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從公司到生態，或許這才是張濤密謀已久的O2O決戰戰略

大眾點評與美團的決戰正在步步逼近。

在今天下午大眾點評宣布麗人事業部成立的發布會上，大眾點評CEO 張濤公布了醞釀多時的“生態戰略”——生態做大、平臺做強、總部做小。未來，大眾點評會堅持平臺開放，公司總部會變小，主要管控平臺級的基礎能力部分，再以一個個垂直行業的事業部切入具體業務。在這種開放策略下，大眾點評最終會長成什麽樣：從一家公司成為一個生態，有的垂直業務可以是獨立子公司，有的可以是合資，有的可以是多方合作。

這意味著美團與大眾點評兩家公司在戰略上正式分道揚鑣，一個向左一個向右。2014年開始去團購化的美團像一個戰士，以資金與渾身是勁，沖進各個垂直領域四面開戰。點評也在深入垂直行業，張濤卻從一開始就給點評設計了不那麽重的打法，做平臺、要合作共贏而不是彪悍地去戰鬥。

做生態是一個看起來更加遠大的商業理想，如果成功，張濤和點評也有機會勝出。現階段美團看起來被圍攻，點評則需要速度，還有一點點運氣。

O2O 2.0時代低價不再是核心

張濤日前宣布大眾點評正式成立麗人事業部，同時梳理了大眾點評的進攻戰略。

按照張濤的判斷，整個O2O正在進入2.0時代——一個全新的線上與線下深度融合，並不斷激發線下商業和服務模式創新的新階段。所謂O2O 2.0，就是線上平臺與線下商業深度融合，對線下服務和消費體驗進行流程再造和業務模式重塑，推動線下產業的升級，打造最優的垂直行業用戶閉環體驗。以餐飲為例，線上平臺為用戶提供的服務從團購正逐漸拓展到預定、排隊、點餐、支付等消費體驗的每一個節點，提供閉環服務，甚至還會為線下商家提供開店選址、金融等附加服務。

實際上張濤背後的潛臺詞，是時代變了打法也早應該隨之改變。舉個例子，1.0時代，線上平臺只是單純告訴用戶，哪里有優惠，價格便宜，引導用戶去消費。在2.0時代，雖然有時也會提供優惠，但是更加全面，比如一個理發店，即使沒有優惠，卻能讓用戶在線預約熟悉的發型師，選擇美發過程中用到的商品。單純的低價已經不是O2O的核心，進入2.0，價格在決策中占有的權重在降低。信息決策、交易與服務正變得同等重要，共同為用戶提供品質生活的消費體驗。

張濤對於O2O形勢分析相當值得玩味，這意味著點評的決策根源。點評仍然會集中精力陷入與美團的市場份額爭奪之中，但它對消費者的忠誠度與黏性實際暗藏巨大期待。2015年大眾點評年會上，張濤就曾經說過，2015大眾點評不僅靠高速換胎，還想改造其他團購業務，依靠“服務”取勝。

布局邏輯 信息決策與交易服務並行

在過去的一年多時間里，大眾點評迅速進入十幾個垂直行業，包括餐飲、電影、KTV、購物、麗人、健身運動、酒店旅遊、親子、教育培訓、裝修、結婚……但是回頭來看，點評的布局不是看起來那麽簡單。

按照張濤的想法，業務戰略中一直堅持兩條線：信息決策線、交易與服務線，兩條線同等重要去發展。判斷是否進入一個垂直領域，至少會遵循兩個標準，一是信息決策。一般與品質生活相關的行業，提供的往往是差異化而非標品的服務，這種屬性決定了一定是重信息決策的行業，這讓大眾點評將信息決策作為門檻的同時，提供閉環的交易和服務具有可行性。二是從高頻與低頻業務並重，通過餐飲等高頻業務，向中低頻業務導流，作為平臺，具有天然的優勢，效果也會更好。

