導讀 : 對於早期公司，一定要把搶人、招人、招牛人這個事情提前來做，時刻保持著招聘的狼性和韌性。
近期，經緯HR小組針對企業服務初創公司的細分招聘需求，做了一些技巧分享。HR小組劉霄Vivian從啟動時間、招聘技巧、決策等多個方面進行了分享，希望對早期創業公司有所幫助。以下是來自她的分享，Enjoy:
大家好，首先我給大家簡單介紹一下經緯的投後招聘團隊，我們小組三個人，要支持三百多家經緯系公司。主要提供兩種服務：一種是做重點和業務關鍵崗位招聘；另一方面，我們會利用經緯兄弟品牌優勢幫大家做一些聯合活動和橫向聯盟。比如去年40家企業的聯合招聘，我們差不多收到四萬份重點高校學生的簡歷。接下來，我們還會為portfolio提供更有針對性和高效的服務。
接著介紹一下我自己，我在招聘行業從業過程中，一部分是在擁抱互聯網，例如從09年大量中概股在美上市的時間點，到最近幾年和A輪B輪公司打交道；另外一半時間在服務傳統大的IT廠商，比如微軟、intel、Apple、Netapp等廠商，一年半以前加入經緯。我們的團隊是中國的風投里面比較早一波兇悍的提供全面投後招聘服務的。
今天分享的內容源自我最近遇到的一些真實的案例，針對這些真實案例，我們想分享一些便於操作的方法，可能更適合一些早期比如在天使輪或者A輪公司。
很多早期創業是純產品技術團隊出身，類比夫妻，你是技術出身，那你只是一個單身狗，你要尋找你“門當戶對”的另外一半,如果恰好他/她也有著“高尚的情操”,靈魂的伴侶又是可遇而不可求的。然而，銷售和市場人員和技術出身的人，本身是兩種不同的基因，也可能是金星和火星的距離。今天先簡單分享一些如何找到火星人的10個方法（怎麽找到市場銷售的另外一半）。下次有機會，我們再分享如何讓火星金星人“相愛”的方法~~
初創公司需要專人輔助CEO招聘
首先要給大家敲一個警鐘，在公司創業的非常早期，你就要開始思考這個問題，去找一個專門的人來對招聘這件事兒負責，這個行動越早越好，最好從現在開始。大家可以找一個專門來輔助CEO或者是輔助核心創始團隊做招聘的人，也可以在創始團隊內部找一個招人經驗比較豐富的核心創始人讓他專註到招聘上。
那麽，如果有這麽一個人到位了，我作為CEO，是不是就可以把所有招聘的東西全部交給他呢？不是的。對一個好的公司管理者來說，在各個職能上都應該至少做到60分。如果你在招聘上什麽都不管，那這一項你就是零分。我們的CEO要嘗試修煉內功，提升自己在人員招聘上的方法論，包括看人眼光和鑒別能力。我覺得每一個方面大家最少也要做到60分，並且努力朝80分的方向發展。千萬不能有任何一項是零分。
打磨產品時間，請配置BD人員
市場銷售的崗位，我們從什麽時候開始看呢？我觀察有一部分朋友可能並沒有那麽著急，很多人會說：“我還在很努力打磨我的產品，並不需要銷售與市場人員介入”。
我們有一個經驗性的總結，你在做小版本的時候，你就應該找一個人去專註前期BD。你現在產品沒有出來，也許提銷售還太早。但這個時候，你需要有一個人專註在客戶上，他可以是全職也可以是兼職，或是內部早期創始團隊有專人投入精力去做BD，確保你的小版本定期能向你的種子用戶溝通，分析出真正的需求，確保你的產品叠代的方向是對的。
啟動招聘先做好“自我營銷”
可能另外還需要提一個醒，技術團隊基因的創始團隊，尤其要註意這一點，千萬不要過於陷在技術世界里而忽視了商業端。建議大家可以和已經發展到B輪和C輪的經緯兄弟公司多多交流，聽聽他們在銷售及市場團隊搭建過程中遇到的問題，踩過的坑。
我們怎麽啟動市場和銷售的招聘呢？
我舉個形象的例子。你要像一個好的銷售賣產品一樣做招聘，銷售在賣東西時候，需要講好你產品的故事，做好競品分析，準備好白皮書，用這個東西來說服高端客戶。那我們在招聘優秀人才的時候，也要準備一份公司的白皮書，創始人自己的白皮書，這個團隊的白皮書。
具體怎麽操作呢？
對早期公司來講，首先你要給你的公司或者產品線起個讓人印象深刻的名字。經緯系portfolio里也有提供知識產權服務的，大家在起名字時，可以問下在這塊有沒有一些風險需要規避。
