中投曾有機會撈回本
http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201109/t3830921.htm
在地震發生後第一時間買入CDS
相關資料顯示，中投公司曾在核危機前對東京電力的股票投資359億日元。
我們暫且不去評判這一投資行為是否為明智之舉，僅從中投公司在面對核危機事件時，應如何主動採取行動彌補損失的角度來看，如果足夠熟悉國際市場的遊戲規則，那麼中投公司有機會翻盤：在第一時間買入東京電力CDS。
中投公司對東電的投資達359億日元
據《華爾街日報》報導，日本投資諮詢公司千葉資產管理 （Chibagin Asset Management）利用各公司股東名錄編制了一份報告，在截至 2010年9月30日的6個月內，僅中國政府基金（簡稱：中投公司）對日本主要藍籌股公司的股權投資額增長了一倍多，從3月投資 35家公司的6240億日元上升到投資於90家公司的估計1.62萬億日元（約合194億美元）。中投公司的上述投資通過影子公司間接持股完成。
這份報告披露，2010年4月至9月期間，一個名為「SSBT OD05綜合賬戶協議客戶」（Omnibus Account Treaty Clients）的股東出現在東芝公司、資生堂、麒麟啤酒公司和東京電力公司等日本各大知名企業前十名的股東登記表裡。據《華爾街日報》報導，知情人士向 其表示主權財富基金中投公司是SSBT OD05基金的一個幕後投資者。
千葉資產管理給出的名單則直接列出了中國基金投資日本的前十大公司。 以2010年9月30日市值計算，其對東京電力公司的投資額位於第十位，投資總額達359億日元，其餘9家公司的投資額分別為：對三菱UFJ金融集團的投 資額為 920億日元，佳能為745億日元，居第二位，三井住友金融集團為579億日元、日本電信電話株式會社（NTT）為492億日元、三菱為478億日元、日 本武田藥品株式會社為455億日元、索尼為416億日元、瑞穗金融集團為407億日元、軟銀集團為371億日元。
即使沒有核危機，
東京電力也並非完美投資標的
儘管東京電力在現金股利派發上一向極為慷慨，除了少數財年因天災取消了分紅外，其在各財年的現金股利派發率均超過26.1%，最高時達129.8%。從 這一角度看，東京電力無疑是中投公司全球配置中較佳的標的。但是，拋開地震這一不可抗力的影響，僅從經營邏輯和財務報表來分析，仍可發現對東京電力的投資 存在隱患。
過往塑造東京電力大藍籌形象的兩大支柱是：第一，在進行巨額長期資產投資之後，資本開支和折舊費用均呈現下滑趨勢，資本開支從 2000財年的1023.2億日元降至2011財年的676.7億日元，折舊費用也同期從1012.7億日元縮減至702.1億日元（圖1）。而財務報表 被美化，淨利潤經營數據和盈利數據均較實際情況更好，淨利潤率從1994財年的1.31%提升至2007財年的5.64%（圖2）。第二，由於較好的經營 和盈利數據，東京電力得以憑藉「AAA」或「AA」的評級源源不斷地從債券市場汲取資金。
然而，東京電力並非像財務數字那樣完美。
延緩服役期限埋隱患
為了維持資本開支和折舊費用的持續下降趨勢，東京電力採取了保守和不負責任的做法。
首先是延遲反應堆的服役期限。日本共有55個核電機組，平均服役期限為24年，其中，有34個服役期限在29年（含29年）以下，佔總機組數量的62% （圖3），總體上並不屬於老化期。東京電力下轄3個核電站，共17個核電機組，平均服役期限為26年，比平均服役期限略久，福島第二核電站和柏崎·刈羽核 電站的11台核電機組的服役期限都在29年以下。
真正老化的機組是在本次地震中嚴重受損的1號機組。福島第一核電站1號機組於1967年9月 動工，1970年11月並網，1971年 3月投入商業運行。2-6號機組分別於1974年7月、1976年3月、1978年10月、1978年4月、1979年10月投入商業運行。劍橋大學核工 程師托尼羅爾斯頓表示，1號機組的設計非常陳舊，直接複製20世紀60年代第一代粗糙的商業核電站，技術上屬於老式沸水堆機組。東芝核電站設計師後藤政志 也曾一針見血地指出：「福島第一核電站事故，除了核電站抗震能力不足外，設備老化是主因。」
一般來說，核電站運營40年為一個週期，1971 年建造的福島核電站已處於退役階段。早在地震前的2011年2月7日，東京電力就發佈了一份福島核電站核反應堆的分析報告，報告指出核電站存在壓力容器中 性子脆化、壓力抑制室腐蝕、熱交換區氣體廢棄物處理系統老化等問題。但是，福島核事故前，東京電力和日本政府都沒有重視這一報告。東京電力為慶祝福島核電 站運行40週年，放言「核電站週期可以延長為60年」，原子能安全保安院對此大開綠燈。於是，福島核電站的正式退役被延長至2031年。
