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華為掌門人任正非詳解這家中國公司打造真正全球化競爭力的邏輯與歷程◎ 財新記者 覃敏 發自北京特派記者 王力為 發自瑞士達沃斯特約記者 胡文燕 發自法國70歲的華為創始人、CEO

任正非在今年的達沃斯世

界經濟論壇上正式亮相。

站在全球矚目的舞台中心，任正非以一種低調到近乎謙卑的姿態袒露自己，以及他身後的華為。

這不是他習慣的方式。

任正非一直被認為是全球通信業最神秘低調的企業領導人。2015年1月22 日，身穿白襯衫、黑西裝，戴藍色斜條紋領帶的任正非，出現在瑞士東南部的達沃斯冰雪小鎮。他來過幾次，但這次沒有像往年一樣坐在台下，而是走到了會場中間，在聚光燈下直面BBC 主持人Linda Yueh，直面台下來自全球各地將他圍在中央的媒體、企業家、投資人，直面全世界的審視與好奇。無論是個人創業經歷、家庭背景，還是華為的業務增長，甚至網絡安全、竊聽信息等敏感話題，任正非均以一口帶著貴州地方口音的普通話一一作答。每個話題一拉開，都有剎不住車之勢。

訪問最後，他解釋自己不出來亮相並非神秘，而是“並不像大家想象的什麼都有”，因為“不懂技術，不懂財務，也不懂管理”，所以避免拋頭露面。

走下論壇之後，任正非又約十多位中國媒體記者在一家酒店會面，並回答了更多提問，深入談及華為面臨的風險與機會。這是任正非創建華為以來，第五次與媒體對話，也是第一次單獨公開接受專訪，而且是外國記者的電視專訪。

他的媒體首秀是在2013年5月9日的新西蘭首都惠靈頓，當時接受了幾家本地媒體採訪，回答了諸如公司上市、輪值CEO 制度、美國市場定位等問題。

之後在法國巴黎、英國倫敦、中國深圳，任正非數次接受媒體群訪，每次都以其特有的坦率態度試圖向世界——特別是歐洲——展示一個透明開放的華為。

“我不是覺得我了不起才不見媒體，我是怕你們。”任正非在1月22日與包括財新在內的十多家媒體會談時直言，先出來見外國媒體，是希望外國多瞭解一下華為，“別那麼死死打壓，華為也很難”；而中國媒體對華為的瞭解要多一點，“不見，你們也可以理解”。

任正非與華為是分不開的兩個標簽。任正非1987年在深圳特區創立華為，一直埋首企業發展，不喜出席行業活動、頒獎典禮，極少公開露面，其低調也被外界與華為的神秘畫上等號，並進而有了“軍方背景”“與安全部門有關”等各種猜測。華為越強大，有關其背景的猜測就越喧囂。這種猜測甚至引發了美國國會在2012年對華為的調查，並將華為阻擋在美國主流市場之外。而據華為高層透露，華為早在2010年以前就已經通過美國最大的電信運營商AT&T 的認證，本來有望成為其4G（第四代移動通信）設備的供應商。

也正是從那時起，華為逐漸開放了與媒體溝通的界面。起初是輪值CEO 陸續接受了外界採訪，然後是任正非走出了深圳龍崗區田街道華為基地的小花園，來到公面前。

現在，華為已然成長為一個銷售收入460億美元、業務範圍覆蓋170個國家的全球性通信設備公司，從行業“追隨者”變成了數一數二的“領導者”。站在這樣的位置講述華為和自己，任正非並不樂意。2010年，他在私下見財新記者時，外界也有關於華為的各種猜測，其中包括他有意將兒女培養為華為接班人，任正非無意回應。“沒有的事，回應做什麼。”這句話他重複多遍。

然而，華為在變，任正非也在改變。

發展的需要、團隊的要求，將作為華為象徵人物的任正非，從幕後推到台前，讓他學習以西方式的開放透明來詮釋華為，為華為的全球化掃除障礙。雖然他到底沒有學會字正腔圓地發表外交辭令式的演講——他的每次露面都透露太多的信息，但“任務”正在完成，華為已不再神秘。

做以世界為中心的公司

華為的設備銷售給全球170多個國家，但任正非並不喜歡所謂“國際化”的說法，他更願意別人將華為當做一家全球化的公司。

“跨國這個概念不好說，但我們是支持全球化的，因為世界經濟走向全球化以後才能有效地提高資源利用率。”任正非在達沃斯表示。

至少從2010年起，華為內部已經不再使用“國際化”這個詞了。任正非可能是從中國本土生長出來的第一個真正具有全球化思維的企業家，他認為國際化是以中國為中心，指的是中國人往外走；而全球化是以世界為中心，利用全球的優勢資源為全球市場服務。

