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豪門「管家」

隨著改革開放後第一代民營企業家開始集體交班，為先富起來的人管理家族資產，漸漸成為一樁新的熱門生意。這些資產不僅包括資金和股權，也包括人力與關係。

最新的變化是，以往富人們喜歡與「管家」討論怎樣投資賺錢，而現在更多人開始關心子女如何成器，未來如何安排，他們甚至提出要幫忙制定「家族憲法」。

隨著改革開放後第一代民營企業家開始集體交班，一樁新的生意正在中國悄然興起：幫助管理家族財富。

據南方週末記者粗略統計，僅僅在這個6月，以家族財富為主題的論壇就舉行了六場。

高皓是清華大學五道口金融學院家族企業課程主任，他是國內為數不多的研究家族財富的學者之一，最近為此忙得不可開交。剛結束為民生銀行私人銀行部和各地支行行長就這一話題進行的培訓，6月中旬，他又受招商銀行私人銀行部之邀為其最頂級的客戶講家族財富的傳承。

他所在的五道口金融學院，也在6月和7月分別舉辦兩場家族信託的培訓課程，六天的基礎課程收費4.8萬，三天的高級課程收費3萬。

願意為這些昂貴課程付費的，往往是陷在接班焦慮之中的民營企業。

胡潤研究院和群邑智庫聯合發佈的2013年報告顯示，資產在10億元人民幣以上的高淨值客戶平均年齡已經到了50歲，在未來5到10年內，將有三百多萬家民營企業面臨財富和企業傳承問題。

為家族管理「後花園」

他們瞄準的是能拿出1億元進行流動資產配置的家族。而能跨過這一資產門檻的，在富庶的浙江大有人在。據其估計，僅在寧波就能找出近百個滿足這一條件的家族。

2014年6月的最後一個週末，早已進入梅雨季節的浙江寧波，籠罩在濛濛細雨之中。

星期六的下午，寧波舉行了首屆家族財富管理峰會。組織者是藍源投資集團，一家當地的投資公司。

兩年前，這家公司在投資業務之餘，開闢了家族財富管理的板塊，很快就成立了12個家族辦公室，並將其作為公司的主要方向。

只有能拿出1億元進行流動資產配置的家族，才能進入藍源的視線。而能跨過這一資產門檻的，在富庶的浙江大有人在。據其估計，僅在寧波就能找出近百個滿足這一條件的家族。

藍源投資集團董事長廖文劍私下透露，這次論壇其實是專門為十幾個企業家辦的，後者是其正在發展的客戶。不久後，藍源投資還將組織他們考察香港的家族辦公室，報名的展台就立在論壇的入口。

在財富管理行業，家族辦公室被譽為「皇冠上的明珠」。在高皓看來，家族辦公室也是不少金融投資界大佬職業生涯的最後一站。

家族辦公室發源於美國。

在中國，正式的家族財富管理首先是以信託的形式出現在2012年下半年。當時，平安信託推出家族財富傳承系列信託產品——平安財富·鴻承世家系列單一資金信託。這一信託產品主要解決家族財富跨時間、在不同受益人之間分配的問題。

之後，中信信託、中融信託、上海信託都推出了家族辦公室。

在銀行業，最早提出家族辦公室的是招商銀行。目前，招商銀行的家族辦公室工作範疇已經從金融服務拓展為子女教育、家族治理、接班人培養等等。

如今，有越來越多人正在湧入這一行業淘金。

江欣榮是香港東林家族辦公室的董事總經理。2007年她離開摩根大通，與同在投資界的丈夫一起創業。到目前，東林已經成立了六個家族辦公室，其中的三個家族是從創業之初服務至今。

金融海嘯為他們帶來了難得的機會。江欣榮清晰地記得，2008年，她此前在摩根大通的客戶一筆幾千萬的交易一個星期縮水到了幾萬，客戶每天都拿著裝有股權證的牛皮紙袋在銀行樓下徘徊。

江欣榮與丈夫評估了客戶的資產，建議他購買花旗銀行的股票。一年之後，這只股票給客戶帶來了豐厚的回報。他也因此成了東林家族辦公室的首批客戶。

正是那場海嘯，讓並未經歷過多少危機的中國民營企業老闆們，開始焦慮資產管理問題，並且把安全放在了擴張的前面。

香港一家家族辦公室負責人則向南方週末記者表示，家族辦公室所管理的金融資產，更像家族的後花園。放在這個口袋的資金是相對安全的，往往是最穩健的投資品種，而不是最賺錢的。