為什 麼熱衷於延緩服役期限？最有說服力的理由是核能發電成本最低。大型工程顧問公司柏誠（Parsons Brinckerhoff）2010年3月發表的數據顯示，核能發電成本在所有能源發電中是最便宜的，約為80-105英鎊/兆瓦時。相比而言，扣除碳捕 獲成本後的天然氣電力成本為60-130英鎊/兆瓦時，煤為100-155英鎊/兆瓦時，太陽能為125-180英鎊/兆瓦時，風能為150-210英鎊 /兆瓦時，潮汐能155-390英鎊/兆瓦時。
核能發電成本最低，大致勾勒出核電產業「前期高資本投入，後期低運營成本」的行業特徵。本次核危機後的相關測算結果顯示，東京電力的12個機組一年就賺了1520億元，而成本僅約3.5%，即只有54億元。
多次被曝隱瞞事故
福島第一核電站的歷史並不光彩。其1號機組反應堆主蒸汽管流量計測的數據，曾 在1979-1998年先後28次被篡改。1978年就曾發生過核臨界事故，但一直被隱瞞到2007年才公之於眾；2005年8月，7.2級地震曾導致福 島兩座核電站核燃料池溢水；2006年，福島第一核電站6號反應堆又發生放射性物質洩漏。
2000年7月和11月，原日本通產省資源能源廳收 到了兩份內部舉報信。信中提到，東京電力公司在1987-1995年對下屬核電廠進行維修和檢查時，發現了一些反應堆管道有裂痕，但該公司未按規定向核安 全管理部門報告，也沒有及時檢修。同時，該公司還存在「隱瞞事實及提交虛假報告」的問題。
日本通產省為此迅速成立「審查委員會」展開調查。 2002年，東京電力公司承認與29起編造虛假檢查報告的事件有關。結果公佈後，董事長、社長等5名高管相繼辭職，東京電力也在次年4月之前，關閉了所有 17座反應堆以備徹底檢查。其中福島第一核電站一號機組由於未按要求進行安全殼密封試驗而被要求強制關閉一年。
2007年1月，東京電力在向 經濟產業省提交的調查報告中承認，從1977年起在對下屬福島第一核電站、福島第二核電站和柏崎·刈羽核電站的13座反應堆總計199次定期檢查中，存在 篡改數據和隱瞞安全隱患的行為。其中就包括造成本次福島事故中的緊急堆芯冷卻系統失靈問題。
福島核危機爆發後，彭博社直言：「福島核電站看不到頭的災難背後，是日本核能行業數十年來偽造安全報告、隱瞞死亡事故和對地震危險性估計不足造成的。」
失靈的監管體系
為什麼關係民生安危的核反應堆的延遲服役得到監管機構的默認？這源自於日本失靈的核監管體制。美國《華爾街日報》指責：「長久以來，日本官方對核電事故信息披露上的保守作風，是核電安全的一大隱患，這是由立法和監管不力造成的。」
首先，日本核能監管機構分散，容易發生職權懈怠。日本兩大核能監管機構分別是經濟產業省的資源能源廳和原子能安全保安院；分佈在原子能安全委員會和文部 科學省的原子能研發機構中的核工業、核物理專家也能提供核能最新研究成果，並提出核能相關政策，還能監督核電安全運營。
其次，東京電力等企業 與這些監管和監督機構長期以來在人員上「互通有無」。比如，原子能安全委員會由5名委員構成，其中之一是原東京電力高管尾本彰；2011年1月，剛剛退休 的資源能源廳前長官石田宣佈出任東京電力顧問；東京電力副社長武藤榮則是資源能源廳下原子能安全保安部會的委員，等等。
核危機後，日本政府對 核能監管機構進行了「改造」。日本政府在2011年8月15日召開的內閣會議上決定，在環境省下新設分支機構「原子能安全廳」，就東京電力福島第一核電站 核洩漏事故對有關原子能安全的行政組織進行調整。日本政府將在8月內開始就此成立準備部門，並於2012年的國會上提出相關法案，爭取於2012年4月成 立「原子能安全廳」。
原子能安全廳的設立將分成兩個階段。首先，將經濟產業省下轄的原子能安全保安院分離出來，與內閣府原子能安全委員會等部 門合併。同時，將文部科學省的環境監測職能、國土交通省的船舶原子爐限制權限等相關職能交由原子能安全廳，組成一個500-600人規模的機構。其次，在 2012年底以前，將目前正在推進的福島第一核電站事故處理工作，以及能源政策的調整等工作反映到新機構當中，將原子能安全廳的職能具體化。新設立的原子 能安全廳將在日本環境省的管轄之下，為了加強政治主導力，原子能安全廳的長官人選將有可能以政治任命的形式，啟用對於核電站較為熟悉的民間人士。同時，日 本政府還將在原子能安全廳下設一個智囊機構「原子能安全審議會」。
中投可利用CDS化危為機
中投公司賬面上東京電力的 持股市值最低時曾僅為投資額的10%，而這僅是其海外投資的一個案例。中投公司在全球的資產配置包括股票、大宗商品、期貨期權、房地產、私募基金、實業 等。客觀而言，任何投資都不可能只賺不賠，對中投公司而言，在應當接受外部考核和監督的硬約束之下，也應該加緊瞭解和熟悉海外投資市場的遊戲規則，在瞬息 萬變的市場中及時採取相應策略，彌補損失，或者獲取更大的利益。
在東京電力案例中，如果中投公司在事故發生後第一時間買入其信用違約互換（CDS），不僅可以彌補投資損失，可能還能撈上一票。
