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華亞科董事長高啟全，台灣DRAM產業頭號人物，轄下華亞科與南亞科，去年合計大賺逾八百億元。華亞科更於去年底，成為繼台積電後，有史以來第二間不靠財務操作，彌平累積虧損的半導體公司。 DRAM是半導體產業中，起伏最動盪的領域，近兩年在台灣的榮景，一半是因產業生態重整，但另一半，可說拜高啟全的情緒智商（EQ）所賜。 如果沒有他，在DRAM產業最低潮時放下身段，遊說台塑持續投資南亞科；在產業趨勢將往上時，主動提案，說服華亞科兩大投資方美光與台塑，共同改造華亞科，恐怕就沒有這兩家公司近兩年合計上千億元的獲利。 但他的EQ並非天生，改變他的關鍵，是二十年前，被迫離開自己一手創辦的旺宏電子。 被創業夥伴貶職??坦承太驕傲，「回想起來多是我的錯」 一九九五年七月，時任旺宏電子營運副總經理的高啟全，人坐在新竹辦公室，緊鄰當時總經理吳敏求的辦公室，沒多久，被吳敏求召見，要將他降為手上無實權的特助，他得知，僅說：「你是總經理，你決定就好。」 當下雖看似平靜，但這其實是當年四十二歲的他，人生最大挫折。 從小，家族經營採礦事業，一九六○、七○年代，在物資尚不充裕的台灣，高啟全家裡便有無限供應的可口可樂。從求學到就業，他一路平步青雲，建中、台大、赴美留學、在外商工作，回台後，三十四歲就擔任台積電廠長，三十六歲時創辦了旺宏。 「你不覺得一帆風順的人太驕傲了嗎？」高啟全自承。因太驕傲，以致與創業夥伴在溝通上失了分寸，意見不合就當面生氣指責。 「他（吳敏求）雖然是總經理，但我對他很兇啊，有時候在公開場合，也不給他面子，最後他受不了……。現在回想起來，大部分是我的錯。」 經過這番挫折，高啟全選擇離開旺宏，整整消沉了一年。這一年當中，他反省自己，並學會「吞口水」的藝術。 他透露：「（快）發脾氣的時候，我會先吞一口口水，在這幾分之幾秒內，重新思考跟調整脾氣，讓馬上要脫口的話，先停一下，大概零點幾秒，就會改變很多東西。」 但這個修煉還不夠，接下來等著他的，是部屬的責難。 被資遣員工指責??當面溝通說明，「他們氣得有道理」 二○○○年中期到二○一二年，DRAM價格數度崩跌，各廠負債累累，不僅力晶下櫃，更有茂德宣告破產，當時，茂德裁員近兩千人，其中有近五百名基層員工，原定應入帳的資遣費因公司破產重整而延遲給付，求助無門的員工，只得借款度日。 高啟全擔任總經理的南亞科，同樣危在旦夕，最糟糕時，公司淨值只剩下七百萬元。當時，台塑在DRAM已慘賠逾兩千億元，市場常傳出「台塑不玩了」的風聲。為了讓公司存續，高啟全放下身段，一一請託、遊說台塑旗下四大公司的高階經理人與獨立董事，持續注資南亞科，他開玩笑的說：「那時候我好像競選立委，每個都要去講，一個一個得到他們支持。」 在這經營谷底，員工的怒氣也排山倒海而來。當時，南亞科進行組織改造，大幅裁員，有數十名員工不願接受優退或資遣。 不像一般老闆，總將資遣一類的苦差事交由下屬打理，他一肩扛起，一一向這些不服氣的員工說明原委。被資遣當然不高興，有的員工對他怒目相向，有的哭哭啼啼，有人寫E-mail指責，他都願意溝通，因為，「那是同理心，他們（被資遣者）生氣得有道理。」 當時，對外，他得努力維繫生意，讓公司正常運作，對內，則要穩住出資者的信心，以及人心浮動的員工，「當時有一半的員工在找事啊（求職），」各方壓力集於他一身。 「他從不覺得自己是總經理，就可以對員工頤指氣使。」