爭資產怎麼辦

多位從事家族財富管理的人士都認為，在中國，老闆的財產往往和企業的財產混為一談。外腦的進入，首先要在兩者間設立一道防火牆。這也就意味著，基金成為了一道防火牆，即使家族成員之間出現糾紛，影響的只是基金，而不會直接影響企業實體。

廖文劍的工作通常由一個問題開始，他時常問企業家，你最想解決的問題是什麼？

正是從這個問題，讓他最終調整了公司的方向。

因為，股權的分配和高管激勵問題是他遇到最多的答案。而這些，都與家族企業的傳承息息相關。

一年前，藍源資本的一位股東也找到了廖文劍。這位股東在寧波經營一家生產嬰兒用品的企業已經三十年了。這幾年，他有意識地讓女兒參與公司事務，但女兒比企業還要年輕。

而有關的另一個問題則是高管。多年前，公司已經改成了事業部制，高管如果離開，很可能帶走部分員工，分走部分客戶。

廖文劍需要幫助自己的股東設計一套股權結構，既能夠留住高管又能讓女兒名正言順地進入公司。

他提出的方案是，把事業部改製成一個個獨立的企業，高管通過成立一家有限合夥企業入股新成立的公司。有限合夥人一般只出資和分享利潤，即便參加管理，也不能起到決策控制作用。同時，以女兒的名義成立一隻家族基金，控股這些新成立的公司。

家族辦公室也建立了起來，廖文劍的三名員工固定跟蹤這家企業，而股東的女兒則被刻意培養來直接經營這個辦公室，每一個項目都全程參與。

經過大半年的時間，廖的團隊逐步撤出。只為這個家族管理以股東女兒名義設立的私募股權基金，每年收取2%的管理費（如果需要投資併購，廖還享受淨收益20%的分紅）。

類似這種基金，被幫助做這樁生意的人認為是一道必需的防火牆。

多位從事家族財富管理的人士都認為，在中國，老闆的財產往往和企業的財產混為一談。外腦的進入，首先要在兩者間設立一道防火牆。

中國民營企業在資產管理方面依然處在最為初級的階段。一位在香港從事家族財富管理的人士告訴南方週末記者，他最驚訝的是，一些家族企業不但沒有董事會和股東會，所有重大事項都是以家庭會議方式決策，而且把所有的資產和業務放在一個籃子裡，沒有兩層以上的母公司和子公司。

為了把人和公司分開來，家族辦公室往往通過IPO、併購等方式引入投資者賣掉一部分公司股份，套現出來的資金作為企業家個人的資產。之後，家族辦公室會為這些個人資產和公司重新設計一套股權結構，避免家族成員的紛爭，影響到公司的實際運營。

常常被他們引用的一個案例是龍湖地產。

2008年6月龍湖地產公司上市之前，公司創始人吳亞軍與其丈夫蔡奎通過匯豐國際信託，各自設立了一個家族信託，將所持公司股權分別轉移其中。信託成立之後，吳亞軍和蔡奎都不再直接控制龍湖集團的股權， 而成為各自信託的受益人。