由此，華為高層並不對具體業務、技術路線進行干預，而是著眼于制度化建設和全球布局，以尋找優勢資源，建設全球化的能力中心。例如，華為在絕大多數國家並不設會計部門。其中東非、北非乃至整個非洲的財務共享中心設在非洲某國，而整個北美、拉丁美洲的財務共享中心設在美洲某國，整個歐洲的財務共享中心則放在一個歐洲小國，大中國區也有一個財務共享中心。

“像這些能力中心的建設、流程化的建設，是華為高層的主要任務。”接近任正非的觀察人士告訴財新記者。

在任正非的支持下，華為公司在俄羅斯建立了專門的算法研究所。基於俄羅斯人的數學能力，算法研究所突破了移動網絡的幾個特殊瓶頸，使華為成為全球第一家實現GSM 多載波合併的公司，能夠通過軟件打通2G、3G 和4G 網絡。

這一突破被華為運用到全球產品上。據任正非介紹，在技術升級換代過程中，很多運營商要同時使用多個平台多個波段，移動網絡里的算法打通後，2G、3G、4G 產品可以在同一平台上運行，也不需要再一個波段一根天線，實際上節約了20%-30% 的成本，同時節約 了一半重量——重量節約了一半，歐洲運營商就可以把基站放到屋頂上，從而減少站址的使用，又節省了房租等一系列工程成本。任正非將之歸功于“數學的力量”。這種名為SingleRAN 的創新以及分佈式基站，被業內普遍認為是華為得以崛起的一大突破。

截至2013年底，華為基於全球各地區的比較優勢，建立了40多個能力中心、30多個共享中心，包括倫敦的全球財務風險控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心。公開資料顯示，距今最近的一個新建中心是華為在慕尼黑的“德國工程能力中心”。該能力中心是任正非2014年10月拜訪德國副總理加布里爾時給出的承諾，希望加強與德國產業界合作，同時提升華為在整機及硅光製造、自動化與智能機器人、測試、實時供應鏈管理等領域的能力。

任正非從多年前就開始在全球招攬人才。起初華為設想過將人集中到華為總部，但很快發現效果不好。能力中心建立後，華為加大了海外業務本土化力度，將聘請的外籍員工安排到離家較近的中心上班，如果不適應某個能力中心，還可以就近安排到其他地區。截至2013 年底，華為在海外的人才本地化率超過70%。

任正非認為，全球化有助于建立良好的商業生態環境。“現在，我們在歐洲有很大的投資，歐洲政府就多接受我們一點點了。”他對記者說。

截至2014年1月，華為在歐洲設立了兩個研究中心，下轄14個研發機構，設立了財經、營銷、服務等領域的六個能力中心，僱傭了7700多名員工，並與德國電信、沃達豐、寶馬等多家知名歐洲公司開展合作。2013年，華為在歐洲的採購額達到34億美元，用于購買元器件、工程服務和國際物流服務等，預計 未來在歐洲的採購量還將持續增加。

這種全球思維也體現在了對技術路線的選擇上。在第三代移動通信（3G）標準中，存在著WCDMA 和中國推出的TD-SCDMA 之爭。在達沃斯談及當年為何選擇投入WCDMA 的研發時，任正非的答案很簡單：“做WCDMA，是國際上的標準，我不選這個，我賣給 誰呀，我沒法賣出去啊。”對2004年已經明確要打開海外市場的華為而言，思考問題的基點已不是中國，而是全球。

不可否認，中國迅速發展的龐大市場，給了華為海外拓展最穩定的支撐。

華為在2014年完成了460億美元（約合2880億元人民幣）的銷售收入，利潤高達54億美元（約合340億元人民幣），海外業務占比在70% 左右。在過去的十年中，華為陸續趕超了那些曾經遙不可及的競爭對手，從阿爾卡特- 朗訊到愛立信，現在是思科。

在報道電信行業十幾年的記者克里斯托弗· 拉甘（Christophe Lagane）看來，華為在海外的成功，恰恰得益于擁有三家電信運營商和10億多電話用戶的本土中國市場。“以國內市場作為大本營，相較于他的歐洲競爭對手，有更多資源，也有更多風險投入空間來投入國際市場。反觀它的競爭對手，大多限于分裂的歐洲市場——28個國家就是28 個市場，在大規模經濟效益上不是很穩固。”拉甘說。

“停下來不做，就餓死了”華為被外界想象為背景強大，但任正非和華為董事長孫亞芳一直在示弱。當年中國電信製造業有“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為）之說，華為排在最後。用任正非的話說，華為是“沒什麼背景，也沒什麼依靠，也沒什麼資源，唯有努力工作，才可能獲得機會”。

華為1987年創立後的最初十年，走的是“農村包圍城市”的路線。在一位“老華為”的記憶里，華為1998年才真正被中國移動接受，之後又花了五六年時間才進入核心網，並提供基站設備。

