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台大管理學院副院長暨國企系教授李吉仁（以下簡稱李）：快速成長（top line）重要？還是穩定獲利（bottom line）重要？ 理論上，企業會重視營收的成長，主要是希望以規模的擴張降低平均營運成本，同時，只要自己的成長率大於整體產業，不僅可以壓制對手的成長空間，也可以改變 自己對上下游廠商的議價實力。反觀，重視獲利率的企業，則認為獲利率高代表企業特定資源的不可替代程度，反映了企業的相對競爭力。 實務上，企業訂定高成長目標，往往透露出領導者的企圖心，對內，可提高組織戰鬥意識，對外，則對資本市場傳遞正面訊息。如果目標設太低，你未來可能失去競爭地位，但若目標因設太高而沒能達成，則也會有副作用，組織內的管理紀律較不易建立。 若以台灣主要企業過去十年的營收與獲利資料觀察，營收總額大約成長三倍，然而，總獲利額卻只有成長兩倍，顯見維持獲利比追求成長相對不容易。您如何看待成長與獲利之間難以得兼的問題？ 營收和獲利翹翹板，哪個該重一點？ 聚陽實業董事長周理平（以下簡稱周）：我們給（組織內）所有人的瞭解，一直都是秉持「先做好、再做大」的原則，做好是偏向「獲利」，從這句話來看，似乎是 把獲利能力放在比較優先的位置，但其實，我們把成長和獲利當作是同向的，獲利能力要提升，關鍵還是在成長；但如果（兩者）不同向時，我們才先追求「做 好」。 李：打個比方，公司設的目標，成長達成不了，可是獲利到得了；另一種是，成長到得了，可是獲利到不了，這時，你怎麼評價經理人的表現？ 周：我們是看一個「綜效」，這兩者乘起來是否大於你之前的績效。像這陣子的趨勢是國際原物料上漲、亞洲貨幣值上揚，所以對出口業者的成本壓力較大，相對獲利自然會調低，但如果成長這部分你能夠拉高，超過獲利下降的幅度，那綜效是大過的。 李：聽起來是獲利的總量比獲利率來得更重要？ 周：對。總的獲利量，其實就是你的成長能力。 調整客戶結構，就能平衡兩端？ 周：成長與獲利基本上是一個「翹翹板」，它是一個變動的平衡概念。 我們每年會透過一個預算機制，把整個營運計畫設計出來，有總體的，有每個營業單位個別的。我們會畫出一個「四均分」的象限：有一條水平的線，一條垂直的 線，（分別代表營收）成長率以及獲利。以組織內部平均值做為基準——我們會看，不同的客人，他們在哪個位置，是成長很大、獲利能力很高的位置？還是它在那 種成長很小、獲利能力也不好的位置？我們從整體的觀點就很清楚，哪些是我們比較要更聚焦的，哪些又是我們應該要去減少的，哪些是要調整的。 這些計畫都根據去年、今年的表現，然後，對於未來一年、兩、三年之後的期待來訂定。 所以，（經理人）一個是跟整體比，另外一個是跟自己比，這個客戶，是在進步？還是退步？進步與退步看的就是營收與獲利。 從趨勢來看，（紡織）產業的毛利是逐步下降的，成長相對重要，所以我們接受（這個現實），但是我們希望用比較高的成長來彌補。 經理人如果夠瞭解客戶，可以為客戶加值，賣掉的很快補貨，賣不好馬上減少庫存，才可能去創造出剛剛講翹翹板上的綜效總和。 沒有獲利的訂單，為何還能接？ 李：然而，開發新客戶、新業務、新產品，這些對公司來說，可以創造下個成長曲線的東西，營收與獲利上相對會吃虧！因為它可能需要兩年的時間去籌備，當老闆要看成長、要看獲利的綜效，啥都沒有，這怎麼解決？ 周：我們會把它定位成「策略性接單」。新業務開始時，投入資源最多、產出是較少的，它不一定能夠賺錢，但它創造了一個未來。評量時，它（一方面）會被放在 四均分的象限之中去看，但（另一方面）我們會再把它單獨拉出來，看我們講的「策略價值」到底是什麼？譬如說，今年接這個單是為了未來，結果第一年虧損，第 二年虧損，第三年也虧損，那你的到底是指未來五年？十年？還是什麼？我們也希望將策略價值予以量化。 我另外再舉一個例子，像沃爾瑪（Wal-Mart）這一、兩年的狀況，我們很難從它的訂單獲利。