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在百老匯，音樂劇投資高昂，但殘酷的事實是，每五部新劇也僅有一部能夠盈利。然而，這一部戲的成功足以覆蓋其他投資的失敗。如《歌劇魅影》25年來全球票房超過32億美元。這種投資回報，已經無法用傳統概念的投資回報率來衡量了。因此，百老匯才成為“天使投資人”的誕生地。

“天使投資人”一詞，是20世紀早期，由百老匯內部人員創造出來的，用來形容那些贊助百老匯高風險創作的富裕投資人。後來才被引申用於其他投資領域，泛指“高風險高收益”的早期風險投資。那麽，為什麽會是這樣呢?我們先看看百老匯現在的情況。

一方面，音樂劇制作，其投資額不僅龐大，而且還在不斷增長。如上世紀70年代，百老匯音樂劇的投資額在幾十萬美元數量級;到80年代已上升到百萬美元級;90年代則達到了千萬美元級。而2011年百老匯新劇《蜘蛛俠》投資額達到6500萬美元，堪稱史上最昂貴的音樂劇。

但另一方面，高額投資的背後，更殘酷的事實是：即使在百老匯，每五部新劇也僅有一部能夠盈利。然而，這一部戲的成功足以覆蓋其他投資的失敗。如《歌劇魅影》連演25年，全球票房超過32億美元，超越《阿凡達》成為當之無愧的票房冠軍;音樂劇《貓》連續上演21年，全球票房20億美元;《媽媽咪呀!》上演13年，全球票房已達20億美元。

這些經典劇目的投資回報，已經無法用傳統概念的投資回報率來衡量了。因此，音樂劇產業從誕生那天起，實際上就與“天使投資人”的支持密不可分，制作人最主要的工作之一就是取得投資人的支持。

這種投資方式從戲劇制作出發，是因為從國際經驗來看，戲劇制作更具特殊性：專業性更強、風險投資的特性也更強。這也是百老匯和倫敦西區的上市公司並不多的原因。當然，上市公司不多並不表示戲劇制作就是一個封閉的市場，各種其他形式的金融資本早已滲透進來。這也是為什麽被譽為世界金融中心的紐約和倫敦，同時也是世界音樂劇的中心。這並非歷史的偶然，華爾街和百老匯、金絲雀碼頭和倫敦西區，它們本身就是相輔相成的。

由此可見，百老匯與資本的結合已經有了上百年的歷史。而這其中，倪德倫家族就是一個典範。

倪德倫家族

倪德倫家族Nederlander Organization是百老匯大街上的第二大劇院管理公司。1912年戴維·T·倪德倫買下了底特律歌劇院99年的租約，此後又管理了兩家底特律劇院，然後逐步拓展至百老匯劇院。目前倪德倫家族在百老匯已經擁有了9家劇院，僅次於舒伯特家族。

作為一家有著百年歷史的家族企業，倪德倫雖然沒有上市，卻熟知與戰略投資人和金融投資人合作的重要性。舉個例子來說，在進入中國市場時，倪德倫家族就拉來了金融投資人“美國國際保險集團”AIG和戰略投資人“特瑪捷票務公司”TicketMaster來分擔風險和分享收益—“內容與資本的結合一直都是百老匯成長的原動力”。

內容為王

雖然百老匯需要資本市場的大力支持，但“內容為王”才是百老匯和倫敦西區不變的主題。倪德倫家族本身就是百老匯知名的音樂制作人。

家族事業奠基人戴維·T·倪德倫的大兒子詹姆斯·M·倪德倫曾親自制作200多部音樂劇，被稱作“百老匯最後一位見證者”，並在2004年獲得“托尼終身成就獎”，是百老匯音樂劇界無可爭議的教父。戴維的另一個兒子大羅伯特·倪德倫負責管理倪德倫家族“紐約大都會”以外的劇院及衍生業務，並以勇於為那些制作周期長達兩年、投資多達1500萬美元以上的音樂劇買單而著稱。

公司最核心的資產是那些備受歡迎的百老匯經典劇目，如《美女與野獸》、《獅子王》、《國王與我》、《屋頂上的提琴手》、《發膠明星夢》、《芝加哥》、《日落大道》等。

用經典劇目來控制老舊劇場、聚合資本

隨著時間流逝，明星制作人的影響力在逐步減弱，內容也可能不被市場認可—人類總會面臨創新枯竭、生老病死及財務困境等問題。在這個過程中，歐美市場上會出現一些歷史悠久、但盈利能力衰退、需要改建或擴建的老舊劇場。

而倪德倫家族除了專註自己的內容制作以外，還偏好用強大的內容制作能力來控制這些現存的老舊劇場，再用龐大的劇場資源來吸引更優秀的制作人。

這些老舊劇場通過與倪德倫家族簽定“長期的租賃或托管協議”，獲得了再次上演倪德倫家族擁有的“經典劇目”的機會，而經典劇目的上演提供了“穩定的現金流預期”，並由此激活了劇場的“再融資能力”—經典劇目的上演總能吸引私人投資者、基金投資人和銀行的關註。此外，現代金融市場上“文化產品的證券化”也為制作人和劇院管理者提供了更多樣化的“金融選擇”。

新註入的資本被用於改建和擴建劇場，而倪德倫家族則以最低的成本控制了這些裝修一新的劇場。

除了“租賃和托管”，倪德倫家族也會參與“劇院收購”，並利用“劇院與劇目結合”後的“穩定現金流”為收購行為融資。

這整個過程其實就是，被獨立制作人控制的分散劇院逐步向某些財團集中(這些財團通常也由制作人起家)，並通過規模效應的發揮，來聚合更多的資本。

跨區域擴張

倪德倫家族除了不斷擴大可以控制的劇場，另一方面，在擴張方向上，更青睞於跨區域擴張(與舒伯特家族主要投資百老匯劇場不同)。家族除了百老匯的9家劇院，他們還擁有17家美國劇院和3家倫敦西區劇院。

而且他們還利用紐約之外的巡回演出來歷練新劇。如倪德倫家族在芝加哥和底特律各有一個院線聯盟，這兩個院線主要上演倪德倫家族準備登頂百老匯的新劇和從百老匯撤換下來的劇目。“不到百老匯就可以欣賞百老匯的音樂劇”，是倪德倫家族擴張劇院版圖的主要口號。

近年來，倪德倫家族更把事業半徑延伸到亞太等新興市場國家，戴維的孫子小羅伯特·倪德倫於2005年與“中國新世紀劇場管理公司”合作成立了“倪德倫東方百老匯公司”，雙方協議由倪德倫家族負責提供內容，“新世紀公司”則負責拓展中國區的院線管理業務。

劇院之外，倪德倫家族還涉足了體育賽事、電視廣播和有線電視節目制作等領域，並開發了戶外現場演出業務，簽約歌手包括U2、席琳·迪翁、芭芭拉·史翠珊等。

從百老匯到全世界，倪德倫家族憑借“以內容為核心的劇場資源和資本資源整合能力”擴張著業務版圖。

■作者為貝塔策略工作室合夥人、同威創投研究員 杜麗虹