那時聯通已成立四年，但華為打不進去。

也是在1998年，華為真正下決心拓展海外市場。“走出去”的初始動因，是當時中國電信企業忙於重組無暇他顧，國內電信設備市場一度趨於飽和。起初，與其他中國企業一樣，華為把重心放在了中東、非洲和亞洲等地區的發展中國家市場。

在一位長期跟蹤華為的觀察家看來，華為是一家被危機感推著走的公司。

上世紀40年代出生的這批中國企業家，大多有童年挨餓的經歷。任正非曾在回憶父母的文章中提及，高三時靠著每天早上一塊玉米餅考上大學，玉米餅是媽媽用全家人節省的口糧摳出來的。

與任正非同齡的聯想控股董事長柳傳志對此很有共鳴。他在讀後感中回憶自己半夜餓得受不了爬起來吃羚翹解毒丸的場景。“知道什麼叫餓嗎？那就是耗乾淨你身上的脂肪，然後再耗你的肌肉。”柳傳志在文中寫道。這種經歷，使得他們在做企業時，危機感比其他人來得強烈。

在華為的26年裡，任正非曾多次提醒華為“冬天來了”。

在華為“走出去”五年後的2004年，任正非在一篇長達1.3萬字的內部講話 中，第二次提醒華為面臨嚴峻困難，要注意“冬天”。之後，華為將海外市場從印度、泰國、伊拉克等發展中國家和地區，逐步延展到歐洲成熟市場。在歐洲，華為從俄羅斯和東歐國家做起，逐步進入英、法等發達國家，從歐洲邊緣運營商的邊緣業務，攻入歐洲主流運營商市場。2004年12月，華為贏得荷蘭運營商Telfort 搭建覆蓋全國的WCDMA 網絡的合同，首單2500萬美元。

這是進入歐洲主流市場的開始，華為的很多轉變由此發生。價格戰是在發展中國家行之有效的手段，但轉至西歐國家時，華為發現客戶的需求變了。用任正非的話說，歐洲人“不差錢”，他們更注重品質和質量。獲得英國電信的認證，是華為在歐洲突破的開始。

2003年，英國電信在全球範圍內選 擇網絡設備供應商，華為獲得了英國電信給予的認證機會。這個認證不針對產 品，針對公司，總共包括質量、品質、財務、人力資源、環境、科學管理等12 個維度，其中還有一項人權調查，英國電信為此專門跑到生產線和員工宿舍，調查員工的加班時間、待遇，進而調查供應商。期間因一家供應商的工資低於深圳平均工資，要求華為與其解除合同，否則取消認證。

認證持續兩年之久。但在這個異常嚴格的認證後，歐洲市場才真正向華為開放。隨後華為陸續獲得澳大利亞電信、西班牙電信、沃達豐的認證。

到2010年，歐洲已成為對華為貢獻最大的地區。歐洲的突破將華為帶到了一個新的全球化階段。財報顯示，2010 年，華為全球實現銷售收入1852億元，其中海外業務收入為1204億元，同比增長33.8%，占總收入的65%。而歐洲市場貢獻了30% 左右的海外業務收入。

歐洲、美國與全球化風險

任正非也認為，按傳統觀念，若水平低，應該先從發展中國家做起，再走到發達國家。但一般發展中國家不講技術，哪家設備商的價格低就買哪家。華為的技術已經很高，而歐洲的電信設備市場是最大、最先進的，若華為登上歐洲這個珠穆朗瑪峰，山腳的生意就好做了。“現在，歐洲市場絕對是華為的大糧倉，是最重要的。”在任正非看來，歐洲的重要在於，一方面歐洲是個利益多元化的地方，能夠接受華為；另一方面歐洲有大量的人才儲備，華為可以把這些基因組合起來成立研發中心，既滿足華為的業務成長需要，又改善與歐洲政府的關係。

歐洲政府干預較少，也是吸引華為的一大因素。據稱，2010年歐盟對華為提起反傾銷訴訟之前，華為從未拜會過歐洲國家的政府。歐盟立案以後，公司才開始跟歐洲各國政府打交道，做解釋和溝通。最終，歐盟撤銷了對華為的反傾銷指控。

“我們沒有感覺到歐洲對華為的抵觸情緒。”任正非在達沃斯告訴記者們。

美國是另一個被華為視為戰略要地的市場。但在這裡，華為遭到了挫敗。

華為的處理方式是轉移注意力，不要“吊死在這棵樹上”。華為最初的方式還是像在歐洲一樣，先爭取獲得美國大運營商承認，2010年原本包括AT&T 和Sprint 在內的大運營商都有訂單要給華為，後來在政治壓力下這些訂單被取消。

華為決定結束之前的韜光養晦，轉而正面突入美國市場。2011年2月，華為在公司網站上曾發表公開信，呼籲“美國政府能夠就對華為所有質疑給予正式的調查”。2012年10月，美國議院情報委員會發佈報告認定華為的產品威脅美國國家安全，警告美國電信公司不要採購華為設備。至此，華為在美國的多次收購交易、競標活動均告流產。目前，華為在美國只銷售一些低端設備，年銷售額在20億美元左右。