當你一旦走入市場，你再想去改變你的產品名稱時候，對品牌是有影響的。一定要避免你自己品牌的名字和競品的名字容易混淆的情況發生，這對公司發展，人才招募，都有影響，這些都是有真實案例的。
另外，你的公司白皮書，還應當包括你整個公司發展的脈絡，整個產品線的故事，公司簡單的組織結構。這些都是你要準備的，關於公司的賣點。對於早期公司來講，我們要說服一個候選人加入我們早期的團隊，最重要的是你講這個公司的業務和發展夠不夠有吸引力，你的話語夠不夠有力量。
“自我營銷”的話術與技巧
發展階段的描述方面，中國的語言藝術非常精妙。如果我們的發展還在初期，那麽是否可以闡述為我們是非常高速發展的早期公司，未來發展潛力和空間更大？包括整個市場是否發展足夠快等等這些，你都要對候選人去分析的足夠到位。
我們作為創始團隊，需要對自己的行業有非常深入的分析和理解。你們想要的目標候選人，是對業務起到絕對關鍵作用的市場銷售人員，往往位高權重。他很在意你對市場的理解包括你對公司戰略打法的思考。
你對市場的了解程度，你對競爭對手的了解程度。他會在跟你溝通過程當中逐步感知你對這塊思考的清晰與否。如果你對市場的信息比較模糊或者你對戰略和打法還未思考成熟，胡吹還不如很實在的一起探討。否則溝通也會很低效，最後效果也肯定不好。
剩下還有三個故事也要講好。我們要會講技術的故事，這個技術如何形成？比如從某個開源社區起家，技術賣點要用對方聽得懂的語言講一個通俗易懂又有應用場景易於傳播5分鐘內能講明白，讓對方聽上去非常激動的技術故事。
人和團隊的故事也很重要，我們要在一個泛眾的市場找到對事業有幫助的銷售與市場候選人，就需要讓他們在情感上和我們產生共鳴。
分享你的創業經歷，比如三、五個人的團隊，相愛相知的故事，革命戰鬥友誼故事要分享給對方聽。對方有可能會被革命友誼，戰鬥情感所打動和你產生共鳴，這是非常加分的一點。
設置合理的招聘預期
另外最重要的是，我們要提前對所招聘的職位本身有深入思考。銷售或者市場VP，也不是萬能，我們不要有不合理的期望，想清楚幾個點：半年到一年中他可能會面臨什麽樣的挑戰，你希望他解決什麽樣的問題或者是困難。前提都是基於合理的預期和合理的判斷。
我的第二個關於早期團隊的比喻是基於我以前招聘經驗中，對量上的統計。在座各位都是做企業服務，我們對銷售漏鬥的概念是非常熟悉的。其實做招聘管理和管理整個銷售漏鬥的原理非常類似。
1-15-100？請乘以2
我們有一個國外軟件行業招聘的參考值。如果我們要去招聘一個人，至少要接觸100目標候選人，從這100人里篩選10-15個人來面試，。而事實上，我們經緯內部幫助早期團隊招聘的實際操作經驗表明，遇到的困難和挑戰比這個數字還要大。至少應該都乘以2。因為我們的公司階段更早期，市場上人才也更稀缺。對人才追求的所有質變都是基於量上的飛躍。
讓公司每個人都參與招聘，尤其是中高層
早期公司，我比較推崇不僅僅是HR或者是CEO做這個事情，我希望全員皆“招”，每個人都要參與招聘。並且，“我招你”不是說一個簡單的動作，而是把“我要持續吸引最頂尖的人”變成公司基因的一部分。
這里再分享一些落地的方法。我經常會碰到創始人或者CEO會問說：“Vivian，我最近想找個銷售，你能幫我問一下嗎？”
我首先要說，這個發問的方式是錯的。千萬不要用開放性的問題尋求幫助，你要學會誘導性發問。我們想想FBI，間諜片里，他們是怎麽去誘導性發問在短時間內得到最關鍵的信息，我們可以去參考他們的方法。（不要問開放的問題，要誘導性的發問，誠懇的尋求幫助，信息落實到人名聯系方式甚至多維評價，不放過任何一個keyperson 推薦的機會。）
要讓團隊每一個人都要為招牛人做出努力，把“招比自己還要牛的人進來”作為公司文化的一部分，不停給內部人宣傳這種價值觀。
另外，需要關註內部推薦率指標，尤其是總監以上中高管的推薦比率，這個最能夠能夠體現出你的團隊里的個體對這家公司內部的認同感。
我們要充分利用到我們內部的人脈。舉一個例子，我們把人脈分為1度、2度、3度的人脈，我的創始團隊和新團隊要利用好1度人脈，把2度人脈迅速轉化成1度人脈。早期團隊來講，同學、校友、前同事、同一個開源社區的朋友都是你的1度人脈。我們每一個核心創始人都應該積極做內部推薦，為公司延展脈做貢獻。
