成員不要有多吃多占的心理，創建為其他團隊成員著想的企業文化；二，從被處置人的角色 ——安全工程師的角度思考，希望強調職業操守和企業導向。試想如果阿里的安全工程師可以寫腳本刷月餅，阿里用戶的數據安全是不是也會被隨意處理？

不談評價的話，我認為可以給大家提供另一個視角去思考。Hacker 的原則就是用非常規手段實現目的，為了鼓勵大家去創新，Facebook 的文化是 “Move fast and break things”。工程師寫腳本去解決問題是創新的一種，在某些場景下也應該被鼓勵。但具體問題也要具體分析，安全工程師刷月餅的腳本，確實不是很值得倡導。

如果在我們公司發生同樣的事情，我也會選擇開除他們。原則性問題明知故犯，屢教不改，是我們公司的高壓線，比如：挪用公司款項，或其他以損害團隊利益為代價謀取個人利益，都是會導致開除的行為。

－你的公司，會接納這 4 名技術人員作為自己的員工嗎？

－我想我可能不會招這 4 位，因為我們沒有安全工程師崗位。

3力挺派

 許丞 （心橙互聯 CEO，工程師出身，擁有谷歌 10 年工作經驗）

Google 員工用機器視覺搶 T 恤，反而大力宣傳工程師文化

阿里反應這麽大，大概是覺得員工通過刷票等工具進行不正當競爭，是對公司整體誠信文化的挑戰。從公司角度來講，必須快速地表明態度，否則這些掌握了規則制定權的小二的內部腐敗行為，將變得越來越難以管理。

從外人角度看來，只會覺得這是一個技術 Geek 用技術的手段來開了個有點粗暴的玩笑，情有可原。我個人認為此事不宜放大，教育為主，如果內部可控，那就不宜讓 PR 發酵出去。

2005 年前後，Google 也曾發生過類似的事情，當年在 Google 總部，有人為了搶公司的免費 T 恤，專門在發 T 恤的櫃子前裝了攝像頭，並開發了視頻處理軟件，可以自動判斷是不是有人去放 T 恤。結果 Google 非但沒有開除員工，反而把這件事作為工程師文化的優秀案例大力宣傳。將此事為一個技術 Geek 開的善意玩笑。

如果這件事發生在我們公司，我會仔細區分，如果是有意的，需要嚴肅處理；如果是善意的玩笑，那就內部教育，但不會再在 PR 層面上處理。不會專門為了公司的形象去炒作此事。

誠信對我們公司來說是高壓線。比如數據造假，比如欺騙客戶，都是要開除的。

－你的公司，會接納這 4 名技術人員作為自己的員工嗎？

－ 通過了我們的面試再說。

陰明（稀土掘金創始人，掘金是互聯網技術分享社區。）

好奇心和解決問題的欲望，是技術人才提高自己的原動力

這件事火了，源於阿里是知名的互聯網公司，事件本身有很強的傳播力，且開除是敏感詞條，觸動了大家的神經。事件本身的處理方式激烈且迅速，大家會有很強的不解和反感情緒，事件本身上升到了 “價值觀” 。阿里的文化在輿論上本來就是一個常被攻擊的點，而這次事件是對這個情況的放大。作為大公司強化自己 “價值觀” 的一種手段，一定程度上這種處置方式可能會抑制員工的創造力。

如果這件事發生在我們公司，我們會先積極溝通，指出錯誤，甚至嚴厲批評，但不會上升到人事層面。我們本身便是一個服務技術人才的公司，掘金里也有大量的開發者用戶，我們深知好奇心和解決問題的欲望，是技術人才提高自己的原動力。因而，這樣的行動若是一定要以價值觀為大旗來約束，其實很大程度上傷害了公司團隊的創造力。和知乎上很多人的反饋一樣，管理需要身先士卒、以身作則，但是這次事件阿里談價值觀，在阿里很多自營業務的前提下還是很難說服大家的。

－你的公司，會接納這 4 名技術人員作為自己的員工嗎？

－我更在意他們經歷這個事件後，是否會對工作本身（不管是去哪家公司），抱有很強的不信任感和警覺，使得增進彼此信任和合作關系產生較大成本。技術本身的話，如果能力過關，素養滿足條件，應該影響不大。