這次挫折對華為並非沒有好處。無法進入美國更凸顯了歐洲的重要，美國人對安全的擔心、對華為背景的揣測，也促使華為轉向開放和透明——最不願意面對公和媒體的任正非開始現身公開場合，宣講華為。他在公開場合，仍然表示了對美國市場的看重。在接受BBC 採訪時，任正非表示，“從來就沒有認為美國對我們不好，怎麼不公平”。

他認為，美國變成世界第一大國，就是基於開放。“華為要向它學習的就是開放，用廣闊的心胸融入這個世界，才會有未來。”他還表示，“美國在電子信息技術上，過去是絕對強勢，未來幾十年還會是相對優勢。”對於網絡安全的擔心，任正非也在達沃斯論壇上公開做出解釋，稱網絡分成兩種，一種就像自來水的管道只管送水，一種是水到鍋裡面可以炒菜。華為做的是那個管道的鐵皮，而管道裡面走的水是運營商和互聯網負責，搜來搜去都是互聯網在搜索。華為只負責做管道的鐵皮。“鐵皮能做什麼？”截至2014年年底，在運營商業務方面，全球前50位的運營商中有77% 已與華為合作。值得注意的是，雖然美國進不去，任正非早就將華為的觸角伸到了加拿大，包括在加拿大建立子公司、聯合大學成立雲計算實驗室、競標運營商移動通信網絡等。

全球化的風險自然很大，華為進入了很多政局動蕩的國家和地區，比如蘇丹、利比亞。在日本地震引發福島核電站事故之後，華為也是少數堅守在當地的企業。“你想一想，一個國家一下就分裂成幾個國家，通貨膨脹十幾倍，收回來的貨幣就很少了。錢收不回來怎麼辦呢？我們就用本地貨幣買當地的東西，運回來，再換成人民幣。”任正非在達沃斯接受國內媒體採訪時舉例，蘇丹解體後，本來一個國家欠的錢就變成了兩個國家來償還。華為拿不回錢，只好拿了芝麻回來，“你們中秋節吃的月餅，三分之一的芝麻是華為供應的”。

任正非把這些越是危險越往前沖的例子，總結為華為“為客戶服務”，稱正是這種服務精神使華為贏得了客戶信任。“這樣的風險沒辦法規避啊。停下來不做海外市場，你不就餓死了。所以有問題你也得往前走。”他說。

選擇WCDMA

回過頭來看，從1998年開始堅定拓展海外市場，是華為做對的第一個選擇 題。年報顯示，華為的海外業務收入在2005年首度超過中國市場。當年華為全年銷售額為82億美元，海外業務占比為58%。之後，海外業務占比逐年攀升，至2008年穩定在70% 左右。

在全球拓展的過程中，打入歐洲是另一個里程碑，而能夠進入歐洲市場的前提是對技術路線的選擇。

2000年5月，ITU（國際電信聯盟）正式宣佈將中國提交的TD-SCDMA，與歐洲主導的WCDMA、美國主導的CDMA2000並列為三大3G 國際標準。華為幾乎沒有猶豫就選定了將研發重心投入到WCDMA，它在中國的對手中興則選擇了TD-SCDMA。2000 年，繼日本發放3G 牌照之後，全球運營商陸續進入3G 時代，歐洲也成為較 早用3G 網絡的地區。而中國直至2009年初才發放3G 牌照。中國最大的運營商中國移動，直到2009年才獲得TD-SCDMA 牌照， 成為全球惟一使用這一技術的運營商。同年，聯通獲得了WCDMA 牌照， 開始在3G 時 代追趕中國移動，中國電信則動了CDMA2000的建設。

中國運營商缺席3G 的這九年，正是華為在全球特別是在歐洲突飛猛進的九年。3G 時代最終是WCDMA 在全球占據了主流，這也進一步影響了4G 時代的格局。

華為賭對了。2003年12月， 華為承建的阿聯酋電信WCDMA 網絡投入商用，成為華為第一個正式投入商用的WCDMA 網絡。截至2008年初，華為累計斬獲超過100個HSPA/WCDMA 商用合同，客戶囊括德國電信、沃達豐、英國電信、西班牙電信、法國電信等歐洲主要運營商。現在全球用戶數排名前20位的移動運營商中，有17個是華為的客戶。

至於中國市場，華為並沒有落下。

“華為在TD-SCDMA 第一輪招標中敗北，只有幾個點的市場份額。但我們很快將WCDMA 上的技術積累往TDSCDMA 上移，在第二輪招標中追平競爭對手。到了第三輪招標，我們就已經很領先了。”任正非介紹。

當然，以大唐電信為核心的TDSCDMA 陣營的人對此有不同看法。在他們看來，當時中國政府要求大唐向華為、中興全部開放相關專利，同時又不准其收費，為華為的崛起提供了便利。

