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中粮帝国


http://www.yicai.com/news/2010/04/338228.html


286辆货车排成长龙,等候在工厂门外。大米经纪人王叶峰说,这大概是他见过的最壮观景象。

每年的夏、秋两季,江西进贤县一个叫温圳的小镇上,总是热闹异常。这里进进出出的都是载满二三十吨稻谷的大货车,车主们奔波几十公里来到这座小镇, 在“中粮米业”门口排上几个小时或者一夜的队,然后揣着成包的现金离开。

在江西,由农户、小贩、大米经纪人和中粮米业(2004年成立)组成的粮食贸易链条已经存在了6年。收获的季节,那些小贩早晨五六点便会开着农用三 轮车去农户家收粮,然后卖给像王这样的经纪人,王再把粮食卖给中粮。中粮是大客户—2009年,他有时一趟就要装42车稻谷去温圳。

把粮食卖给中粮看起来不是太好的生意。从利润角度,卖给中粮一斤稻谷王叶峰赚一分钱毛利,并且不管什么粮食跟中粮合作,收购价格中粮有更多话语权, 讨价还价余地不大。

不过,王叶峰与中粮已经连续合作了5年。江西不是没有出价更高的小型米厂 ,但王叶峰宁愿选择中粮。

因为如果你对这桩生意了解得更深入一点儿,就会发现他其实别无选择—那些国营农场、甚至是地方政府部门也同样如此。

姜建辉是江西南昌县粮食局局长,他现在对中粮的态度是“非常欢迎”,之前可并非如此。就在几年之前,他还无法接受政府一局之长和一家公司做生意竟然 如此被动。可他很快发现,离了中粮,自己还真玩不转。

这几年一些粮食局还不上银行贷款,也让姜建辉在银行面前失去了信用。可他需要钱—收购原粮后,他要支付现金给农户,如果粮食不能马上卖出去,或卖给 当地小米厂,都无法在短期内回款。这就意味着,粮食局的资金链也可能断裂。

只有与中粮合作,姜建辉不必担心钱的问题。中粮采取的是当天结款制,对像粮食局这样的大合作伙伴,在签订完收购合同后,中粮甚至会根据收购所需的全 部资金,预先给付10%的收粮款。因为中粮的信用高,只要愿意,它还可以做担保人,帮粮食局去银行贷款。

“后来,我慢慢端正了态度。”姜建辉说,相比公务员这个身份,姜觉得自己更像是一家粮食公司的经理。去年,他给中粮收购了3000多万斤的原粮。

那些关系和实力远不如粮食局的农户、经纪人和小型米厂也需要一个有钱的合作伙伴,因为他们想贷款只有更难、利息只会更高—他们对中粮的依赖性只能更 强。

然后,益海嘉里来了,这让姜建辉和王叶峰又多了一个选择。这家公司在江西投建的金龙鱼小包装米厂将于今年投产。等到米厂建好,姜建辉就打算抛弃那些 小米厂只和中粮、益海嘉里合作。益海嘉里虽然是国际巨头,但新来的总要遵守老规定:“益海嘉里和我签的合同,都是参照中粮的拟订。”

他预感江西的原粮将被中粮和益海嘉里垄断,至于那些小米厂恐怕难免逐渐死掉。仅仅在江西省南昌县,小型的大米加工厂就有100多家。

距离温圳镇90分钟车程之外的新建县,恒湖农场(国营)销售经理熊文峰也在为中粮与益海嘉里的竞争忧心。后者也找到了他,沟通从2008年就开始 了,但熊文峰现在仍没拿定主意是否要和这家外资公司合作。面对两家从1995年开始就在食用油上分庭抗礼、如今又在小包装米上你追我赶的老对手,熊文峰觉 得这样的合作要慎重。毕竟,和中粮的合作在先,毕竟,中粮是国有企业。