 楊臨風（洋蔥數學 CEO，非程序員出身的 85 後 CEO，畢業於哈佛大學。）

直接開除簡單粗暴，並沒體現阿里正向處理的努力

這件事受到了廣泛關註，在於這個事件背後我們所處的時代的複雜：

應該代表創新開放的互聯網旗艦公司，與嚴厲的國企範（僵化執行、拒絕溝通）的反差；

HR 部門是服務員工創造氛圍，還是代言管理層，是行政服務部門，還是執法部門的混亂；

對外，公司縱容商業化行為打擦邊球，對內嚴苛、寧可錯殺不可放過的對比；

這些集中在一件足夠小的事件上 ---- 我就是刷了個月餅（事後還緊急向上溝通了）就閃電被開了 ---- 這到底是怎麽了？標準都是給誰定的？

我們經常看到各種各樣關於企業管理的文章，往往存在兩種完全不同的觀點，相互矛盾。有些文章強調開放、平等的氛圍；有些文章則強調作為管理層要對員工嚴厲，作為創業公司要強調狼性文化，等等。

在這個時代，我們被兩種極端的信息撕扯著。作為 CEO，一方面確實需要開放的氛圍，另一方面又懷疑這樣做是不是太軟。有一些文章也會提到成功的企業家和公司，是靠鐵腕或嚴格的制度來做管理，給員工打雞血，讓他們玩命幹活，把人的自由度壓到最低，來實現創業的成功。

不管是互聯網從業者還是管理層，面對這些話題都難免有代入感。在混亂的價值觀背後，每個人都站在自己的角度去解讀，但又擔心單一層面的解讀不一定是正確的。我認為這從某種程度上表現了這個時代互聯網行業普遍存在的焦慮感。

客觀來講，阿里對這件事情的處理本身不夠聰明。因為僵化的管理方式不能夠培養相對靈活或深入人心的企業文化。而且員工認了錯，也已經把真實情況告訴了公司，罪不至死，公司是拒絕溝通的那一方。他們首先沒有溝通處理這件事的意願，也沒有足夠詳細地了解情況，事情從發生到處理也就 2-3 個小時，沒有體現其正向處理的努力，比如利用這個機會營造工程師文化，創造技術競爭氛圍，等等。

在我看來，一家優秀的公司，給員工傳達的信息應該是，不論在任何情況下公司成員之間不應該拒絕溝通，任何事情都有溝通和商量的余地，每個人在做決定之前都應該全面地考慮各方，盡可能探討如何實現多方共贏，不應該有人承擔全部的責任，或者機械地把一件事扣上一個帽子丟給別人，而不考慮任何原因，這種做法從公司管理上來講很有問題。

如果同樣的事情發生在我們公司，我們首先會與當事人進行充分溝通並了解事件的全貌（凡事不能拒絕溝通是我們的一條文化），重要的是請員工描述他是怎麽想的，有什麽計劃和打算，認為怎樣處理可能可以妥善解決。如果員工不是惡意的，也談不上什麽商業道德，最多就是給別人和行政添了點麻煩，何況還主動提出了，處罰上我們最多做到取消這個員工靠腳本搶到的所有月餅名額，或者罰這個員工多買一份請大家吃（以示對其他不會寫代碼的員工的公平 -- 畢竟企業福利首先是對全員平等的，這是我們的企業文化第一條）。

而我們可能會做很多發散（視當時大家的業余精力而定）比如研究如何做防刷版本，大家定期攻防著玩，把它變成一件可控且有趣的事；甚至幹脆下次這個頁面指定這幾個這次用腳本刷的人來做，允許其他人刷。行政方面，下次如果沒時間做大量的前置技術防範（創業公司畢竟人手緊張），則在申領說明上把請勿刷名額寫清楚（我們還有一條文化是只要沒明確說過不允許的就默認都允許），因為雖然給個機會讓技術們玩是很開心的，但行政福利首先還是要考慮發放到員工手里，這個過程的便利性要保證，不然不想參與這個遊戲的人會很困擾。企業文化就是用來指導這些 “沒有一定之規” 的決策的。

我們公司的底線有 3 個：平等、職業、自由。真正會觸及到高壓線的地方：明顯從人格上表現出高人一等，或者對別人進行人身攻擊；工作不職業並且不認為自己有問題，把問題推卸給別人；持續影響別人在公司中自由地工作和生活。最後一個就是不能有人際關系上的傾軋（俗稱辦公室政治），這個我們是零容忍。

但是如果公司業務的某種形式，之前大家沒有明確約定過該怎麽做，員工采取了一種方法，雖然管理層也許事後會覺得不妥，我們首先會反思自己的管理流程、審批制度、領導層的問題，以及為什麽我們前置沒能預見到可能會出現這個問題。

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