中國3G 牌照正式發放的那年，全球開始動LTE 4G 網絡商用。華為與北歐運營商TeliaSonera 合作展示了全球首個商用LTE 網絡，並一舉拿下挪威運營商Telenor 的LTE 網絡項目，承建了當年歐洲最大一張LTE 商用網絡。

正在展開的4G 時代對華為是一頓水到渠成的大餐。所以，對於中國何時發放FDD LTE 牌照，任正非並不著急，“反正只要發牌，華為就好好做”。“華為在全球已經做了很多FDD LTE 網絡了，估計占到全球46% 的市場份額。中國上FDD LTE，對華為來說不是什麼難事。”任正非舉例，“羅馬教皇訪問韓 國，在1.3平方公里的土地上集中了30 萬人，同時用高清設備拍照，是華為的FDD LTE 網絡支撐的。”2014年8月，中國電信選擇了華為，採用LTE 技術為青奧會提供網絡通信保障。“習近平主席一講話，大家就拿起手機拍照。那可是八九萬人同時拍照，流量衝擊該有多大啊？華為的網絡不也支撐下來了嗎？”任正非說。

事實上，雖然還沒發放FDD LTE 牌照，運營商已經開始組網了。2014年下半年，工信部批准中國電信、中國聯通動TD-LTE/FDD LTE 混合組網試驗。在中國電信多次LTE 集采招標中，華為始終位列第一陣營。

GSA（ 全球移動設備供應商協會）的報告顯示，截至2014年9月，華為已與全球運營商簽訂了300多個LTE 商用合同，開通了150多張LTE 商用網絡，超越了愛立信的138張。華為公佈的數據顯示，截至2014年底，華為在全球已建成154張4G 網絡，份額達46%。

也是與全球化布局相適應，華為在創新和專利問題上的態度有別于一般中國企業。前述電信業資深記者克里斯托弗· 拉甘，形容華為是家“極為創新”的公司。所周知，華為重視技術，長年堅持將10% 以上的銷售收入用于研發。但任正非批評中國現在過於強調技術自主創新，而忽略體制創新、管理創新。即使是技術創新，華為也不追求必須自主創新，認為對後起企業合作創新更為現實。在剛剛踏足海外市場之初，華為曾與思科糾纏于專利訴訟，近年來通過研發積累了自己的專利，同時採取互相授權和付費的方式使用其他企業的專利。華為知識產權部北京分部部長閆新2014年在一次演講中透露，華為現 在一年還要交約3億美元的專利許可費，但這換來了近400億美元的年銷售收入，“對華為是劃算的”。

截至2014年9月底， 華為累計向3GPP（基於3G 標準的第三代合作合伴計劃）提交15360篇LTE/EPC 提案，其中2010年至今的LTE 核心標準的提案通過數569件， 占全球總數的25%，位居業界第一。

走高質量路線

在大部分人的印象中，和很多中國企業一樣，華為是靠低價贏得市場的。最初的很長一段時間，價格確實是華為的一大優勢，是打入陌生市場的敲門磚。

在此次達沃斯論壇，任正非談及早年創業時賣通信產品，一開始的思路便是“賣便宜點，多賣點”，但全球化推動華為完成了從低價到高價、高質量的轉變。

這個轉變從歐洲可窺一斑。華為最初進入歐洲市場，面對愛立信、諾基亞、阿爾卡特等領先設備商的競爭，只能以低價策略突進邊緣運營商的邊緣業務。

可是華為很快發現，歐洲大運營商更看重“品質和服務”。華為將電信運營商稱為“T”，大運營商就是大T，圍繞大T 設置客戶中心，內部的研發、不同產品事業部全部打通，以便能給客戶提供從基站、網絡到終端的全套解決方案。

這種一切從客戶出發的管理創新，加上SingleRAN 等技術上的突破， 帶來了華為的產品和服務的升級，幾乎所有歐洲主流運營商都將華為納入合作“白名單”。至此，華為的競爭優勢已經轉變。

到2012年夏天，華為在歐盟遭遇低價傾銷指控，任正非通過與歐洲各國政府溝通，最後以漲價方式讓歐盟撤銷指控。

現在，華為在歐洲市場的價格與愛立信相當，略高于阿爾卡特和諾基亞。

這也是順理成章之舉。其時，華為已是與思科、愛立信比肩的全球最大電信設備商之一，從技術能力到市場地位都要求華為轉軌。任正非提及，2013年11月，國務院總理李克強在羅馬尼亞訪問，問及華為在歐洲的運營情況，當時 他就匯報：華為現在是賣高價。因為賣 低價就把西方公司都搞死了。

漲價給華為帶來了利潤的提升，收入也並未受到衝擊。華為的年報顯示，2012年到2013年，華為的營業利潤從206.58億元增長到291.28億元，利潤率從9.4% 增至12.2% ；與此同時，收入也從2201.98 億元增至2390.25億元。