“今年要争取把70%的原粮卖给你们,这样农场就能结束靠天吃饭的日子了。”熊文峰对中粮江西米业采购员叶琦说,他还是倾向和中粮有更多的合作。

农场的种粮大户邹金罡正拿着一包香米,向叶琦推荐,这种米的成熟期短、市价高,他希望中粮能和农场签这个品种的订单。邹并不知道卖给中粮的大米,会 运往哪个国家、哪座城市、在哪销售,他甚至不知道经中粮包装后,这些大米的名字叫福临门(内销)和金地(出口)。但这有什么关系呢,每年能在这桩交易中赚 上十万元,这就足够了。把一切交给中粮就足够了,他只需要关心自己那300亩地里种哪个品种的水稻会让中粮更感兴趣。

1949年成立的中粮集团,之前全称为中 国粮油食品进出口总公司,中国95%以上的粮食进出口贸易业务一度被其垄断。和中国移动、国家电网等占据垄断地位的公司一样,中粮的公司高管也都 具有“部长”、“副部长”的身份和行政级别,只不过它的领导层大多来自经济、外语专业。

1988年的外贸经营体制改革,结束了中粮对粮油和食品进出口权的漫长垄断。当时,中粮与它在全国的49个地方粮油食品分公司脱钩,12万职工只留 下了438人,净资产从24.3亿元锐降到6625万元。到1995年,随着进出口经营权的下放,从只有外贸部直属的20多家公司有进出口专营权,到不仅 各地有外贸公司,工业部门、科研单位和三资企业都获得了进出口权—30万家公司一起做外贸—中粮的外贸生意变得更加糟糕。

转型势在必行,而方向,就是从“贸易”转向“产品”。 国资委的支持,让中粮完成了对中谷粮油、中土畜、新疆屯河、华润酒精等公司的收购,从此,中粮具备了做实业的基础,它有了粮油、羊绒、茶叶、香精香料、番 茄、甜菜糖等产品。中粮的出口产品,也可以通过中谷粮油、中土畜等在国内采购、生产加工、运输。

  农村需要资金,而中粮资金优势明显。这部分来自其央企身份和与各大银行的良好关系,部分来自其对地产行业的持续投入所带来的庞大现金流。按照中 粮总裁于旭波的说法,粮油食品业务是“中粮现在乃至未来发展的唯一主业”,但中粮也将长期把集团25%左右的资产投入酒店、地产行业。

“订单农业”的新说法也出现了,世界四大粮食集团ABCD(ADM、邦吉Bunge、嘉吉Cargill和路易·达孚Louis Dreyfus,掌握了全球粮食贸易80%的份额)正是通过这种方式,牢固地控制住了上游农户。

在东北,中粮金融事业部已经与当地的大庆商业银行合作,给合作者以更低的利息贷款。在江西,中粮类似的计划也将很快推出。尽管中国限制农村土地所有 权自由流转的政策让食品公司们很难直接持有上游土地,但没关系,现在中粮已经与成千上万的“邹金罡”结成同盟—在新疆,他们是番茄种植者;在山东,他们是 葡萄种植者;在黑龙江,他们是玉米种植者;在河南,他们是小麦种植者……

中粮占据了上游,等那些世界知名食品公司纷纷来到中国,他们发现自己只有依附它才能在中国生存。

从麦当劳里需要的番茄酱到奥利奥饼干、湾仔码头水饺需要的面粉和油,再到三得利、青岛啤酒需要的麦芽,都来自中粮。从联合利华、雀巢到亨氏、卡夫再 到通用磨坊,它们都在用着中粮生产的各种产品。而且,中粮的优势并不只是物美价廉—事实上,中粮的产品可能更贵。但是在面粉行业,中粮拥有让同行们羡慕的 配粉技术,核心只有一个:它掌握了足够多的小麦原产地,只有它清楚哪个产地的小麦最适合什么样的面制食品。甚至是代表着美国文化的可口可乐,其在北京、山 东、甘肃等一些地区的瓶装生产和销售也都要仰仗与中粮的合作—中粮制糖的优势。

