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王小蘭：企業管理的三個層次

i黑馬：自1984年創辦時代集團公司，王小蘭已經陪伴它走過30個年頭。在中關村兩萬多家企業中，創辦了30年的企業而且還能夠活著的、能夠在工商部門登記簿上找到的有23家，為人所熟知的就只有3家，就是聯想、四通和時代。
    
在王小蘭從事企業管理工作30年的職業生涯中，她認為企業管理其實包括三個層次：第一個層次就是治理結構；第二個層次是從經營層面來講；第三類才是具體的人財物、產供銷、HR管理技術的那些問題。

在黑馬營的課堂上，時代集團總裁王小蘭主要圍繞了治理層面和經營層面展開講解，因為她覺得最後一個層面更多的是經驗的積累。
 

企業管理的治理層面   

對於民營企業和市場化的按照股份制的公司或者是合夥制的純市場化的企業來講，它存在治理層面的問題。而王小蘭認為“治理層面的問題更多的表現是用股權的方式來表達誰說了算的一種問題。股可能是最貴的東西，也可能被認為是最便宜的東西。”但是到最後，每一個企業的經營者都會發現“股”是最貴的東西。因為只要比別人少了1%，那麽你所說的就都不作數了。作為這樣一種東西，經營者該怎麽把握？比爾·蓋茨對微軟的持股不到5%，任正非對華為持股不到2%，但是他們都對自己的企業有絕對的控制，這不是所有人能夠做到的。

王小蘭認為任正非也好、喬布斯也好，就是只占了1%的股，他們還能夠掌握這個公司，說明他們這個支點的撬動力是最大的。每個人在只掌握公司1%股份的時候，都希望自己還是企業的精神領袖，希望自己還是企業的一把手，而之前釋放的99%，是為了吸引更多的人才，來完成更大的事業。要達到這樣的目的，經營者就需要研究如何從100到1。換句話說你有幾次研究的機會？第一個機會是：你要不要喪失你的絕對控股權。第二個機會：如果你將來賣給上市公司，20%以上是並掉，29%以下是不並掉，你要考慮用什麽方式來解決你想要的或者你不想要的東西。

王小蘭強調，“經營者要考慮的是怎麽一個最貴的東西不到萬不得已的時候不讓它出去，自己老握著”。當然，經營者也不能老握著股份一直到死，所以這個分寸很難把握，這也是企業經營者經常要做的選擇題。而把股份出讓到什麽程度這也是需要經營者考量的。

黑馬營導師王小蘭說：“我們現在還沒有那麽多的股權文化，大家還不太習慣用股來表達他的決策的東西。”

比如說在董事會上開會，大家數票數，任何一件事都按票數算。其實我們還是習慣於把股份和股權這兩個東西分開，股份叫分紅，至於在董事長辦公會上開會，誰橫誰就說了算，也根本不考慮股。誰敢吵、誰雄辯就聽他的，或者誰分管什麽事誰就說了算。大家還不太習慣於完全用董事會的方法去表達，沒有股權文化背景，人治和股分開，在經營上還是人治的方式，只有在分紅上才想到股。

所以，針對這樣的情況，王小蘭為學員們提出一條原則“能不股就不股，能虛擬就虛擬”。他既然要分紅權，你可以給他30%的分紅權，到年底掙了100，你拿走30，能虛擬就虛擬。大多數人下海辦的都是集體所有制公司，這類企業一分家肯定是鬥爭，沒有一個公司在分股的問題上能分得那麽好。

總的來講，應該看到第一，大家要的是虛擬的收益權；第二，但凡你給了股，就不可逆，因為工商登記要變更。分獎金的時候，今年沒經驗，明年可以調節，但是股不能因為沒經驗而瞎分，一旦分了，就是受法律保護的。所以，怎麽分、如何分，沒有一個公式，非常難，就是你自己的感覺。經營者要的永遠是控制權，其他人要的永遠是分紅權。

現在上市公司有了優先股的概念，這樣就能部分解決這個問題。根據最近中國證監會官方公布的一則消息，優先股是不稀釋決策權的，相當於債權，但是當公司資不抵債的時候，他這部分又返回來，相當於他有一定的發言權和股權。其他的情況可以理解成是債權。

企業管理的經營層面
 

黑馬營導師王小蘭認為這個層面的問題都是組織架構怎麽設計的問題，比如說直銷好還是經銷好，比如說矩陣式的好還是寶塔式的好，比如說三個副總各管一攤我抓總事務好，還是三個副總都不作數只聽我命令好。她為學員將組織架構設計提煉為兩個詞：集權和分權。對於一個企業來說，永遠集權是不可能的。企業剛起步的時候，集權會幫助企業更快速穩定地成長，但是當企業發展到一定程度，就必須要分權。

集權必然帶來的弊病就是只有經營者一個人有積極性，必然會帶來官僚主義，會帶來大家沒有積極性，大家不知道怎麽發揮自己的能力。分權帶來的結果是會讓經營者覺得公司的管理很亂。好處就是每個人都有積極性了，每天不用別人上班布置工作，自己就能自覺努力找事兒做。所以，王小蘭強調：“集權和分權的問題需要想透，分權是趨勢，集權是需要。”

為什麽說分權是趨勢？大家都有“我說了算”的欲望，都想把握自己的話語權，所以分權是趨勢。

集權是什麽？集權是需要。就是該集權的時候集權，該分權的時候分權。王小蘭告誡黑馬營學員“不能永遠分權，也不能永遠你一人說了算，就在這個螺旋式上升過程當中慢慢的收收放放，放放收收”。就像大家說的，原來是直銷，後來是直銷和經銷，下一步可能還要改變，做很多種調整，其實這些調整都是對利益的再分配和對權利的再分配。這種再分配的主動權在你手上，不分配那是你的問題，但是必須要掌握著主動權。

實事求是地說，治理層面、運營層面和技術層面，這三個層面之間既聯系又有區別。什麽樣的治理結構跟之後產生的問題是有關系的。但是又相互區別。換言之，你有好的治理結構，也未必人財物、產供銷水平就高。另外就是三個東西的運動規律不完全一樣。

為在黑馬營的講課做總結的時候，王小蘭這樣說：“我覺得作為作為一個創業成功的企業，真的英雄都不是白給的。能夠成為像柳傳誌這樣讓人敬仰的企業領袖，真的不是白給的。柳傳誌定戰略、建班子、帶隊伍那9個字其實沒別的，還是知易行難的事，完全靠實踐。我覺得如果你選擇創辦企業作為自己的職業，那麽你將永遠下不了臺，永遠退不了休，從某種意義上說，你永遠是要走在路上。”

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