一位愛立信中層對財新記者稱，華為的產品性能確實不錯，價格也與愛立信不相上下，在全球通信設備市場很有競爭力。市場普遍認為，現在的華為已經完成了原始積累，在全球通信設備市場占據了穩定的市場份額。在一些穩定的通信設備市場，譬如歐洲基本上是愛立信、華為、諾基亞三足鼎立，低價路線已經不能夠為華為帶來更大的市場份額擴張，反而會降低華為的利潤。

任正非把聚焦視為華為成長的一個重要因素。他坦言，華為不需要多元化，只做通信，在這一領域里爭取什麼都做得比較好、比較先進。

“就像西瓜切成八塊，我只要一塊。

我跟日本的公司說，我絕不會去搞物理的，我就是搞數學邏輯。這樣日本的公司就放心了，我不會泄露它們的材料技術，譬如永遠不會搞氮化鎵。我跟微軟也說了，我永遠不會搞搜索，微軟也就放心了。在國際分工中，我們只做一點點事，以後也只能做一點點事。”任正非在達沃斯論壇上公開表示，這當然也旨在消除市場的擔心。

1987年以交換機起家的華為，一直聚焦在通信設備領域，從無線接入到固定接入，從傳輸網到核心網，從未離開過主航道。目前，在無線設備領域，愛立信、華為處於第一陣營；在IP 設備領域，思科、阿爾卡特- 朗訊、華為三分天下；在傳輸設備和固網領域，華為和阿爾卡特- 朗訊旗鼓相當。至於華為手機，“是被逼出來的業務，因為當年華為賣3G 網絡設備，客戶要求必須有終端，沒有終端就不買華為的3G 設備。”任正非說。

2011年初，華為將整個架構調整為運營商業務、企業網業務、消費者業務三大業務線。消費者業務即是手機。華為消費者業務部掌門人余承東在2015年新年致詞中透露，2014年，華為消費者業務預計銷售收入將超118億美元，同比增長約30%，華為通過Mate 7、P7等系列機型成功打入中高端手機序列。

這次任正非在達沃斯見中國記者時，也表達了自己對於華為手機路線的看法：手機不能只是走低價格、低成本、低質量的路線，這條路線有可能摧毀中國20年之後的戰略競爭力。

任正非認為，華為的手機質量越來越好，也不缺錢，最根本的問題是不會賣。2014年稍微學會了一點，就多賣了一點。若2015年學會更多，就賣得更多了。“2015年按2014年同樣的增速發展，應該問題不大。”不過，在手機上由低端向高端的轉軌並不那麼容易，尤其對於華為這樣一家從給運營商做定制手機起步的企業。

在定制領域，華為內部承認，過去做得還不如中興。如果讓市場人士評價，現在華為手機的市場定位有所提高，但還不夠高端。一位國代商中層對財新記者介紹，現在華為手機的均價只有1000元左右，三星手機的均價是2000元-2500 元，給國代商的返點都是3%-4%，賣一台三星手機等於賣三台華為手機。

任正非對此也有認識。在達沃斯論壇上，當有記者將華為手機與三星和蘋果相比時，他表示，蘋果有500億美元純利，三星是400多億美元，而華為手機的銷售額才100多億美元，遠遠排不上第三。但他堅持產品只有高質高價，賺的錢多了，才能將更多的錢投入到增加土壤肥力的事情上去，進入良性循環。

擠水分與要糧食

2004年，哈佛商學院曾經派團在華為調 研十天，研究華為案例。來之前，他們的假設是，華為的成功得益于：第一，低價競爭；第二，政府支持。調研之後他們改變了看法，認為華為之所以在海外成功，是引進了西方的管理，並把西方成功的管理、結構、流程、運作的東西引入中國，然後用上自己的內容。

這個學習的過程仍在繼續。“現在，華為正在向西方學習各種管理的東西，正在改變自己。這種改變能否成功呢？

還看我們自己。我們真正碰到的最大的敵人不是別人，就是我們自己。”任正非以小草比喻華為，稱與電子信息技術上絕對強勢的美國相比，華為這根小草不可能改變時代列車的軌道，但是小草在努力成長為小樹苗。

對於任何一個像華為一樣業務遍佈全球、年收入數百億美元的跨國公司，如何擠掉業務部門出于獲得激勵而炮製的水分，不是一件容易的事。華為怎麼做？任正非舉例說，華為計劃用五年時間實現賬實相符，現在的賬目和實際情況有出入。2014年12月31日，華為搞了“赦免政策”，鼓勵作假者坦白從寬，坦白人數達到四五千人。“坦白的人都不是小兵，小兵能幹啥？所以我們內部的治理結構還有非常多的工作要做。”據財新記者瞭解，針對內部腐敗，華為一直在嘗試制度反腐。早在2011 年華為就設立開通了廉潔賬戶，要求收受過好處的員工自動將非法所得入賬。

