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動怒前「吞口水」 DRAM教父帶慘業賺千億

2015-03-30  TCW
 
 

 

華亞科董事長高啟全,台灣DRAM產業頭號人物,轄下華亞科與南亞科,去年合計大賺逾八百億元。華亞科更於去年底,成為繼台積電後,有史以來第二間不靠財務操作,彌平累積虧損的半導體公司。

DRAM是半導體產業中,起伏最動盪的領域,近兩年在台灣的榮景,一半是因產業生態重整,但另一半,可說拜高啟全的情緒智商(EQ)所賜。

如果沒有他,在DRAM產業最低潮時放下身段,遊說台塑持續投資南亞科;在產業趨勢將往上時,主動提案,說服華亞科兩大投資方美光與台塑,共同改造華亞科,恐怕就沒有這兩家公司近兩年合計上千億元的獲利。

但他的EQ並非天生,改變他的關鍵,是二十年前,被迫離開自己一手創辦的旺宏電子。

被創業夥伴貶職??坦承太驕傲,「回想起來多是我的錯」

一九九五年七月,時任旺宏電子營運副總經理的高啟全,人坐在新竹辦公室,緊鄰當時總經理吳敏求的辦公室,沒多久,被吳敏求召見,要將他降為手上無實權的特助,他得知,僅說:「你是總經理,你決定就好。」

當下雖看似平靜,但這其實是當年四十二歲的他,人生最大挫折。

從小,家族經營採礦事業,一九六○、七○年代,在物資尚不充裕的台灣,高啟全家裡便有無限供應的可口可樂。從求學到就業,他一路平步青雲,建中、台大、赴美留學、在外商工作,回台後,三十四歲就擔任台積電廠長,三十六歲時創辦了旺宏。

「你不覺得一帆風順的人太驕傲了嗎?」高啟全自承。因太驕傲,以致與創業夥伴在溝通上失了分寸,意見不合就當面生氣指責。

「他(吳敏求)雖然是總經理,但我對他很兇啊,有時候在公開場合,也不給他面子,最後他受不了……。現在回想起來,大部分是我的錯。」

經過這番挫折,高啟全選擇離開旺宏,整整消沉了一年。這一年當中,他反省自己,並學會「吞口水」的藝術。

他透露:「(快)發脾氣的時候,我會先吞一口口水,在這幾分之幾秒內,重新思考跟調整脾氣,讓馬上要脫口的話,先停一下,大概零點幾秒,就會改變很多東西。」

但這個修煉還不夠,接下來等著他的,是部屬的責難。

被資遣員工指責??當面溝通說明,「他們氣得有道理」

二○○○年中期到二○一二年,DRAM價格數度崩跌,各廠負債累累,不僅力晶下櫃,更有茂德宣告破產,當時,茂德裁員近兩千人,其中有近五百名基層員工,原定應入帳的資遣費因公司破產重整而延遲給付,求助無門的員工,只得借款度日。

高啟全擔任總經理的南亞科,同樣危在旦夕,最糟糕時,公司淨值只剩下七百萬元。當時,台塑在DRAM已慘賠逾兩千億元,市場常傳出「台塑不玩了」的風聲。為了讓公司存續,高啟全放下身段,一一請託、遊說台塑旗下四大公司的高階經理人與獨立董事,持續注資南亞科,他開玩笑的說:「那時候我好像競選立委,每個都要去講,一個一個得到他們支持。」

在這經營谷底,員工的怒氣也排山倒海而來。當時,南亞科進行組織改造,大幅裁員,有數十名員工不願接受優退或資遣。

不像一般老闆,總將資遣一類的苦差事交由下屬打理,他一肩扛起,一一向這些不服氣的員工說明原委。被資遣當然不高興,有的員工對他怒目相向,有的哭哭啼啼,有人寫E-mail指責,他都願意溝通,因為,「那是同理心,他們(被資遣者)生氣得有道理。」

當時,對外,他得努力維繫生意,讓公司正常運作,對內,則要穩住出資者的信心,以及人心浮動的員工,「當時有一半的員工在找事啊(求職),」各方壓力集於他一身。

「他從不覺得自己是總經理,就可以對員工頤指氣使。」與高啟全相識超過四分之一世紀的華邦電子副總經理白培霖,認為高啟全很重視人。這是他就算被員工罵,也要上火線溝通的原因。

