郭海力（Hariolf Kottmann）是科萊恩的首席執行官，科萊恩是一家總部位於瑞士的跨國特種化學品制造商。

C=CBNweekly；K=郭海力(Hariolf Kottmann)

那 些大公司是如何倒掉的？它們在景氣時大量收購，以為增長不會停止—但增長總會停止，尤其對於周期性行業而言。化工公司科萊恩（Clariant）就是這 樣，它的主業造紙、紡織等市場需求銳減，CEO郭海力（Hariolf Kottmann）把它從金融危機中解救了出來，就像那些明星CEO一樣。他削減了1／6的職位，關閉了全球50家工廠中的一半。不過，真正值得關註的是他在危機之後的決策。

C：你堅持每個業務的利潤率要達到17%，為什麽強調這個數值？

K：2009年，當我們削減成本、解決資金問題、從危機中存活下來時，審視公司，我們發現情況依然很糟糕。我們的主要業務全都是利潤率很低的夕陽產業，所以我給每個部門設置了中期目標，就是到2015年EBITDA（不含折舊、息稅、攤銷的凈利潤）要達到17%。這個數字源於我們對化工行業的判斷，只有保持這個利潤率，我們才能在行業中處於第一梯隊，只有市場領先者才有能力抵禦風險。同時，足夠的利潤帶來足夠的現金流，可以讓我們有能力投入到長期的研發和轉型中。要做到這一點，我們就需要改變產品，那些夕陽產業無法支撐企業的目標。

C：但是保持穩定的高利潤是很難的。重組產品線的要點是什麽？

K：當然是困難的。做法也很簡單，剝離舊資產，收購新公司。在過去5年，我們在12個業務領域進行了投資，收購涉及16到17家公司。現在，原來的許多業務已被 剝離，我們確立了催化劑、添加劑等新的核心業務。剝離舊資產當然有困難，利潤率低的業務很難被出售，最好的辦法就是合理定價，然後尋找合適的金融方案。一 旦確定了方案，就不要改變。

C：收購的風險很大，如何保證自己的決策是正確的？

K：沒錯，我們曾經吃過盲目收購的虧。2001年的時候，化工行業處於一個特殊的時期。之前的5年行業很景氣，所以大家都熱衷於收購，以保持高速增長。當時的科萊恩也決定收購一家英國的特種化工品公司。公司沒有做好盡職調查，選取的融資方案風險也很高。但是當時，這些因素都不足與樂觀的情緒相抗。一年之後，市場風向轉變，希望中的增長引擎變成了嚴重的財務包袱，也埋下了危機的伏筆。如今在業務回升期，我們當然也要收購，但是會更謹慎。我們收購的標準很清晰：這個公司的產品能否在業內領先？它能否帶來長期利潤？收購價格是否合理？這些問題都得到肯定回答時，我們就會收購，而且會堅決執行。當然，收購過的人都知道， 風險總是存在。要點是有一個非常好的、完備的標準化方案，而且不要讓情感來影響到你的決策。你要知道什麽時候需要收手，開始談判之前就要知道什麽時候該停 止。

C：如何保證公司全體員工能夠跟隨你的長期戰略，即使它短期並不會獲益？

K：發現長期戰略是需要一些眼光的，在周期性行業尤其是如此。比如我們認為，特種化工品行業未來的前景不僅在亞洲，還在北美，北美的需求依然強勁。那麽要抓住這 些長期機會，我們就要做一些布局，它不會馬上帶來好處，甚至會讓員工有些不適應。其實要統一員工的理念也沒有捷徑，關鍵是一致性。我們的動作要連貫，不能 中途放棄或者轉移註意力。如果做出承諾就要踐行。危機之後，我們做出了複興的規劃，接下來用4年時間讓所有的員工逐步相信，這是一個正確的決定。隨後還應 該用五六年讓員工跟隨我們的腳步。只有員工相信了這些計劃、規劃之後，他們才會開始實踐、跟隨公司的領導層去實現轉型。這要求一個高效有力的管理層，他們 需要經常與每個基層員工去溝通，告訴他們公司要做什麽，這麽做有什麽好處。這一點有很多跨國公司都沒做到。