2013年底，華為新年致辭提出，預防和查處腐敗是2014年內部管理工作重點。

2014年9月4日上午，華為企業網業務部在華為培訓基地召開了一次頗具規模的反腐大會。來自全國的近200家華為企業網業務經銷商出席。開會前，所有經銷商被要求一一簽到，金牌經銷商代表尤其不能缺席。

華為企業網業務部在當日的反腐大會上介紹了調查情況，稱“問題非常嚴重。涉及歷任、多人、多家、團伙”。

當時，據華為內部統計，截至2014年8月16日，已查實內部有116名員工涉嫌腐敗，其中4名員工移交司法處理。有69家經銷商被捲入其中，其中，屬於華為員工索賄的53家，主動行賄華為員工的經銷商16家。

“這僅是已經查實的數據。” 據華為內部人士透露。針對未經查實或尚未暴露的腐敗行為，華為方面希望經銷商能實名舉報：凡存在華為員工（包括已離職的華為員工）收受好處費等類似問題，經銷商主動實名舉報的，不予追究法律責任；不主動舉報的，一經發現，將追究其法律責任，其與華為的未來合作也將受到影響。

華為消費者業務部在2015年的新年致辭中同樣提及反腐，稱將進一步強化內部監管，在腐敗問題上採取“零容忍”態度，並提醒員工不要掉隊，放下包袱，珍惜公司給予的申報機會。

任正非表示：“我們今年講哪些業務作假，就是不准下面瞞產，瞞產要寫檢討，要全球通報，但是又不准利潤做多，那怎麼辦呢？沒路可走，他就把錢擠到增加土壤肥力，增加戰略投入。”這只是賬實相符行動的一角。在華為越來越龐大的體量之下，擠出財務里的水分正在制度化，華為的財務團隊深入參與其中。自2012年起，華為中國區的財務團隊直接與客戶進行應收對賬，20多名會計在三年時間里幾乎深入中國區所有地級市，直接為華為收回上千萬元高風險應收賬款，揪出上億元的不合規收入，目前與客戶直接對賬的比率已達99.13%。

2014年，在華為CFO、任正非女兒孟晚舟帶領下，華為實施多項財務改革，包括動“預算管理全景圖”試點、動全球稅務風險管理項目，並成立新團隊負責數據質量管理。孟晚舟透露，通過財務風險等控制措施，在壞賬收回上貢獻的利潤增加就超過28億元。

華為是一家奉行“狼文化”的公司。

“你不要跟我講故事，沒錢就不能分錢，不能分錢你的弟兄就把你拱下台。你當領導的，不能賺錢怎麼行？”任正非將賺錢稱為生產糧食。他不太在乎華為手機的銷量排名，更在乎華為手機能不能為華為這艘航母貢獻糧食。“你賣多少台手機沒用，賣多少錢也沒用，要看你帶來多少利潤，還有就是庫存多少。”孟晚舟在2015年新年致辭中提及，華為財務人員已參與到產品和業務流程中。這種貫穿業務始末的財務工作方式取得了成果，布隆迪代表處、孟加拉代表處在2014年超額完成了經營目標，甚至連續多年虧損的巴西也扭虧為盈。

在許多中國公司的架構中，主營業務部門譬如研發、市場一般會比較強勢，財務、人力資源、行政等作為支撐部門往往話語權較弱。華為在早期創業階段也是如此，譬如當年聘請IBM 進行內部管理咨詢，強力推行IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）模式，重在研發和供應鏈管理，不涉及財務變革。直到2007年，華為再次引進IBM 的高級顧問動IFS（集成財務轉型）項目，財務管理才開始滲透到運營的每一個環節。現在，財務部門在華為已成為強勢部門。

管道工的風險與機會

對於華為，現在是最好的時代，也是最危機的時代。最好的時代，是因為華為在全球經濟放緩的形勢下逆勢上揚，2014年銷售收入增速達到20%，遠超中國2014年7.4% 的GDP 增速，而利潤也在穩定增長；最壞的時代，是因為華為站到了行業之巔，從光腳的變成了穿鞋的，每時每刻可能都要接受競爭對手的挑戰。

任正非在達沃斯論壇上表達了對中國經濟大勢的看法。在他看來，中國經濟指標下滑了，但就業上升了，這可能表明轉型正在發生作用，去掉的很多是水分和無效投資。他判斷，2015年-2016 年可能是中國轉型的困難時期，2017 年-2018年中國經濟可能有較好、良好甚至強勁的增長。

這個大勢對華為影響幾何？任正非認為，中國經濟速度放慢一點，不會對華為有多大影響。華為70% 的市場在海外，此消彼長是常態，是有可能完成任務的，“華為2015年增長到560億美元以上的銷售收入應該沒有問題，2017年、2018年還不知道增長多少”。

