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投資第一課（H-1）轉換成本與護城河 那一水的魚

來源: http://xueqiu.com/2074020838/35843391

引言：
還有兩種重要的成本，也決定了企業的商業模式。
有一些企業，不用過於擔心客戶會流失。因為客戶更換產品或服務，需要額外付出更多的轉換成本。
還有一些企業，很難從產品或服務的接受者那里拿到一分錢。他們的產品或服務的價格稍微提高，競爭對手便會抓住機會給予致命一擊，因為這種產品或服務的邊際成本趨近於零。這些企業不得不虧本賺吆喝。先把規模壘大，達到寡頭壟斷之後再去想賺錢的事，或者另辟奇徑采用其他的盈利模式。




轉換成本與護城河
轉換成本，指的是當消費者從一個產品或服務的提供者轉向另一個提供者時所產生的一次性成本。這個成本並非企業為生產產品或提供服務所付出的成本，而是消費者在做出消費選擇時付出的成本。對於企業來說，如果其產品或服務具備轉換成本，相當於具備了一種“負成本”。企業在制定定價策略時，可以將這個“負成本”考慮在內。
構成企業“護城河”的諸多因素之中，轉換成本是很重要的一個。主要的轉換成本有以下幾種：
第一種轉換成本，來自於搜尋和嘗試成本。如果某一件產品和服務，能夠使消費者得到滿足，那麽除非有額外的利益（轉換成本），否則消費者不會輕易去認知和嘗試新產品和服務。
產品或服務的價值量越低，就越不值得消費者去搜尋新產品或服務時，更不用說嘗試。但是，還需要滿足一個條件，就是產品或服務必須具備差異化，這種差異化越大，那麽轉換成本也就越大。你可能根本不記得上一次買的牙簽，是什麽牌子的，因為作為牙簽來說，基本不具備差異化。你或者在超市，或者在自家樓下的便利店，隨便抓了一盒就拿回家。
這種轉換成本往往是由於信息不對稱造成的。例如，人們總是習慣在自己常去的一兩家影院看電影。這是因為消費者無法知道整個城市中所有影院的情況，價格是否實惠？視覺效果好不好？座椅是不是舒服？爆米花和汽水味道怎麽樣？消費者往往在嘗試過幾家影院以後，就會選擇一兩家滿意的影院固定下來。同樣的道理，消費者也習慣性消費固定品牌的醬油、香煙等。
除此之外，消費者在每一次消費過後，都會潛意識對自己的消費行為產生評估，“這筆消費是否值當？”，並且在下一次消費前，對自己的消費行為進行修正。為何許多人消費時有“選擇困難癥”，就是經常在消費後產生“該筆消費不值當”的後悔心理。這種後悔心理，就是橫亙在消費者面前的“嘗試成本”。這同時也是為什麽有那麽多“免費試吃，免費試用”活動的原因。
需要註意的是，這種原因產生的轉換成本，是所有轉換成本里，最薄弱的一種。我們來看形成這種轉換成本兩個特點，一是價值量低不足以抵消搜尋和嘗試成本；二是產品或服務具備差異化。因此競爭對手在搶奪客戶事可以抓住兩個致命點：一是賠錢賺吆喝，免費試用，搭配贈送等方式（例如買大瓶可樂送小瓶果汁）先貼錢培養消費者的消費習慣；二是在營銷推廣時突出差異化的賣點，“值得一試”。
具備此類轉換成本的企業，最重要的是做大規模，必須達到競爭對手難以撼動的規模，才算具備護城河。只有規模足夠大，才能在反擊中占據優勢，將競爭對手貼錢培養消費者習慣的行為扼殺在搖籃里。

