吉利能否囊括沃尔沃
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吉利最终拿下沃尔沃似乎已无太大悬念，但吉利能否借合并沃尔沃实现超常规发展，关键还要看并购之后的整合过程
2009年12月23日，中国汽车企业浙江吉利控股集团和美国福特汽车公司同时宣布，两家企业已就吉利收购福特旗下沃尔沃轿车公司的所有重要商业条款达成一致，只待监管部门放行。
名不见经传的中国民营车企吉利，要把营业额超过自己3倍的豪华车巨头沃尔沃收入囊中，这个蛇吞象的故事从一开始就吸引了大众的目光。支持者将其视为中国民营汽车企业发展的里程碑，反对者则担心这笔交易将变成中国企业为国际化缴纳的又一笔“学费”。 吉利的如意算盘
吉利为何对沃尔沃有兴趣？对吉利来说，收购沃尔沃只是李书福庞大计划的一部 分。通过收购，他要达到两个目的：一是希望获取沃尔沃乃至福特的技术，提高吉利汽车的质量和技术含量，并且借着沃尔沃的品牌，提升吉利3个子品牌的形象和 档次。第二个目的当然是要让沃尔沃翻身、盈利。通过国内市场促进国际化，诸如通过在中国设厂，利用中国廉价的劳动力降低生产成本，同时，在中国市场上打开 沃尔沃销售网络，把沃尔沃在中国打造成第二个奥迪以实现盈利，这才是吉利控股收购沃尔沃的终极目标。
而这个项目也得到了北京市政府的强力支持。北京市政府愿意给予吉利资金和土地上的双重支持。有了这个强有力的后盾，吉利的收购计划自然增色很多。
吉利2006～2008年三年的销售总收入不超过300亿元人民币，即使在汽车消费井喷的2009年上半年，其销售净利润也仅为5.96亿元人民币。对 这样一个民营小公司来说，20亿美元的确不是一笔小数目。吉利的自有资金有限，收购所需的资金主要是通过获取国内银行贷款和引进国内外投资基金来筹集。目 前，至少有中国银行、中国建设银行及中国进出口银行等三家银行已经同意为吉利提供贷款。吉利收购路还很长
吉利收购沃尔沃声明发出当日，吉利港股收盘价上涨7%，明显高于同在香港 上市的其他内地汽车企业，福特汽车股价也跳空高开。这些都从侧面说明市场对这一交易前景比较乐观。市场预期乐观的一个主要原因，是传闻中的交易价格大约在 20亿美元上下，远低于福特1999年收购沃尔沃时64.5亿美元的出价。吉利在金融危机中完成了一个漂亮的“抄底”。
但这是否表明吉利能顺利玩转沃尔沃？
首先，吉利的财务能力受到了考验。20亿美元的收购价，较沃尔沃的历史价格便宜很多，但是，这一价格对于规模较小的吉利而言仍蕴藏巨大风险。福特的声明 明确指出，在卖掉沃尔沃之后，虽然仍会在一定程度上保持与沃尔沃的合作，但福特公司不打算保有沃尔沃的任何股权。这与福特公司收缩战线，专注于“一个福 特”的战略一致。
福特不打算保有沃尔沃股权，从有利的方面说，吉利将取得沃尔沃有形资产和大部分无形资产的最终控制权；从不利的方面 说，福特不太可能接受换股交易，收购或将全部以现金形式完成，吉利的现金压力大增。吉利上市公司截至2009年6月30日总资产不过136亿元，可自由使 用的现金及等价物18亿元，仅靠自己，吉利显然难以应付这笔20亿美元（约134亿元）的现金收购交易。
另外，根据长安、福特达成的 协议，沃尔沃 S40要由长安代工至2015年，S80L则要到2018年。中国市场不可能容忍两个不同的厂商都生产沃尔沃这个品牌，并同时存在两套销售体系。因此，吉 利必然要和长安福特马自达方面谈判，以接收沃尔沃现有的国产业务。但日前，长安汽车向外界表态，长安不会轻易退出S40和S80L的代工计划。
由此可见，吉利要想成功接收，付出巨额的接收资金是必然的。所以，收购沃尔沃的20亿美元仅仅是个开始，吉利收购道路上要花大钱的地方还多着呢。如何筹措资金是吉利面临的重大问题。