基於對全球商業生態圈的理解，任正非給華為的定位是只做傳輸和存儲，不做內容。他也在觀察互聯網對傳統經濟的影響，結論是華為需要更專注。在他看來，不管什麼時代都需要好的管道，未來通信設備行業的大趨勢還是沿著原來的方向在演進，而華為要在行業競爭中生產越來越厲害的管道。他笑稱，巴不得移動互聯網和大數據越大越好，“流量大了就要買管道，管道就我們家做得好，當然還有兩三家做得也不錯。你不

買我的買誰的？”

他也堅信，做管道仍會是一個很賺錢的生意。他比喻說，水是同質的，所以自來水管可以十根疊加起來做成粗管子，但是信息的每個分支都不一樣，必須要在同一根管子里傳輸。若生產出的管子直徑有太平洋那麼粗，可能就沒有幾家能夠做出來，賺的錢肯定不會少。

“你看現在不是做了400G 的路由器嗎？ 最早說700M（1G=1024M——編者注）的路由器已經很大了，現在400G 的路由器也算小產品。容量越做越大，難度也越來越大，因為硅片現在的極限是做到7個納米，未來也不一定能突破到4個納米，整個技術卡在那了。

於是，整個行業開始考慮疊加的問題，就出來一個石墨烯，引領社會繼續前進。

石墨烯這個時代，我想不要十年、二十年應該就會到來。未來在做管道這個領域，同樣需要集成許多東西，絕不是哪個廠商能單打獨鬥做出來的。”任正非進一步補充說。

華為正試圖抓住流量時代的機會。

華為在2014年做過公司戰略沙盤，分析未來可能的市場機會，明確提出在每一個大數據流量的機會點，華為所占市場份額要在三分之一左右，剩下的留給競 爭對手。

在商業模式上，任正非支持運營商進行流量經營。他稱，未來應該流量貨幣化。“為什麼自來水和其他東西放多了交錢，我們流量不管多寬的帶寬都是一個價格，或者是不要錢呢？我認為這 樣是不可能支持大數據的。”美國運營商如AT&T、Verizon 已經開始嘗試流量分級定價，對不同帶寬 的用戶收取不同費用。2014年5月，美國聯邦通信委員會（FCC）投票通過新版網絡中立法規，原則上允許運營商在合理商業條件下對流量設置優先級並額外收費。此外，韓國一些運營商對2G/3G/4G 不同的移動網絡，給出不同資費標準，2G 低帶寬網絡的用戶資費 較低。

華為不做互聯網，但不妨礙它要用互聯網來銷售。任正非稱，華為應該通過多種方式銷售產品，華為做電商，不是要做一個外部的電商平台，轉賣別人的東西，而是華為內部一種銷售模式的轉變，利用互聯網賣自己的產品。

市場比任何時候都看好華為。來自競爭對手的一位電信業內資深人士認為，從技術發展上，華為只要不犯方向性錯誤，像當年北電選擇WiMax 技術路線那樣自毀前程，憑借華為的研發實力，暫時不會有什麼大的危機。華為可能的危機來自于兩個方面，一是如任正非自己擔憂的，不能產生足夠多的指揮家；二是任正非還能幹多久，任正非之後，各據山頭的弟兄能否在新指揮家的手勢下齊心協力往前走。

任正非自稱實際上已經交班了。現在，任正非在華為的經營管理中並不行使決策權，只行使否決權，但是“我到現在沒有否決過一件事情”。華為自2011年開始施行輪值CEO 制度，由三名副董事長輪流出任，任期六個月。輪值CEO 在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。被問及這種管理制度是否會長期存在，任正非說，現在也不好說未來一定是怎麼樣，但是自施行輪值CEO 制度以後，華為的增長速度很快，效率提高了。

值得注意的是，華為的競爭對手正在複蘇。愛立信2011年10月徹底將其手機業務轉讓，集中在通信設備業務上，並開始向電信管理服務轉型，現在服務業務收入占比超過一半。在歐洲，這被認為是一個趨勢，但華為還未開始。在通信設備市場長期虧損的諾基亞西門子通信公司經過重組後，現在諾基亞也處理掉手機業務，專心做網絡設備業務和地圖業務，其網絡業務占到收入的90%，利潤有所改善。同樣虧損的阿爾卡特-朗訊2013年開始轉型，將自己定位為專 注于IP 網絡和超寬帶接入的行業專家，到2014年第三財季實現了1.7億歐元的運營盈利。中興在經歷了2012年巨虧28 億元之後，于2013年開始調整架構，向現金流和利潤看齊，終於在2013年扭虧為盈。而隨著ICT 出現融合之勢，過去更偏重IT 業務的思科也在把更多注意力放到電信網絡業務上，未來思科可能與通信設備商產生更直接的競爭。

財新記者王嘉鵬、見習記者魯曉曦對此文

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