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鴻海集團面板大將軍段行建，交出一張自己都不滿意的成績單。 今年三月十八日奇美和群創正式合併以來，鴻海總裁郭台銘給了奇美電總經理段行建一個難題：四個月內，三合一（奇美電子、群創光電、統寶光電）整合完畢。 十一月一日，第三季成績公布，單季虧損達約三十六億，大出法人意外；據傳這樣成績連段行建都認為「相當丟面子」。 這份成績單不僅輸給過去有意「搶親」的韓國三星（Samsung）、LGD兩大面板廠，甚至營收、獲利都遜於友達，合併後奇美電仍舊是市場老四。 市場都在納悶，奇美電整合出了什麼問題？ 產業市調機構DisplaySearch大中華區副總裁謝勤益為段行建抱屈，「四個月是相當困難的挑戰，」四年前友達和廣輝合併，大併小，也花了半年到一年的整合時間。 先天是個不可能任務，偏偏段行建一掌舵後，內憂外患不斷，讓向來堅持一百零一分的大將軍也不得不傷神。 外患一》 遷廠產能降低，影響接單 先 是，深圳龍華廠「十三跳」事件，鴻海集團總裁郭台銘大筆一揮決定加薪，每月薪資人民幣兩千元，破紀錄的高薪價格，讓龍華廠得往高價產品走，郭台銘將此區規 畫為專接蘋果訂單和高單價產品區；原本位於廠區、原群創的後段模組廠，展開所謂「分流」作業，將人工成本重的後段模組廠，遷往寧波、重慶和內陸地區，龍華 只留下觸控相關高利潤產品。 這個遷廠舉動造成奇美電兩頭落空，公司的策略是降低庫存過高的風險，先在第三季產能利用率由八五％下降到六 五％，來到金融海嘯後新低，低於友達兩成，墊高生產成本；產區遷移所有人員和機器都必須重新調整，在服務客戶的環節有一陣子銜接不上，並影響到後續的接 單。奇美電財務長兼發言人陳彥松認為，遷廠已經告了一段落，這個狀況在第四季後會改善。 再加上防鴻效應發酵，這些都是造成單季虧損外部原因。 外患二》 與日企合作不順拖累出貨 再來，則是高利潤產品LED電視出貨量不如預期。原因在於奇美電和日本磊晶廠日亞化學（Nichia）初期合作不順利。 鴻海入主LED封裝廠先進光電，為解決專利問題，決定要和擁有最完整LED專利的日商日亞化學合作，業內人士指出，「郭老闆的算盤是未來要是發動專利戰，」而兩者的合作，對全世界的代工廠來說，都有可能會吃上侵權官司。 然而，日亞化學作風保守，導致雙方在開發上僵持了一、兩個月，讓奇美電在今年高毛利產品LED電視的出貨量一直遜於敵手友達，近日日方態度開始軟化。 內憂》 人事磨合，內耗三個月 內憂則是人事整合。過去帶有奇美實業色彩的人馬，在許文龍轉變成「純股東」後，也逐漸退出奇美電，這些人回到原本擅長的實業領域，對奇美電來說不見得是壞事。 問題就出在群創和奇美合併後，內部人事的磨合。對此說法，陳彥松指出，三家公司各有所長，一開始就知道各自的長處，沒什麼爭議。 然而，內部人士指出，分工上採取什麼做法並沒爭議，但問題就是出在文化差異。一位奇美電資深人員觀察，鴻海強調的是「競爭就會進步」的叢林法則，一開始讓大家去搶，看誰有能力，好處是競爭力變強，缺點就是會經過一段內耗。 經過兩、三個月競爭，現在區分得很清楚，採購和後段組裝由原群創團隊主導，前段製程和技術則由舊奇美團隊負責，由段行建在聯友光電的老同事：丁景隆和薩文志，分別負責生產和技術。 對 於這樣個分配，內部人員多持正面看法，特別是採購權的調整，雖然劃分給群創，但是權力已不像以前舊奇美大，且以成本效能考量，非一定採購自家零組件。一位 工程師指出，過去舊奇美採購影響力大到說一是一，根本沒有人敢反駁，「這就是為何過去每股盈餘（EPS）常輸給友達一塊錢的原因。」 最有爭議的就是前段製程，原本群創人馬也想插手前段製程，卻發現由過去管兩個廠（群創早期只有一座四‧五代和一座五代廠）增加到管十個廠，面板世代變高、複雜度也高，只好讓出權力。 內部人士指出，「老段覺得Q3（第三季）成績很沒面子，Q4（第四季）至少要贏該贏的人，給了內部很大的壓力。」 奇美電在十月份展開二次組織改革，針對前幾大客戶，成立特別服務小組以客戶為導向稱為CU（customer unit）積極搶單。 拓墣產研面板研究員李秋緯也認為，現在是奇美電營運的谷底，第四季應該還是調整期，明年電視品牌代工會進一步釋單，才是考驗整合是否成功的決戰點。 合併時，段行建原本喊出二○一○年達到「五五五目標」，監視器、電視和筆電出貨量各自達五千萬台，今年將無法達陣，特別是筆電的數量還差得很遠。 在人事底定、遷廠完成，和日本LED廠合作順遂，絆腳石拿掉一半後，將考驗段大將軍的作戰實力。 延 伸閱讀----段行建兩波改革整合奇美電2009/10 群創合併統寶 2009/11 群創光電和奇美電子宣布合併，隔年3月18日生效，郭台銘訂下4個月整合目標 2010/05 第一波組織改革以產品分事業群 2010/06 郭台銘宣布龍華廠提高薪資到人民幣2千元，奇美電展開遷廠作業 2010/08 段行建在第二季法說會後下修監視器出貨目標，調降產能利用率 2010/10 展開第二次組織改革，成立客戶導向部門 |
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