華泰七年級老闆，接班七年營收增150％本土老字號華泰飯店，七年前由二代陳炯福接管，他開時尚旅館、outlet百貨，靠跨界讓半百品牌煥然一新。 一家台灣本土飯店，為何能在七年間，讓營收成長一五○％？ 故事的主角，是台北市華泰王子飯店，二○○八年之前，它的版圖只有一家飯店與一個剛起步的餐廳品牌，營收約六億元；今年，旅館餐飲本業的營收為十五億元，比七年前增加約一五○％。這個增幅，約是同期間台灣旅館餐飲整體產值增幅的三倍。 不僅如此，它的營運版圖正往零售業展開，今年十二月中將開出全台灣第一家美式暢貨中心（outlet） ，明年集團營收上看五十五億元，若順利達成，等於八年成長八倍。 讓四十五年老字號的華泰集團，過去七年裡突然大步奔跑，背後關鍵人物是集團第二代掌門人陳炯福。 七年前，因為父親陳天貴罹癌，他辭去原本德意志衍生性金融商品協理工作，回來接班，成為當時台灣飯店業最年輕掌門人之一。面對父親打拚近四十年、穩定獲利的根基，等著他的第一個問題是，維持現況、還是衝？ 他的答案是：衝！理由是華泰只有一家飯店，住客近八成都來自日本，等於手上只有一個籃子和一顆雞蛋，「營運風險太高，」他認為。 然而，要怎麼衝？他有兩個守則。 守則一，打破規則。「要跟別人打仗，就不能用別人的遊戲規則，」他說。 時間回到二〇〇八年，台灣剛開放陸客來台觀光，國際大品牌W飯店、艾美（Le Meridien）、萬豪（Marriott）、加賀屋，與台灣大企業如寒舍、太子建設、日勝生等合作，房間數動輒兩百間到四百間。 闢戰場，設計旅館搶國際客當時主流的遊戲規則是「國際品牌+本土財團」，他掂掂斤兩，這不是自己玩得起的遊戲；但若只是固守傳統飯店路線，與同業差異性不大，容易淪為「Me too」。 那時，設計旅館（Boutique）在台灣還不普遍，但他參考國外經驗，認為位於熱鬧商圈中，強調小巧、時尚與精細服務的設計旅館，可瞄準國際商務客、切出新戰場。 台北小巨蛋商圈內、房間 數只有六十多間的闊旅館，就是他不用別人遊戲規則的代表作，今年平均住房率超過八成，高於業界平均的約六九％，其中超過七成都是國際商務客。去年國際商務客來台人數衰退一七％，它的營收卻不減反增，形成對比。 國際商務客的人均消費是 觀光團客的三倍到五倍，這讓他敢將旗下的設計旅館，一晚定價約六千元，比 台北觀光飯店平均價 格要高三成多。 然而，設計旅館 的成本達傳統飯 店的十倍，他怎敢砸錢？原來， 他拉著團隊連 跑了兩天財務 模型，從商圈 人流、住房率、 房價策略試算 等，得出十年內 應可回收（一般 業界平均需十年至 二十年），才決定啟動計畫。 重數字，報酬逾10%才投資 這也帶出了他的第二個守 則：數字決斷。做決策，爸爸有培養四十年的直覺與經驗值，他則靠「數字」當指南針，大學讀純粹數學，在外資也靠數字下判斷，他評斷一件投資案是否可行，最關鍵的是看內部投資報酬率（IRR）有沒有超過一〇％？ 一位創投高階主管表示，相較投資報酬率，IRR多考慮貼現率，更適合用來評估長期投資，算出到底是放銀行定存、還是投資有利？是創投評估投資案的重要指標。 十二月十八日即將開幕、與國壽攜手的華泰名品城，也是他看數字、打破規則後的決定。 此案華泰出資約十億元、開發商國壽則投資約兩百億元負責整體造鎮，未來華泰以品牌租金收入為主，預估五年到七年內回收，IRR有雙位數。 不一樣的遊戲規則，在於風格與地點的選擇。華泰名品城總經理梁曙凡說，台灣現有暢貨中心多為「都市型」，品牌在一棟大樓裡，與百貨公司差異不大，且與市區距離太近，較易與精品當季正價商品打架。 為了避開這些缺點，華泰開出台灣第一家美式露天廣場型街邊店，用開放式空間減少壓迫感；位置在桃園高鐵站旁，不干擾台北一級戰區當季正價品銷售，因而吸引、Loewe、Jimmy Choo、Moiselle、Ferragamo等 國際精品品牌進駐，第一期約四分之一品牌是首次進入台灣暢貨市場。 然而，對於華泰跨足零售業，業界也有不同看法。二十五年資歷的蘭城新月廣場總經理馬文炳認為，日本三井與遠雄明年初在林口的暢貨中心，帶入日本一線品牌與餐廳約兩百個品牌，影城、文創百貨、超市可望同步到位，且周邊有約二十八萬人口基本盤；反觀華泰名品城第一期品牌僅一百多個，且桃園高鐵站附近住戶不多，前者將會是後者的強敵。 但陳炯福信心滿滿，訂出明年華泰名品城營收目標四十億元，等後續三期工程到位，國壽在該商圈的兩家飯店、電影院、水族館、休閒娛樂中心等開發就緒，將可匯集人潮，二〇一九年華泰名品城營收以一百億元為目標。 華泰少東用七年讓半百旅館品牌重新活過來，現在則帶領集團衝進全新領域，正考驗他的財務模型與市場眼光，是否跟他算數學一樣精準。 陳炯福 出生：1981年 學歷：美國波士頓學院數學系經歷：德意志銀行衍生性金融商品協理、 美國高中數學老師 現職：華泰大飯店集團副董事長、執行長 文·王毓雯 | ||||