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收購Vizio後 樂視在北美還有三大挑戰

本周，樂視以20億美元全資收購Vizio，備受全球矚目。中國上升最快的互聯網電視品牌，與美國市場銷量排名第二的彩電品牌，將發生怎樣的“化學反應”，讓人期待。

不過，業內分析師也指出，樂視收購Vizio至少面臨三大挑戰：一是樂視的內容在北美市場是否受歡迎;二是樂視與Vizio的品牌定位之間如何分工協同;三是這兩家管理風格完全不同的企業，如何進行企業文化的融合。能否克服這三大挑戰，將直接影響樂視“硬件+內容”的商業模式能否成功複制到北美市場。

三大互補

樂視與Vizio的聯姻，可實現市場互補、產品線互補和商業模式互補。

首先，這次並購有助於樂視拓展北美及全球市場。據奧維雲網(AVC)的分析師易賢兢介紹，2016年上半年樂視在中國市場的彩電出貨量為234萬臺，考慮到下半年促銷節點明顯多於上半年，2016年樂視內銷出貨將可達成年初制定的450萬臺的目標。相比而言，雖然樂視早有布局海外市場，但受制於專利缺乏以及渠道缺失，外銷出貨一直乏善可陳。

IHS的分析報告顯示，樂視今年彩電銷量目標600萬臺，除了在國內銷售450萬臺，其余150萬臺瞄準像北美和印度等海外市場。通過收購北美銷量排第二的Vizio，樂視將今年自有品牌的液晶電視出貨量目標從600萬臺調升到850萬臺，這是相當激進的成長目標。

其次，樂視與Vizio的產品線互補。據IHS的分析報告，樂視和Vizio的液晶電視尺寸組合完全不同。Vizio已建立為更廣泛終端消費者服務的供應鏈，有相當完整的產品陣容，電視尺寸覆蓋從24英寸到80英寸;而作為中國電視市場後起之秀，樂視是從較大尺寸開始起步的，今年第一季，40英寸-43英寸、50英寸-55英寸分別占樂視出貨量35%和62%，65英寸以上占3%。

第三，雙方的商業模式互補。易賢兢說，2015年Vizio出貨量近800萬臺，在北美市場占比18%，僅次於全球彩電龍頭三星。作為美國第二大電視機廠商，Vizio正逐步被三星拉開距離。Vizio希望通過不同的打法，來維系自身在美國的傳統強勢地位。這時候借力於近幾年通過“硬件+內容”的生態模式發展迅速的樂視，無疑是最經濟便捷的路徑。

群智咨詢的副總經理李亞琴也向第一財經記者表示，北美是全球市場的重要風向標，中國彩電市場一年出貨量約5000萬臺，北美市場一年出貨量也達4500萬臺。樂視全力進入北美，把它“內容+硬件”的商業模式也帶入北美，會有比較大的沖擊。Vizio在北美排第二，但還是傳統模式，這樣Vizio與樂視在內容和硬件上實現互補，會對北美市場有較大的影響。

群智預計，樂視將在北美市場實施雙品牌策略，高端產品使用樂視品牌，Vizio將布局中低端產品，通過Vizio品牌來達到提高銷量的目的。樂視入股Vizio之後，預計2017年樂視和Vizio電視銷量可以達到1500萬臺左右，其中海外市場銷量達到800萬臺左右。“由於樂視的模式跟其它一線品牌的模式不同，所以它對彩電整機市場、內容分發市場都會有一定沖擊，因為它是整合性的提供商。”李亞琴說。

三大挑戰

不是沒有困難。樂視與Vizio的聯姻，要實現“1+1〉2”的效果，至少面臨三大挑戰。

樂視的內容是否適合北美市場，此其一。中怡康的黑電研究中心總經理彭顯東認為，樂視規劃搭建一個互聯網生態體系，因此在北美不會僅僅滿足於Vizio的彩電硬件銷售，一定會基於Vizio的終端擴展樂視內容和服務。“樂視現有的IP(內容)是否受北美用戶喜愛是一個問題，同時自建和完善北美的樂視自有內容又需要比較高的費用;目前Vizio在北美和Netflix、Youtube等內容商有合作，下一步會怎麽發展值得關註。”

據了解，Netflix在以北美為主的市場已積累了6500萬用戶。與樂視最大的不同在於，其一，Netflix從未涉及硬件領域，而是采用通過與整機品牌合作的模式;其二，Netflix主要進行內容分發，較少自有版權。

“目前尚不確定樂視能否複制其在中國成功的模式(指“硬件+內容”)到北美市場，尤其在Netflix強大的線上影音市場占有率之下。”IHS的分析報告也指出，樂視集成硬件和捆綁銷售內容的策略，相對適合大尺寸電視。問題是，這種商業模式在北美市場能否有用，而且Vizio和樂視要在北美市場折價多少銷售其大尺寸電視是一個挑戰。

第二個挑戰來自品牌運營。奧維雲網(AVC)的分析師易賢兢說，Vizio自創立以來，一直以本土品牌、價格親民的形象受到北美家庭歡迎。而這一策略與樂視在中國市場相仿。從目前來看，樂視的品牌和Vizio的品牌並沒有存在比較明顯的區隔。如果強行進行品牌的區分與定位是否會影響原有的品牌形象，造成“1+1<2”的結果?

IHS的分析報告也指出，對北美消費者而言，樂視是全新的品牌。樂視打算在美國市場上建立地位，這是否可以通過Vizio來達成，尚需驗證。因為Vizio以往與沃爾瑪、百思買建立了良好的合作關系，如何說服這些大型零售商接受其新的品牌戰略將是關鍵。

雙方的企業文化融合，是第三個挑戰。易賢兢認為，樂視是狂飆突進式的互聯網擴張思維，而Vizio則是穩紮穩打的傳統運作模式。收購完成之後，這兩種截然不同的企業文化和管理風格勢必會造成激烈碰撞，從而導致企業融合的不確定性。

此外，樂視和Vizio都是代工生產的模式，兩者加起來一年超過1000萬臺的出貨者，有利於加強對上遊面板廠、代工廠的話語權。但是IHS也指出，當液晶面板供給短缺時，其電視代工廠的面板采購能力和供應鏈關系，便成為影響它們成功的關鍵因素。

然而，IHS仍然樂觀認為，樂視和Vizio要創建一個雙贏的合並局面，新公司肯定需要制訂明智的策略，從電視生態系統的業務模式重整(包含電視機、內容和平臺)，到渠道建設、品牌管理、產品定位、價格策略、競爭策略，等等，以及最重要的供應鏈優化，這些重整將會對電視行業、液晶面板廠、代工廠商帶來革命性變化。