十七年之間,高啟全被迫離開自己創立的公司,又面對動盪的產業與裁員,緊接而來的挑戰,是改造台灣第一大DRAM廠華亞科的重大談判,這是他近年最為人稱道的一役。

二○一二年中,眼見產業生態將好轉,為了讓華亞科的產能發揮最大效益,高啟全主動提案,說服美光擴大投資,並以較優渥的價格採購,讓利華亞科;而台塑則配合將華亞科產能全數讓給美光。

改造的邏輯看似順理成章,事實上,這幾乎是不可能的任務。

一邊,是要半導體界人人皆知、算盤撥得極精的美光「讓裡子」;另一頭,則要台灣的龍頭企業台塑「讓面子」,將華亞科產能拱手讓予美光。

談判桌上,大家不妥協時??他用笑話緩頰,靠使命感耐住性子

如何讓利益不一致的雙方能有共識?全靠高啟全居中斡旋,「那時我也常『吞口水』。假如你真的發怒,而不是計畫性發怒,很多話從你嘴巴出來,是不好的,那會讓人記得,就會??(影響談判)。」他有感的說。

雖然高啟全不願多透露細節,但一名曾多次參與談判的部屬透露,談判時,雙方常劍拔弩張、一觸即發,「過程中他(高啟全)會夾帶很幽默、或跳tone的回應,不會讓氣氛僵住……,我只是幕僚,就已經很緊張了,他是主角,卻能調適那樣的壓力,還能講笑話。」

我們問高啟全,要照顧美光與台塑的情緒,自己是否有很多的「忍」?

他大笑,沒有正面回答,但透露,秘訣在於「賦予使命感」。

他認為,要避免陷在情緒中,得讓事情訴諸更高層次的意義:「有時候(談判)會陷入枝節,大家不容易妥協,那時就要提出一個更大的目標,把層次提高到形而上的東西,我也是靠這樣耐住自己的性子。」

但高啟全強調,使命感得靠自己尋找,「你必須把自己的使命找出來,不是使命自己在那裡;例如我賦予我的使命,就是照顧公司員工。」

經過這番改造,華亞科股價曾一度飆漲近二十倍,去年並交出每股盈餘(EPS)逾八元的成績單,徹底擺脫「慘業」惡名。

現在的他,雖已修得好脾氣,仍會「計畫性」發怒,目的是激勵部屬。他發怒聲音很大,但絕對不做人身攻擊。

高啟全表示,罵人時可以說:「你就是這麼笨,做事怎麼都做不好?」但也可以說:「你看,只要稍微改善、注意一點,對公司的損失就不會這麼大,現在損失這些,你覺得要怎麼彌補?」後者遠比前者,更能讓部屬積極改善。

一位與高啟全共事十年的華亞科中高階主管證實,高啟全幾乎不曾在公開場合指責員工,自己遇過最嚴厲的責備是:「這件事你處理得不夠完整,我希望以後再碰到,你可以想得比我透徹。」

台灣製造業陽剛性強,老闆高層普遍脾氣大,罵部屬帶三字經是家常便飯,就連形象良好的科技大老也不能避免。

高啟全的高EQ,在產業中獨樹一幟,追根究柢,其實緊扣他所深信的價值觀:

「我很相信人是生而平等。今天你在公司做什麼事,是因為公司的需求,所賦予你的責任。最高階的管理者,可能人格很爛,工程師或作業員,人格可能很好。既然你不比人高尚,就不需要擺官架子。」

但,忍氣與耐性的另一面,通常仍需要情緒出口,那是什麼?

他難為情的笑了,「有時難免會對家人遷怒,」但自己會有所察覺,盡快平息情緒。

從驕傲好鬥,到沉穩顧大局,高啟全感謝過去遭遇挫折帶來的養分,「那次(旺宏事件)以後,現在大家看到的,是比較好的Charles(高啟全的英文名字)。」

【延伸閱讀】高啟全的聰明生氣法

■吞口水:怒氣上心頭時,說話前先吞一口口水,重新思考■對事不對人:罵人時,絕對不涉及人身攻擊、不帶髒字■拉高層次:為自己的任務賦予使命,跳脫負面情緒泥淖

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