四年後，吳亞軍與蔡奎離婚，涉及577億港元的財產分割。但因為上市前的信託安排，平穩過渡，龍湖地產股價在這場離婚案中並未受到太大的影響。

事實上，家族成員爭財產，在富人家族中極為普遍，也往往對公司帶來巨大傷害，類似案例不勝枚舉。

王光明是大成律師事務所上海分所的高級合夥人，前不久，他服務了近二十年的老客戶就提出了這個問題，希望能在上市前做一些股權上的安排，避免子女在未來爭搶資產。

王光明的方案是通過由家族成員控制的家族基金持有家族企業，企業的股東不再是一個個自然人——妻子、子女等。而家族成員持有家族基金的股份，只能在家族內部流轉。

這也就意味著，基金成為了一道防火牆，即使家族成員之間出現糾紛，影響的只是基金，而不會直接影響企業實體。

制定「家族憲法」

富裕家庭裡，往往因為利益分配而生出許多豪門恩怨。家族辦公室往往扮演著協調人的角色，在家族成員之間斡旋。

國有國法，家有家規。新富起來的人們，開始想要制定「家族規矩」。

王光明的客戶就找到他，希望能幫忙制定一套家族憲法，涉及福利政策、家族調解、人才培養、行為準則等。

事實上，富裕家庭裡，往往因為利益分配而生出許多豪門恩怨。

家族辦公室往往扮演著協調人的角色，在家族成員之間斡旋。

江欣榮就曾處理過一起較為複雜的家族遺產分配，客戶把大致的思路告訴了江欣榮，希望由家族辦公室出面與他的四位太太協商，而不是他本人。

「我只是一個傳達人，即便跟客戶的關係再好，也不會發表有傾向性的意見。而是會把每位家庭成員的意見彙總，形成報告，再與家族的創始人溝通。」江欣榮說。

廖文劍也曾面對過同樣的問題。他更傾向與企業家的子女溝通，企業家夫婦之間的問題則由老闆自己來解決。

有的時候，甚至會出現更為複雜的情況。一位家族財富管理者告訴南方週末記者，其曾遇到過的極端情況是，一家企業老闆想要幫忙做好未來資產的分配，卻始終對方案不滿意，最後才發現原因是他除了婚姻內子女外，還有私生子，需要隱秘而安全地騰挪出一些資產來。

可以想見，這些家族「管家」們有多深地參與了家族事務。這也意味著，只有取得了家族核心人士的信任，他們才能真正展開生意。

正是基於這種信任，家族辦公室會在資產配置、遺產分配，乃至子女教育等多維度地與家族產生粘合，並且深深捆綁在一起。

最近兩年，江欣榮感到一個明顯的變化，以往內地的家族找到她，更多的是投資的需要，希望江所在的家族辦公室能夠把一部分資產部署到海外，在一些避稅的地區建立離岸控股公司，或者投資離岸基金以及直接投資海外項目。

2013年以來，更多家族傾向於就子女的問題來徵求江的意見，例如移民到哪裡，國籍如何選擇，能否通過海外信託設置子女繼承等。

如果這些「豪門管家」跟老闆們理念發生衝突怎麼辦？廖文劍回答說：「中國的家族財富管理市場太大了，客戶都是排著隊找我們。遇到理念不合的客戶，與其改變他，不如直接放棄。」

兒女如何成器

對一個家族來說，金融資本管理其實相對容易。能不能做好人力資本、社會資本的傳承，更為重要。

子女教育，越來越成為民營企業家族關心的問題，這是多位家族財富管理者向南方週末記者講述的共同感覺。

在為事業打拚多年並且積累了一定財富之後，許多民營企業家為子女感到深深擔憂。

早在2004年，正泰電器的董事長南存輝就提議，若是兒女不成器，將由原始股東出資成立「敗家子」基金。

正泰電器有100多個原始股東，其中9位是高管。南存輝擔心，高管子女將來接替父輩經營企業時，按股份多少而不是按能力高低來排座次，由此導致父輩一手打拚出來的成果在兒孫手中敗落。

南也將三個兒子送往美國深造，每年假期回到溫州，要求他們隱姓埋名，換上工作服到車間和工人同吃同住。畢業後也不能直接進入自家企業，而是要在外面打拚，考察合格後，由董事會聘請進入公司團隊。

事實上，家族成員的培養和教育正是家族辦公室的工作重點之一，這對於家族辦公室來說，更是一個系統性的工程。

東林家族辦公室就曾遇到過這種要求。一個香港的家族希望培養下一代，提出先讓子女打理家族的慈善基金「鍛鍊一下」。他們要求子女自己去找項目，把慈善基金投出去，每年還需要一定的回報率。慈善基金的運作規則，則是由家族辦公室設計的。

後來，家族的兒子找到了羌族手繡的項目，慈善基金投資100萬，開闢一條生產線。

滿18歲後，這個家族每年給每個子女1000萬的創業基金，同樣要求回報率。家族辦公室則要求家族成員每個季度提交投資報告，監控整個基金的投放。

高皓則認為，對一個家族來說，金融資本相對容易管理。能否長期保有財富是要看家族資本、人力資本、社會資本的傳承，家族辦公室對上述三項資本提供怎樣的服務，是評價家族辦公室管理水平更為重要的要素。

高皓曾研究和考察過包括戴爾、三星、皮特卡恩等多個知名的家族辦公室，在他看來，國內的家族辦公室還處在雛形和較為初級的階段。真正意義上的家族辦公室要跟家族的利益綁在一起，這就要求家族辦公室不應該從任何的第三方收取代銷的服務費或是代銷的佣金。因為這種盈利模式，只會讓家族辦公室拚命推銷金融產品。