導讀 : Uber看上去財大氣粗,不可一世。但是,它在中國和印度等新興市場,可能正在犯下致命的錯誤,發展也不如預期順利。到底是什麽原因,讓Uber在兩大新興市場國家變得垂頭喪氣呢?

7年時間,業務發展到58個國家、300多個城市,估值達到625億美元。這樣的成績足以讓任何一個公司或者創業家感到驕傲。但是這樣的成績並不能保證永遠的勝利,相反更可能讓公司和創業者背上偶像包袱,在新環境下難以施展。這也正是Uber——全球估值最高的初創企業面臨的問題。這家打車軟件公司,以讓人羨慕嫉妒恨的速度在全球不斷擴張。今年2月,其創始人兼CEO Kalanick公開表示已經開始在美國盈利,但是Uber的東征,不管是在中國還是印度似乎卻都沒有想象中那樣順利。

在不到一年的時間里,Uber在中國擴展到了40多座城市。根據易觀智庫的數據,Uber在中國的專車服務活躍用戶的覆蓋率達到16.2%,超過神州、易到等傳統品牌。但關鍵在於,Uber去年在中國市場擴展的代價是虧損10億美元。更重要的是,它在中國最大的競爭對手,本土企業滴滴出行依然以服務400多座城市,擁有83.2%的活躍用戶覆蓋率而遠遠把Uber甩在背後。而Uber在印度的故事也是驚人地相似。從去年年中開始,Uber在印度市場投入10億美元資金,但是印度的本土競爭對手Ola依然占有超過一半的市場份額,服務遍布上百個城市,是Uber的4倍。

如果說中國和印度的市場份額單純得像Kalanick說得那樣是靠錢買來的話,Uber的財大氣粗本應該能幫它輕而易舉地在這些市場上獲得一席之地。同時,他們在這兩個國家也沒有遇到像在法國那樣讓人頭疼的社會阻力。那到底是什麽讓Uber在兩大新興市場國家變得垂頭喪氣呢?

“他們太傲慢了”,Ola的創始人Bhavish Aggarwal這樣評價Uber。而“傲慢”,也並不是Uber走出美國以後才表現出來的個性。之前Uber因為在美國就有過高管對記者出言不遜等“前科”,而獲得“混蛋文化“的聲譽。當然這樣的企業文化可能並不妨礙其在美國的發展,但卻似乎成了遠足海外的絆腳石。Manhattan VenturePartners的首席經濟師Max Wolff表示,Uber在進入新市場時,不是想著獲得“許可”,慢慢學習正確的經營方式,而是魯莽進入,指望(如果犯錯)能獲得“原諒”,擺出一副很有魅力、一切理所應當、愛冒險的年輕人做派。這種作風在美國被人推崇,甚至已經成為矽谷成功模式的一部分,但並不適用於中國、印度、德國,甚至越南。

Uber的“傲慢”在中國和印度落地之後就直接變成了不接地氣。

第一個表現就是Uber在進入中國和印度時,都是在完全不了解當地市場的時候,就開始高調擴張。它還沒來得及摸清新市場的門路,就很快把自己逼到和當地行業老大的競爭當中,讓業務沒法好好發展。Uber是美國第一,但並不代表它馬上就會成為中國或者印度第一。

第二個表現就是在管理上和當地市場存在斷層。Uber中國的CEO似乎也是Kalanick,我非常想知道這樣一位CEO每年能在中國待上多少天,不要說他對中國的了解能有多少,這種安排更暗示著Uber中國的管理層還保持著美國總部的心態,如何能了解廣大草根們的需求呢?最關鍵的還有決策的時間,可能因為有著這樣遠在天邊的CEO而拖得很長,而中國市場讓很多海外人士最吃驚的一個地方就是它的速度,很難相信Uber中國缺乏領導力的架構,能在如此高速的競爭環境中及時做出正確的決議,難怪Uber總要被別人牽著走。

第三個表現就是讀不懂顧客。就說補貼這一招,Uber在美國市場也用過,但是只是補貼司機,而不包括補貼用戶,因為Uber相信服務可以拉動用戶。,只要服務做到位,安撫好司機們,就不愁沒有顧客上門。而在中國市場,顧客的價格敏感度要高得多,Uber就沒能在這一點上很快抓住核心。再說印度,交通工具的普及度和美國有很大差距,人們對交通工具的要求非常基本,Uber引以為榮的高端服務自然就水土不服了。

正如Kalanick自己對《Fast Money》雜誌所說的那樣,對於中國等新市場“我要做得有所不同”。不知道他眼中的不同是什麽,但有一點很明確——不改變絕對行不通。

作者簡介

陳一佳,80後著名雙語主持人和財經評論員、路透社北美地區唯一華人女主播,紐約三橙傳媒創始人兼 CEO,《創業美國》制片人和主持人。