第二種轉換成本，來自於交通運輸成本。這種現象主要發生在實物產品上，而且單位價值的產品重量（或體積）越大，那麽這種轉換成本越高。這種現象通常多來自初級產品或原材料。例如水泥、磚、沙子等建築材料。磚廠通常開設在有粘土等原材料的區域，同時距離建築工地不遠。磚廠的特點是數量多、規模小、散布各地，很難形成龍頭企業。主要因為磚廠擴大規模能夠產生的規模效應，不足以抵消運輸成本，所以各地的小磚廠都能夠很好地生存下去，不至於被大企業淘汰和兼並。同樣的道理還有采砂船，作業區域靠近河流，銷售市場則在周邊的建築工地。運輸成本使得采砂這個行業很難跨區域競爭。
由於需要控制運輸成本，一些產業會選擇在相關產業附近設廠。汽車玻璃制造商，會選擇在汽車廠家附近設廠。又例如鋼鐵廠，一般有兩種布局模式，一是距離礦山近，例如鞍鋼等；另一種則是靠近海港，能夠利用低成本的海運。需要註意的是，低成本優勢並不是一成不變的。例如靠海港的鋼鐵企業還受到海運價格、國外鐵礦石價格的影響。由運輸成本帶來的護城河，應當立足於兩點，一是必須具備市場地域的寬廣度。例如汽車玻璃制造商，他們的客戶就是汽車廠商，只需圍繞客戶建廠就能消化自身的產能，不需要向周邊地域輻射。所以汽車玻璃雖然運輸成本較大，但競爭者都會圍繞汽車廠建廠，在競爭過程中並不具備地域輻射的交通摩擦成本。二是運輸成本應當主要集中在產成品，而非原材料，才能產生較好的護城河。只要產成品在單位質量上的價值量高，廠家仍然可以使自己的產品通達各地。

第三種轉換成本，來自於學習成本。我們都知道，一旦人們學會了某一種電腦操作系統，就很難更換操作系統。因為重新學習一套新系統的過程實在太痛苦了。同樣的事情，還發生在財務軟件、數據庫系統、OA及SAP等辦公系統上。除了要重新學習之外，要從這些系統中遷移數據和資料，更是一件非常麻煩的事情。而且這個工作很難做到100%無差錯，只要一丁點的差錯，就可能給企業帶來更大的損失。
學習成本除了發生在軟件上，還發生在一些機械設備上。如航空公司如果更換飛機供應商，不得不重新培訓飛行員、機械師等。再如醫療設備，如果更換的話，醫生也需要重新了解設備的操作方法，以及與設備配套的各種新的醫學知識。
興業銀行的銀銀平臺，對接各地的小型銀行，以實現通存通兌、資金結算等功能。這個系統從建立之初，就牽涉到科技輸出。小銀行由於規模小，如果要建設自己的網上銀行系統，投入大成本高。如果接受興業銀行的科技輸出，則簡單快捷，避免了各家小銀行各自為政地重複投入。但是一旦接入銀銀平臺，就很難更換成其他平臺，這里牽涉到系統的學習和數據的遷移，實在是一個浩大的工程。在形成一定的規模後，除非四大國有銀行出手，否則其他銀行很難沖擊到興業銀行的銀銀平臺。

第四種轉換成本，來自網絡規模效應。前面我們提到過操作系統的例子，其實除了學習成本以外，還有網絡規模效應。基於某一個操作系統開發的應用程序，換到另一個操作系統平臺，又需要重新適配，甚至全部從頭來過。當一個操作平臺形成規模以後（用戶多），應用程序的開發者也會基於這個平臺去開發程序。當這個平臺的應用程序多了以後，用戶也會毫不猶豫選擇這個操作平臺，因為這樣能夠使用到更廣泛的應用程序。兩方面相互促進，使得這個平臺的重要性越來越高。
另一個例子，是手機運營商。由於攜號轉網尚不普及，若要更換移動運營商，必須更換手機號。這意味著更換手機號後還面臨大量的後續工作。不僅需要一一通知親朋好友，而且網銀綁定的手機號、水電費通知提醒的手機號、各類網站註冊時留下的手機號、甚至之前開拓業務留下的名片，都還是原來的號碼，都需要一一更換過來。人們生活的網絡，已經把手機號碼印在了眾多需要交流的領域。再比如騰訊的QQ和微信。單個的個體要更換通訊軟件很容易，但要使“我的好友”也一一更換到另一個通訊軟件，就很難了。而“我的好友”又有好友，要使這第二重關系也全部轉移，幾乎不可能辦到。
一些企業，也針對網絡效應，來增加客戶的轉換成本。例如手機運營商會開發家庭親情號，或者公司集團網，使網絡內個體之間的通話資費特別低。如果某一個用戶更換手機運營商，那麽就無法享受到網絡成員中的超低資費，除非這個關系網中的所有成員全部更換運營商。


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