與高啟全相識超過四分之一世紀的華邦電子副總經理白培霖，認為高啟全很重視人。這是他就算被員工罵，也要上火線溝通的原因。 十七年之間，高啟全被迫離開自己創立的公司，又面對動盪的產業與裁員，緊接而來的挑戰，是改造台灣第一大DRAM廠華亞科的重大談判，這是他近年最為人稱道的一役。 二○一二年中，眼見產業生態將好轉，為了讓華亞科的產能發揮最大效益，高啟全主動提案，說服美光擴大投資，並以較優渥的價格採購，讓利華亞科；而台塑則配合將華亞科產能全數讓給美光。 改造的邏輯看似順理成章，事實上，這幾乎是不可能的任務。 一邊，是要半導體界人人皆知、算盤撥得極精的美光「讓裡子」；另一頭，則要台灣的龍頭企業台塑「讓面子」，將華亞科產能拱手讓予美光。 談判桌上，大家不妥協時??他用笑話緩頰，靠使命感耐住性子 如何讓利益不一致的雙方能有共識？全靠高啟全居中斡旋，「那時我也常『吞口水』。假如你真的發怒，而不是計畫性發怒，很多話從你嘴巴出來，是不好的，那會讓人記得，就會??（影響談判）。」他有感的說。 雖然高啟全不願多透露細節，但一名曾多次參與談判的部屬透露，談判時，雙方常劍拔弩張、一觸即發，「過程中他（高啟全）會夾帶很幽默、或跳tone的回應，不會讓氣氛僵住……，我只是幕僚，就已經很緊張了，他是主角，卻能調適那樣的壓力，還能講笑話。」 我們問高啟全，要照顧美光與台塑的情緒，自己是否有很多的「忍」？ 他大笑，沒有正面回答，但透露，秘訣在於「賦予使命感」。 他認為，要避免陷在情緒中，得讓事情訴諸更高層次的意義：「有時候（談判）會陷入枝節，大家不容易妥協，那時就要提出一個更大的目標，把層次提高到形而上的東西，我也是靠這樣耐住自己的性子。」 但高啟全強調，使命感得靠自己尋找，「你必須把自己的使命找出來，不是使命自己在那裡；例如我賦予我的使命，就是照顧公司員工。」 經過這番改造，華亞科股價曾一度飆漲近二十倍，去年並交出每股盈餘（EPS）逾八元的成績單，徹底擺脫「慘業」惡名。 現在的他，雖已修得好脾氣，仍會「計畫性」發怒，目的是激勵部屬。他發怒聲音很大，但絕對不做人身攻擊。 高啟全表示，罵人時可以說：「你就是這麼笨，做事怎麼都做不好？」但也可以說：「你看，只要稍微改善、注意一點，對公司的損失就不會這麼大，現在損失這些，你覺得要怎麼彌補？」後者遠比前者，更能讓部屬積極改善。 一位與高啟全共事十年的華亞科中高階主管證實，高啟全幾乎不曾在公開場合指責員工，自己遇過最嚴厲的責備是：「這件事你處理得不夠完整，我希望以後再碰到，你可以想得比我透徹。」 台灣製造業陽剛性強，老闆高層普遍脾氣大，罵部屬帶三字經是家常便飯，就連形象良好的科技大老也不能避免。 高啟全的高EQ，在產業中獨樹一幟，追根究柢，其實緊扣他所深信的價值觀： 「我很相信人是生而平等。今天你在公司做什麼事，是因為公司的需求，所賦予你的責任。最高階的管理者，可能人格很爛，工程師或作業員，人格可能很好。既然你不比人高尚，就不需要擺官架子。」 但，忍氣與耐性的另一面，通常仍需要情緒出口，那是什麼？ 他難為情的笑了，「有時難免會對家人遷怒，」但自己會有所察覺，盡快平息情緒。 從驕傲好鬥，到沉穩顧大局，高啟全感謝過去遭遇挫折帶來的養分，「那次（旺宏事件）以後，現在大家看到的，是比較好的Charles（高啟全的英文名字）。」 【延伸閱讀】高啟全的聰明生氣法 ■吞口水：怒氣上心頭時，說話前先吞一口口水，重新思考■對事不對人：罵人時，絕對不涉及人身攻擊、不帶髒字■拉高層次：為自己的任務賦予使命，跳脫負面情緒泥淖 | ||||||