对于一家依靠农业来发展食品工业的公司来说,对上游原产地的控制,也让中粮有了做全产业链的能力。李东明是中粮五谷道场公司副总经理,他负责该方便 面的原材料采购工作。他告诉《第一财经周刊》,现在他用到的面粉、油、肉、香料等主要原料,均是中粮自给自足。

但这还远远不够。到了2009年,中粮帝国再次拓展了自己的疆界。

2009年,中粮集团董事长宁高宁提出“全产业链”战略。他在接受《第一财经周刊》采访时说,我们来画张图吧,先画上很多个方块,这些串联起来的方 块代表了产业链的种植、采购、运输、生产、销售等各个环节,就拿玉米来说,中粮突然发现这根链下来经历了很多个步骤,其中主要的那几步公司都有了,只是之 前没有把它们串起来,“我用了很多的时间来想这个问题。”

所以,宁高宁觉得全产业链应涵盖“从田间到餐桌”。它是以消费者为导向,从产业链源头做起,经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加 工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节。

从2009年起,一组广告频频出现在各个电视频道。画面上首先出现的是稻田、玉米地或是葡萄园等田园风光,它们映衬着中粮的一名采购员和该产品的主 管,然后,整个画面切换到加工大米、玉米油、酿酒这样的生产环节,直至呈现在眼前的是一幅中粮产品全家福—长城葡萄酒、金帝巧克力、悦活果蔬汁、福临门的 大米和食用油……它们密密麻麻地排列在一起,告诉你这都是旗下产品。

中粮甚至还与“白领门户”MSN.com合作开发了一款叫中粮生产队的社交互动游戏,目的是让那些常年趴在网上、对电视不感冒的公司人,体验全产业 链的每个环节—在游戏中,你可以是小麦、葡萄、红豆、玉米等农作物的种植者、生产者或运输商,甚至是一名照料奶牛听音乐的挤奶工,切身体验一把从种植、采 购、加工、运输到销售等各个环节的“全产业链”。

全产业链战略,也让中粮在2009年开始了它新一轮野心勃勃的征程。一家破产重整的方便面公司—五谷道场—是它的第一个目标。

孙震熙不断听到一些传闻,是关于他之前工作过的那家公司五谷道场的。他是北京房山琉璃河镇的居民,五谷道场北京工厂就在这座小镇上,工厂里80%的 工人都是像孙震熙这样的附近居民。那时是2008年底,中旺集团下的五谷道场正在破产重整,有人说好像是央企中粮准备接手,也有说法是,可能是民营的白象 公司。孙更希望新主人是中字头的中粮,或许,他还会回去上班。

中旺曾经让五谷道场品牌风光一时,2005年它打着“拒绝油炸”的旗号迅速抢占了千家万户的电视画面,并信誓旦旦要拿下方便面市场60%的份额,随 后,中旺开始不断扩大生产规模,却出现了供应商货款给付不及时、无法给经销商正常发货、拖欠广告费和员工工资等一连串问题,这让每天去五谷道场要钱的债主 排起了队。中旺时期的五谷道场最终仅存活了两年多时间。孙震熙在2007年10月离开了五谷道场,去了一家私人油厂工作。

因为债务问题,中旺在五谷道场持有的36.67%股权被北京以外的6家法院查封,而这一查封发生在破产重整之前,解封困难,需要最高人民法院的帮 助,这让有意接手的白象等民企望而却步。

问题重重,但中粮就是能搞定,甚至解决方法有时候看起来简直匪夷所思。2009年7月3日,最高人民法院召开由广东、山东等6省市高级法院参加的专 项研讨会,并作出特例批复,要求相关法院在不损害五谷道场股东债权人利益的情况下,协调解决股权解封事宜。之后,北京市高级法院和房山法院先后与相关法院 进行了几十次的沟通,最终促使相关法院陆续裁定解除了对五谷道场股东股权的冻结。最终,6家外地法院把股权无偿划给中粮。