進入垂直領域之後，點評的打法也在有意和美團化出分割線。比如在瘋狂的外賣市場，美團沈浸在與餓了麽等的補貼大戰中，點評采取的是更迂回的方式，與既有投資人一起以8000萬美元投資“餓了麽”。 “O2O太複雜，不可能每一個行業都能做好，而且每個行業需要的能力都不一樣，這和電商不一樣，電商是基礎平臺搭建好，只要物流能承載，擴充品類就可以，但是O2O公司沒進入一個行業，都要對非常深入到行業的業務流程中去，而且很多經驗和做法行業之間是不可複制的，”張濤認為 。

大眾點評進入諸多垂直行業之後一般會做三件事：一是幫助商家改造業務和服務流程，提升營銷和運營效率；二是和行業的上下遊有關，比如圍繞從業人員、商家、用戶之間的關系，提出一些創新業務，或者從供應鏈上為商家提供增值，甚至一些融資服務；三是從B端為商戶提供閉環服務。

在此之前，大眾點評推出戰略級產品“閃惠”時，張濤就說，“大眾點評的盈利模式並非提成模式，而是希望通過廣告加服務費賺錢，類似淘寶的模式。”在點評之前，提倡做平臺做生態的，有阿里巴巴。

點評牌局 全系生態對攻單打獨鬥

現在需要看看，點評到底有多少機會能打掉美團？

易觀智庫剛剛公布的2015年上半年生活服務全平臺數據顯示，2015年上半年，大眾點評市場份額達29.5%，較去年同期上漲8.5個百分點，而美團51.9%的市場份額則較去年同期下降4.1個百分點。兩者合計貢獻團購市場超過八成的成交額。但如果按照易觀的數據則是，美團的市場份額和GMV增速在連續下滑。

一種可能是，美團和大眾點評這兩個以不同方式在搶攻O2O市場的老對手市場份額正在接近，時間能更好的說明一切。目前美團需要克服的是，如何在四面征戰的當下，有效化解對資金的饑渴、提高利潤率，繼續電影、外賣、酒店等垂直業務的領先位置，而點評也正在刻意拉開和美團的差異。

從戰略上看，大眾點評的業務戰略中一直堅持兩條線：信息決策線、交易與服務線。美團則是以交易驅動，一切以交易為最終目的。兩者定位不同，直接導致兩者進入的行業不一樣，美團進入的行業都是高頻行業，點評選擇的行業都是重決策，追求品質生活的行業。

從盈利模式看，兩者也逐漸產生分歧。點評更多是導流，提供服務。一定程度上，點評更偏廣告模式，不管怎麽收費，本質是做導流，這是平臺模式決定的，這一點和微信和淘寶很像。也有評論認為，美團這樣的交易模式收入形式比較單一，就是交易提成。而且這類平臺的廣告價值比較低，因為用戶對價格敏感，忠誠度較低，只要有更便宜的價格，很快就會遷移。因為競爭激烈，毛利也在下降。所以美團這兩年一直在燒錢和融資，目前來看仍然沒有找到很好地賺錢模式。

戰略和盈利模式的不同，直接導致兩者一系列打法的不同。美團關註的電影、酒店、外賣等垂直領域都是高頻行業，高頻的業務一般都是標品，用戶對價格敏感，價格成為用戶消費決策的最重要的因素之一，客戶以追求低價為第一目標，客戶忠誠度較低。由此帶來的門檻低，往往成為各方廝殺的焦點。這也是美團一直在多線作戰四面樹敵的的重要原因。

決戰之前，張濤和王興的想法顯然已經各奔東西。張濤希望做平臺，從一家公司成長為一種生態。王興仍然堅持靠單打獨鬥，認為自成一隊能夠活下來。這還不包括在O2O潛伏巨大野心的BAT，百度以200億給糯米續命，阿里60億重資複活口碑，留給鬥士美團的時間很緊迫了。

當然，我們都是時間的孩子，無論點評抑或美團，笑到最後才是笑的最好的。

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