東京電力股價大跌期間，其CDS費率卻開始大幅攀升。Markit的數據顯示，2011年3月11日地震發生後，處於資本市場「震中」的東京電力CDS 費率走勢急劇飆升，3月14日其CDS費率收於110個基點，較2011年2月3日的42個基點大幅上升，而在2010年10月份，東京電力CDS費率一 直維持在40-50基點間的水平。2011年3月底至4月初，受公共資金注入和國有化傳聞影響，東京電力CDS費率變動收窄。但5月31日，受標普降級影 響（BBB降至B+），其費率迅速攀升170個基點至725個基點（圖4）。
有對沖基金賺得盆滿缽滿。如一家洛杉磯的對沖基金—費希爾（Adam Fisher）合夥管理9000萬美元的Commonwealth Opportunity Capital，通過買入東京電力CDS獲取暴利。在核危機之後，東京電力每1000萬美元債務的年度擔保成本飆升5倍，從地震當日的4.07萬美元升至 地震後第4天的24萬美元，費希爾不到20萬美元的投資數日內斬獲數百萬美元。
這足以說明，假如投資者不幸於危機前買入了東京電力股票，仍有機會從容糾錯。事實上，中投公司如果能夠及時買入東京電力CDS進行對沖操作，可以大大減少甚至彌補投資股票的損失。■
【反思】今夜酒店特價浮沉路：曾有一半決策是錯的
http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56946.html2011年9月今夜上線App Store，黑馬本色乍現，當天拿下「旅行類」排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。不久就拿到了君信資本2000萬元的天使投資。然而今年年初，今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內，租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說，這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資，儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重，難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：「做為創業者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」i黑馬將此文分享給大家，希望對大家有所幫助。
兩年前，當巨頭一邊橫亙在中國互聯網的各個入口，一邊窺覬著移動互聯網的一舉一動時，一批躊躇滿志的創業者帶著無限希望衝進了移動互聯一片新的戰地。兩年後，曾經的藍海早已成為紅海。宏觀上看， 國內移動互聯網的飛速發展使得中國首次站在了世界科技趨勢的前沿地帶，然而細細一數，這股浩浩蕩蕩的移動潮流中，大浪淘沙所剩下的公司並不多，留下後活得風光的公司更是少之又少。
趁著那一波大潮起來的今夜酒店特價(以下簡稱為「今夜」)也走過一段彎路。
2011年9月，今夜上線App Store，當天拿下「旅行類」排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。
今夜創始人任鑫告訴騰訊科技：「2011年是一個資本大年，拿錢很好拿。上線沒多久，一週內就見了17個一線風投，包括紅杉資本等。我們談判的態度也比較強硬，要求一週之內出TS，一個月內到Bridge Loan。」最後，今夜拿到了君信資本2000萬元的天使投資。
然而今年年初，今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內，租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說，這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資，儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重，難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。
他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：「做為創業者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」
創業之初的兩個錯誤決策
2011年10月，經過上線風光後的今夜就受到了來自攜程的全面打壓，攜程表態：任何與今夜合作的酒店都將直接下架攜程。
11月，任鑫在北京召開了一場媒體發佈會，邀請到錦江集團CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高層到場助陣，一方面顯示今夜與酒店的關係過硬，以此回擊來自攜程的打壓;另一方面則向媒體哭訴。