2009年6月5日,孙震熙回到了中粮五谷道场的生产车间工作,原因只是这里能满足最基本的福利待遇,“给员工上五险”,而这在当地的私人工厂是不 会有的。五谷道场北京工厂主管张玉仓在面试工人时,出了10道题,第一题是为何加盟本公司。他说,大部分人的回答是“工资有保障”。

  “中粮希望用品牌消费品,来带动上游的种植养殖、初加工等。”中粮五谷道场公司副总经理李东明说。以消费者为导向的全产业链思路,需要中粮拥有 更多的知名产品,而收购则可以让这件事情在最短的时间内完成。所以,中粮也因此成了2009年并购领域vvv让人目不暇接的公司。

2009年7月,中粮联手厚朴基金61亿港币收购蒙牛公司20.03%的股权,这是迄今为止中国食品行业最大一宗交易案。中粮拥有合资公司70%的 股权,成为蒙牛第一大股东。它进入了觊觎已久的乳制品行业。到了2009年12月,中粮又以1.94亿元收购了在华合资公司万威客食品100%股权。继 米、面、油、奶之后,它打通了另一条全产业链—肉制品。中粮集团总裁于旭波说,肉制品是全产业链的重要组成部分,已有的饲料加工、畜禽养殖、屠宰加工、深 加工、冷链配送等布局,再加上万威客品牌,组成了这条链条上的各个环节。

从做外贸到做产品,从单一粮油到全产业链,中粮帝国的每一次扩张都像是宁高宁所说的“顺其自然”,但中粮每进入一个行业,却总是让竞争对手感到紧 张。

今麦郎方便面市场部的一位员工告诉《第一财经周刊》,中旺集团时期的五谷道场做非油炸方便面,虽然口号上冲着油炸方便面而来,但大家都觉得它成不了 气候,并没太当回事。可现在不同了,五谷道场背后是央企中粮,它2009年的销售额是1600亿人民币,而方便面行业里市场份额占54.6%的康师傅,所 有产品销售额加起来也只有50.8亿美元(约347亿人民币),“快消品是用钱砸出来的。”

在1.09亿人民币完成了五谷道场的重组后,中粮又向其注资了5000万,五谷道场开始了它在全国的布局。现在,五谷道场北京、江西工厂已经投 产,5月广东工厂投产,8月四川工厂投产,紧接着还会有河南、浙江工厂,上游的面粉厂将和这些方便面工厂相邻而建。除了非油炸,五谷道场还在做一款福临门 牌油炸方便面。

康师傅已经感觉到了中粮的来势汹汹。在北京,五谷道场200多人的销售团队中,有1/5来自康师傅。康师傅创始人之一、被称作“康师傅之父”的宋国 良及康师傅“福满多”品牌营销总监李宇光,都已跳槽至五谷道场。

面对声称要做到30%市场份额的五谷道场,康师傅不得不采取行动—它旗下的顶通物流公司,停止了给五谷道场的送货服务。以往这家物流公司除了运送康 师傅产品外,还会接一些其他公司的单子,但这桩生意里,已经将五谷道场抹去;并且,康师傅已经从日本购买了非油炸生产线,各种口味的非油炸方便面已经摆在 了董事长魏应州的桌上,它们将于今年上市。

中粮集团共拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装、中粮屯河、中粮地产、丰原生化等7家上市公司。对于中国的民营快销公司来说,中粮已经堪称 巨无霸,但中粮的目标是做联合利华和宝洁。这两家国际快消巨头规模比中粮还要庞大,但对终端渠道的管理却惊喜无比。这并不容易—想做好消费品,除了管理好 渠道,几乎没有别的秘诀。可是渠道上的“合作伙伴”却是家乐福、沃尔玛等巨头,它们的能量绝非那些远在江西的大米经纪人可比。