吉利并购沃尔沃的最大隐忧，还在于两者在公司的组织层面上差距太大，能否形成合力令人堪忧。除了都生产汽车整车外，吉利与沃尔沃几乎没有共同点。吉利的 生产经营活动基本集中在内地市场，缺乏国际生产、行销经验，而沃尔沃的销售网络遍布全球，吉利团队是否具备运转沃尔沃的能力？有近百年历史的沃尔沃，其价 值观和行为方式已经根深蒂固地渗透到其组织中的各个层面，并购之后的组织整合工作将使吉利面临巨大挑战。
更重要的是，吉利对如何取舍 及整合沃尔沃业务，似乎缺乏一个切实可行的通盘战略计划。从目前零散透露出来的信息来看，吉利似乎有意将沃尔沃分成国际国内两个部分，执行不同战略。对于 国际市场，吉利将完全保留沃尔沃现有的组织结构和经营团队，从技术、品牌和企业文化的层面，保持沃尔沃的一贯性。据说，吉利在谈判中承诺，并购之后，沃尔 沃管理层依照其独立的商业计划开展运营，沃尔沃目前的生产和研发设施、工会协议和经销商网络将保留。按吉利董事长李书福的话说：“吉利和沃尔沃将是两个完 全独立运作的品牌。”
对于国内市场，吉利对强力主导沃尔沃品牌轿车的生产、销售，表现出了浓厚的兴趣和强大的信心。吉利总裁杨建明确表示，吉利将在内地建设沃尔沃工厂，具体计划将在正式收购后宣布。“沃尔沃有什么车，都将考虑在国内新厂生产。”
这一策略，表面上看似乎解决了吉利以有限的国际经验运营沃尔沃全球业务的问题，但实际上它只是将解决整合问题的时间延后了，而一旦矛盾积累下来，便可能 导致“尾大不掉”的局面。过去两年，沃尔沃在北美和欧洲市场销售下滑、持续亏损，亚太市场是唯一亮点，其中，中国市场的贡献最大。但亚太市场在沃尔沃销售 中所占比例毕竟太小，从国内市场着手，无法解决欧美市场的问题，而在欧美市场扭亏，才是实现沃尔沃总体盈利的重中之重。吉利目前只关注沃尔沃在国内的发 展，在北美和欧洲市场当甩手掌柜的战略，等于放任沃尔沃按照目前的节奏走下去，其最终结果只能是让沃尔沃成为吞噬吉利利润的黑洞。
国际化能否成功
从目前看来，吉利最终拿下沃尔沃的可能性极大，但吉利能否借合并沃尔沃实现超常规发展，关键还要看并购之后的整合过程。能否顺利消化沃尔沃的知识产权； 如何将沃尔沃的组织结构纳入吉利的框架之下；如何整合营销体系，形成合力；最重要的，是如何在这一过程中始终取得沃尔沃员工的支持，吉利并购沃尔沃充满悬 念。
通用关闭萨博，福特卖掉沃尔沃，两家源自瑞典的汽车老厂的不同命运，耐人寻味。据说，通用与Koenigsegg Group和Skyper Cars谈判失败，最终关闭萨博的一个重要考虑，就是防止卖出去的萨博，最终成为通用的竞争对手。
福特可以安心卖掉沃尔沃，可能是因为在“一个福特”战略下，其豪华车型仅分布在北美市场，欧洲市场则主打中小型汽车；而沃尔沃在细分市场上定位于高端豪 华车型，在地理分布上立足欧洲，而在北美市场却日渐式微，对福特的威胁小。另一种可能，则是双方同意在收购协议中另加条款，对沃尔沃在北美的销售进行限 制。
通用与福特看似截然相反的战略选择，实际上都说明两家公司看好中小型汽车市场，看空大型豪华车市场，所以，属于前者的萨博被关闭，属于后者的沃尔沃被卖掉。
金融危机给中国企业海外抄底提供了一个黄金机会，但在作出并购决策前须确定详细的战略计划，包括并购目的、评判标准、通盘业务统筹、整合步骤、危机管理 方案，等等。这样的计划，可以在一定程度上帮助企业认清形势，合理估计自身实力和并购阻力，在并购决策过程中保持冷静，避免严重的战略错误。
毕竟，中国企业国际化历史较短，缺乏经验。据测算，中国有显著海外投资的百强企业，过去三年海外销售占全球销售总额比例由2006年的23.24%下降 到2008年的20.92%。联想、TCL、海尔等，海外销售占比均有显著下滑趋势，呈示出越是国际化，海外销售越是萎缩的怪现象。
当然，吉利的这桩收购案，也展示了新兴市场公司国际化的一个新的模式，那就是以国内市场为基准的国际化模式。这种新模式能否成功，我们也将拭目以待。
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