黑馬說：去年，愛康國賓的營收超過17億人民幣，凈利潤達11%，但美國資本市場給得估值並不高，只有十億美金。在多個場合，張黎剛曾公開表示，愛康國賓的價值沒能在資本市場得到應有的體現。最近出席經緯投資的一個活動時，張黎剛稱，如果愛康國賓國內上市的話，（市值）翻三倍應該沒問題。
去年，愛康國賓的營收超過17億人民幣，凈利潤達11%，但美國資本市場給得估值不高，只有十億美金。國內（上市）的話，翻三倍應該沒問題。美國資本還是喜歡爆發性的增長公司。
愛康的三次轉型
最早，愛康國賓是一家互聯網公司，2004年成立，叫愛康網，是一家B2C的網站。當時的想法是，酒店、航空業需要藝龍、攜程這樣的平臺公司，那麽醫療行業也需要一個公司，作為消費者與醫療機構間的平臺。當時，我們並沒有商業模式，在探索商業模式時，經過三次轉折。
我們首先是B2C模式。最早賣愛康君安卡，電話銷售，一個月只賣了一張卡。之後我們又出了億童卡，因為中國有一億兒童，這個每周可以賣五六張，但受資源限制，也走不下去，這也不是商業模式。
因此，從第二年開始，愛康轉型到了B2B。愛康出現之前，很多大公司如GE、IBM等上萬名員工分布在各大城市，總部不知道員工的健康狀況，也做不了健康管理。我就跟他們說能不能把所有的業務外包給愛康，由愛康幫你們建網站、呼叫中心，幫你們找醫院和體檢中心。一家世界五百強公司相信了愛康，之後，更多的客戶相信了我們。
按照現在的流行說法，這就是通過互聯網思維和互聯網平臺獲得了流量，那麽愛康網為什麽又從線上走到了線下呢？
當時我們遇到了一個問題：如果我們把這些員工送到三甲醫院去體檢，我們要賠錢，因為醫院不打折；如果把他們送到私營體檢中心去，雖然有利潤，但對方不願意合作，認為我們是二道販子，搶了他們的客戶和利潤。所以盡管我們用互聯網模式獲得了客戶，但是沒辦法落地。
愛康成立前兩年的經歷表明，當我們講互聯網思維時，最大的瓶頸是什麽？互聯網帶來的流量嫁接到這些產品和服務的時候，這些產品和服務一定是需求過剩的，否則流量就沒有用。藝龍、攜程為什麽成功？因為酒店的房間和航空機票是過剩的，除了旺季。但是高質量的醫療資源是稀缺的，因此不需要分銷。所以愛康是被逼無奈才從線上走到了線下。
當時國內有兩家最大的連鎖體檢中心，一家在北京，一家在上海。兩家公司，愛康都需要跟他們合作。北京那家，本來約好兩邊老總見面，後來對方沒有露面。他們的一位副總裁接待了我，搬了兩個凳子在走廊里談了半個小時。幾年下來，愛康去年收入超過17億人民幣，那家公司差不多在8億人民幣左右。因此我經常警告我們的員工，千萬不要小看小公司。大公司都是被小公司顛覆的。
上海那家就是國賓，這其中也經歷了很多溝通，張穎及江南春等人都幫了很多忙。當時，愛康收入差不多2000萬人民幣，而國賓有8000萬人民幣。雖然愛康規模還小，但是互聯網公司，成長性好，因此希望占更高比例股份，後來多次討價還價，最終通過一個創造性的方法，完成了合並。
對於創始人，大家都很關註控制權這個問題。如果小公司沒有發展的話，再多股份、再多控股權也都是沒有用的。我自己雖然是在哈佛醫學院讀遺傳學的，但從來沒有當過醫生，也不知道怎麽管理線下的醫療機構。2007年，我接管了整個愛康國賓，從完全不懂怎麽管理醫療機構開始，花了三年時間，學會了怎麽管理連鎖醫療機構。
根據公開數據，從2011年起，愛康國賓的收入在行業里就排名第一了，並一直保持到現在。這個過程當中，有很多投資人給了愛康很多幫助，我們也非常感謝這些投資人。
未來十年看好移動醫療
過去十年，愛康一直在尋找互聯網與醫療相結合的機會，現在，我認為這個結合時間到了。
最近聽說掛號網估值10億美金。其實愛康以前是中國最大的掛號公司。2005年，北京、上海、廣州、深圳共有8家掛號公司，愛康收購了6家，一夜之間成了最大的掛號公司，但是那個時候掛號沒有商業模式，後來各種原因不做了。愛康通過體檢，做了十幾億人民幣，但市值才10億美金。聽說掛號網的營收只有幾千萬，並且是虧損的，也值10億美金。因此愛康國賓決定投資，重新把預約掛號平臺建立起來。再過一段時間，在愛康投資的導醫通平臺上就能看到有十幾個省市可以掛號了。
導醫通是一個獨立的公司，我個人投資了20%股份，愛康70%，10%將給到管理團隊。剛才有一位投資人列出的美國15家準備上市的移動醫療公司中，其中有一家是愛康投資的，愛康希望通過投資把他們的技術帶到中國來。另外，我們也很榮幸有機會成為好大夫的股東。在各家移動醫療平臺上，醫療專家最多的，是好大夫，我們是他們唯一的一家醫療行業的股東。
除了好大夫之外，我們還投了幾家專門做移動醫療的公司，愛康將打造一個開放平臺。
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