也就是說，它給我們的是策略性價值，因為它的訂單大，讓我們在淡季還有量，可以減少我們的損失。 成衣的淡旺季非常明顯。旺季如果要營業部門去接賠錢的訂單，他們都不願意，因為他的KPI（關鍵績效衡量指標）跟這個背道而馳；然而，在淡季，要是一個月 少接了五萬打訂單，那可能要賠五百萬，可是如果接了一個賠三塊錢的訂單進來，可能只要賠五十萬，所以五十萬跟五百萬，這件事情是要被拉出來講清楚。 我們就把這個當作是策略性接單，是「減損」。而業務部門創造的邊際貢獻，就用加分的方式，附加上去。 就營收與獲利的取捨來講。剛開始我們談的是整體正常的狀況，但淡季的時候，取的是營收，捨的是獲利；旺季的時候當然以獲利為優先。 市場在變，成長和獲利如何平衡？ 李：成長與獲利同步成長的關鍵，最難的是在新的業務模式出現時，還能維持舊業務的動能，同時達到整體成長與獲利目標。聚陽在一九九六年接到沃爾瑪訂單，從 純OEM模式（代工生產），逐漸轉型成為為通路私有品牌產品提供設計製造服務模式，是聚陽在後來十年能達到高成長、高績效的關鍵。然而，在○八年金融海嘯 後，所有業務都集中在單一市場（編按：九成五以上在美國），雞蛋放在同一籃子裡，明顯衝擊到聚陽的成長和獲利，股東權益報酬率從○七年超過三五％，下滑到 ○八年的九‧ 一六％，營收負成長一一％。金融海嘯之後，您怎麼調整成長與獲利的翹翹板的戰略平衡點？尤其當聚陽在發展像ZARA等快速流行服飾連鎖店的業務時，控制成 本的壓力是否也更為加劇？ 周：成長來自於機會，然而，能否掌握機會要看能力。舉ZARA的例子，它那麼大，那麼多供應商在做它，不可能會是賠錢生意，別人能接，那麼我們也要能接。 所以如果說，我們去做ZARA不能獲利，那就是我們的能力有問題。它剛開始規模小，你投入比較多，獲利比較差，但隨著規模的成長，會越來越好。但降低價格 的壓力仍在，我們做的，就是怎麼樣能比其他同業更有競爭力？ 至於Uniqlo（優衣庫）的模式則要求高度整合，所以我們不在它的第一線供應商名單裡，因為我們比較不是垂直整合（的營運模式），而是聚焦在中下游。 金融風暴過後，我們更注意發展我們的第二（成長）曲線，過去我們強調「多元彈性」（以適應少量多樣的生產模式），但是現在我們也同步發展「大型專精」（以應付強調垂直整合業者的需求），因為不同的客戶，追求不同的東西。 李：但這兩者的資源配置、管理邏輯都不一樣，你會如何面對這個問題？ 周：還是要各自有不同的KPI啊！因為大型專精強調高效能、高產出，它的（管理）結構跟我們過去習慣的多元彈性是不同的，所以它（在組織上）必須要獨立。 李：所以我們可以預期，聚陽未來的組織結構一定會改變？ 周：對，它有一部分會拉出來，大型事業部會拉出來。 李：就跟台積電現在會切成兩大事業群一樣，一塊就叫作先進製程，一塊叫作主流技術。 周：（笑）所以你開始時要先去定義它的定位，要把策略性業務與一般業務有個區隔，讓你在中長期的成長有動力。追求中長期的成長，短期獲利表現上一定是比較差的，那這樣的事情一定是要由企業內的高階來推動。 結論：針對成長和獲利目標的可能衝突，聚陽是以成長驅動獲利，並以長期可獲利性，做為檢驗成長方向與資源配置的競爭力指標。也就是說，成長與獲利必須要能 整體兼顧，兩者形同是翹翹板一般，犧牲了一邊、必須有另一邊的提高來確保總獲利量的提高。若成長與獲利均低於平均時，必須進行業務的策略性價值檢視，並採 取必要的業務╱客戶取捨。成長與獲利，是動態平衡的概念，必須透過內部管理機制形成經理人的決策共識。 除此之外，經營者仍須時時注意環境結構變化而產生的經營風險。金融海嘯帶給聚陽實業的經驗顯示，企業即使短期成長與獲利均無虞，仍必須策略性的檢視營運結構的風險性，主動的創造短期失衡，以導引另一個長期的成長與獲利平衡。 |
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