4月11日,家乐福国展中心店食品区,促销电视屏上,不断播放着五谷道场“非油炸更健康”的广告。这里仅来自中粮的产品就多达19种,另外还供应原 料产品12种。

中粮的产品很多?没错,可是这里一共400多米的摆放长度,摆放着30排货架,它们1.5米长、8层高,每排7到11个,陈列着大约几千类商品呢。 而且现状是,超市里每一款中粮的产品都是单兵作战,光五谷道场在北京各商超的进店费就超过了500万。此前,一家和中粮合作多年的大型超市,还曾因协议未 谈妥,撤掉了所有门店的福临门油,而中粮最终也只能无奈妥协。

这就是中粮在渠道的处境—它依然像在农产品上游或者收购时一样大,但还没有像在这两个领域那样强。

在家乐福北京区食品处处长邱冬冬看来,中粮旗下众品牌形成的总体规模效应并不明显。中粮的每一款产品,都各有一套销售渠道,并涉及众多经销商。它们 销售独立,预算也独立分开,因此在采购和销售时涉及到的费用也是根据不同品牌的销售情况来谈。

跟中粮一样,联合利华在超市货架上也拥有庞杂的产品线—不仅有和路雪、立顿、四季宝等食品,还有轻扬、金纺、力士等日化用品。但它在面对终端商超时 并不划分产品线,如上海大润发商超系统产品的库存、陈列、促销、价格调整,以及所有促销人员的管理,全由一人来负责,这能最大限度节省进驻商超所需支付的 进场费、条码费、人力成本等,也让它在面对商超时有着更强的谈判能力。

中粮也在尝试改变,它首先要做的是将一些高销量产品的代理权收回。

华润万家超市采购部高级商品经理张涌每个月都会见到中粮的销售和经销商们,他们都代表着中粮不同的产品而来。华润万家里,中粮只有油类产品和其总部 签订了全国3000多家门店的供货协议,其他都是分区域、经销商供货。现在,中粮希望蒙牛也这样做—收回代理权、做直供,它找到了华润万家商量这件事。问 题是,仅在广东地区,蒙牛在深圳、珠海、江门、惠州都有不同的经销商和华润万家合作,广州则是中粮的分公司在做,“一个地区有5个经销商,统一起来比较麻 烦,这可能需要两年时间。”张涌说。

中粮旗下的中国食品有限公司负责人曲喆则走得更远。他得到的任务是打通福临门油、长城葡萄酒、金帝巧克力、可口可乐、五谷道场等产品的销售渠道,像 联合利华一样。

不光是整合大卖场,中粮还开始了销售渠道的扩张,从街边小店,到直营店,甚至是网络。

每天,李振都骑着自行车穿梭在北京北三环的大街小巷,他熟悉这片区域里的每一家小店。星期三的下午,李振会来到对外经贸大学的8分钟超市,他总是会 向店老板提一些销售建议,有时也会贴一些广告海报。李振不是这里的店员,而是五谷道场的销售。一周下来,他要跑完北三环150多家小店。在北京,像李振这 样的中粮销售员有200多个。

现在,北京五环内的小店,五谷道场已经铺了8000多家,它还在和可口可乐相互帮助对方进入未能涉及的门店,中粮创新食品做的悦活U格,也将用五谷 道场的平台来铺货。可口可乐已经占领了北京的5万家小店,它的资源将被中粮无限复制。

而在成都、大连、合肥等城市,中粮开始做品牌直营店来销售公司的产品。在成都,它的目标是100家。

不仅如此,这家公司还像沃尔玛一样,也推出了自己的B2C食品网站—我买网。上面销售的食品有上千种,并且它们不仅仅来自中粮。宁高宁说,我买网可 以大过中粮集团。中粮帝国延伸至电子商务和终端销售,这一次,它连沃尔玛也不想放过。
中糧 帝國
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