但是，據任鑫回憶說，當時的這些「哭訴」並沒有什麼實際的作用。所有來自科技、財經媒體包括資本圈的關注也都只是浮於表面的繁華。
而面對來自攜程的打壓，今夜自身的兩大決策失誤讓自身的局面更加危急。
首先是「每個城市只做10家精選酒店」的想法。任鑫說：「創業之初，一直是表面風光，但實際業務做得很差。」
今夜初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight。HT在美國每個城市只做3家酒店。這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話語權。
然而，這個想法忽略了中美文化間的兩個重要差距。美國近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度;而在中國，像如家和7天這樣的連鎖店不到20% ，單體酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會引起懷疑心理。
最糟糕的是，在攜程的兇猛打壓下，2011年10月以後，今夜在每個城市只剩下了3-4家酒店可供用戶選擇。
此外，這個想法還忽略了交通的差距。美國的汽車普及度高，在強大的價格因素刺激下，用戶很容易就開著車去到較遠的地方住酒店，尤其在地域廣闊的西部和中部地區;然而在中國，並非人人有車，即使有車，大城市的堵車現象也扼殺了多數用戶去住低價酒店的衝動。
顯然，用戶更在乎自己身邊有什麼熟悉的酒店，並且期望一個更多樣化的比對範圍。
其次是堅持只做手機支付。任鑫告訴騰訊科技，從當時的後台監控數據可以看到：每20個選擇手機支付的用戶中，有19個支付失敗。
上線以後2個月，今夜一直在糾結是不是支付平台的問題，不斷地與各個支付平台談合作，但是最後發現，是用戶不習慣在手機上直接支付。
「剛開始的那幾個月。每天十幾萬的訪問量，成功支付的訂單不到10個。」任鑫表示。
從「輕模式」轉向「重模式」
2011年末，任鑫與另一位創始人鄭海平決定全力調整創業策略，果斷放棄精品酒店路線和手機支付策略。這就意味著，今夜要從一個酷炫的移動互聯網「輕模式」向一個枯燥繁重的傳統行業「重模式」轉移。
為此，今夜開始增加更多合作酒店。
「我們發現，很多用戶不放心6點以後再訂房，寧願先定一個房間然後到晚上搶到更便宜的房間後再換過去。」任鑫表示。
於是，今夜在2011年末和藝龍談合作。並在2012年3月招募了一支十幾人的銷售團隊。
據悉，今夜與藝龍共同分享的酒店資源有3萬多家，這些酒店支持全天賣房，價錢跟藝龍基本持平，但新用戶可以獲得今夜30+10元的返券。
雙方採取訂單分成的操作模式，超過一半的利潤會落到今夜手中，訂單最終歸屬藝龍。對於藝龍來說，集合小應用的訂單量能夠再酒店方面獲得可以抗衡攜程的話語權。
至於今夜的特色，也就是晚上6點以後推出的特價房，主要針對一，二線城市。今夜銷售團隊掌握有大約3000家酒店的資源，每天能夠準點開始賣房的有1000多家，每單今夜平均可盈利25元。
調整了整個賣房模式以後，從2012年4月起的半年內，今夜保持了每週8.6%的訂單增長率。
這讓今夜看到了自給自足的發展勢頭。
2012年國慶，訂單大量湧入。由於今夜採取後台運營的外包策略，導致成個訂單流程癱瘓，許多用戶在下單後要等待30分鐘才能收到確認短信。
任鑫研究後發現，國內的酒店信息化程度相對較低，對於酒店應用來說想要提供更好的用戶體驗，就必須要投入更多的人力去落實好每一個信息環節的確認。
於是，國慶「危機」後，今夜開始了為期6個月的自建後台運營團隊之路。
房控團隊負責在用戶預定時打電話確認酒店是否有房;訂單執行團隊在用戶支付後確保與酒店的交流暢通;客服團隊以及訂單結算團隊等等。
因此，今夜員工數從一開始的30人，一路飆升到了100多人，其中大部分的員工都是後台運營人員。
未來將嚴控錯誤成本
目前，今夜的用戶規模在700萬左右，每天的訂單數目近2000，年收益在千萬元。
今夜如今的業務模式越來越」重「，但這種」重「模式一方面不容易獲得下一輪融資，另一方面，對於許多抱著移動互聯網好玩有趣的心態而加入創業的員工來說，耐心在不斷減弱，未來很有可能會有一波離職潮。
為此，任鑫總結了兩年的創業經驗，第一條是作為初創公司還是要保持低調，用戶和產品為先;第二條是想法執行和產品研發前，要先做市場測試。
「今夜的模式越來越像苦逼的電商」，除了看得到的全面緊縮開支，任鑫坦言自己最近一直在看《精益創業》，他坦承，「兩年來，自己的決策一半都是錯誤的，未來，我也不可能避免錯誤，但是我能做到的是，儘量減少錯誤的成本。原本一個失誤燒掉1000萬，現在我希望損失幾萬塊就能夠回頭。」
任鑫要求團隊投入做產品前，先搞清楚市場的需求。比如說，今夜希望向UGC(用戶產生內容)靠攏，團隊先利用微信、微博等進行測試，嘗試用戶是否此類意願，得到肯定的答案後再進行產品的研發和推廣。