另外，除了剛才提到1、2度的人脈，對於市場和銷售的崗位還有一定的特殊性。銷售人員是非常客戶導向的群體。他的客戶在哪里，他一定在哪里。換位思考，我能不能延展到我想要銷售對應的客戶那里。請客戶幫我拓展銷售候選人。
招聘技巧：持續的更新公司進展
為什麽面試一定要“面對面” ？讓他來到你的工作環境和你的地盤感受你的風格。現在都說互聯網思維，讓他來到你的地盤，感受你的風格，我們要營造候選人的粉絲經濟。讓他來你的地盤（公司環境）感受你的風格（公司文化），讓他對你個人更欣賞（領導力）、更著迷（個人魅力），這對最終他去做決定加入是有幫助的。
如果早期我們辦公環境艱苦一點，完全可以借用經緯的辦公室來見候選人。一定要讓對方有更好的參與感。銷售和銷售人員不是說辭職就能辭職。他可能來自大的世界100強的公司或是關鍵崗位，他會有一種觀望的心態。當你圈定目標人選，一定要定期主動聯絡他，公司的融資消息，新的新聞，PR的稿件定期發給他，把利好消息持續給輸出給他。即使他一開始可能拒絕了你，也要隔一段時間就表達“我依然想讓你來”的開放態度，這樣才能加大你成功的概率。
打好做持久戰的準備
另外，就是你務必要做好持久戰的準備。因為越重要的崗位，可能越需要你花六個月甚至更長的時間來去找到。我記得前一段時間跟一個團隊交流，我說你如果要找銷售合夥人，需要做好六個月的時間準備。他說，這不可能，我覺得這兩個月就能搞定。我說，你人才市場看人面人就需要兩個月，你去追蹤幾個候選人又需要兩個月。即使談妥了，他去提離職，一個關鍵崗位的人提離職不是那麽快，又需要兩個月。他來你的平臺上適應的時間可能又要更長的時間。
這樣算下來，對於早期公司，六個月都已經是非常快的進展了。我們一定要把搶人、招人、招牛人這個事情提前來做。時刻保持著招聘的狼性和韌性。
正確下招聘決策的三項考量指標
如何下一個比較正確的決策呢？針對銷售及市場的崗位，一些很小的技巧對我們早期公司創始人可能會有一些幫助。有時候，候選人的的簡歷，包括候選人口頭描述，會把自己說的很虛或很大。我們其實就可以把傳統IT行業里面的銷售、市場的工作，拆分成各種模塊來問。
你可以有邏輯的問，他在整個組織體系里到底屬於哪部分？這樣我們才能判斷他在整個業績貢獻到底是屬於哪塊。見招拆招很重要，我們還要繼續拆解，他以前所在銷售崗位業績核算方式、激勵等等這種問題上都要比較強勢問到。如果你不問到，將來掉進坑里就是我們自己，一定要用拆解方式問他整個任務與達成。Team的Quota還是個人Quota，破冰的潛力，對競品的人、項目等細節信息的了解程度等等信息來綜合判斷。
如何做一個比較正確的決策呢？外腦的力量一定要去借鑒，特別是我們團隊本身不具備這樣的能力的時候。我們團隊只有技術、產品，我在引入銷售或者市場這樣的人的時候。首先，你要請一個外部比他級別更高的人幫你做面試和評價，可以是他的前任領導，或者之前合作過級別較高的人。
第二，如果這個人的基因給你們帶來一些新的血液的話，我建議你們一定把這個人直接匯報給CEO一段時間。他和CEO的溝通緊密，對於你引入新的基因加強團隊力量就越有幫助。如果他總是跟下面一級的溝通或者跟他業務完全不相關人匯報，那麽這種人你招來你也留不住。
另外前文提到的“早期團隊觸角延伸的100法則”會幫你拓展你的直接人脈，這也會在你的決策上產生人脈紅利。這也是為什麽我們一定要去培養整個公司內部招牛人的文化，並它放在我們自己企業文化的原因之一。
最後，我覺得很重要的一點是，背景調查是要貫穿整個招聘流程的始終。這個東西可松可緊，我有一些簡單的信息供大家參考。對於銷售和市場人員比較重要幾點：信用記錄、商業利益沖突、薪酬範圍等等，你在前期了解細致一些，對你後期談判和入職以後降低管理成本更有優勢。做好背調是我們避免掉到用人大坑很重要的渠道手段。
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