為什麼在同一個環境下，有的企業成功了，有的企業卻衰落了？這是一個令人深思的問題。或許有人將其歸結於運氣，但僅憑運氣顯然不足以解釋其中的問題。就比如零售業，一直以來零售業都屬於慘淡經營、殘酷競爭、低利潤的行業，就是沃爾瑪也不例外。但是卻有那麼一家連鎖超市巍然屹立了八十多年，它就是魏格曼食品超市。
魏格曼是一傢俬人控股企業，成立於1930年，最初由約翰·魏格曼和沃爾特·魏格曼兄弟在紐約州西北部羅切斯特發起。上世紀三十年代，食品零售業充斥著商店合併、連鎖擴張、零利潤銷售以及成本節約等的趨勢，為了獲得更大的銷量，各個商店不惜任何代價。而魏格曼一開始就與眾不同——不願跟隨行業的主流。比如，首次採用配有製冷機的食品展示窗，首次利用水蒸氣噴霧保持蔬果新鮮度。這些舉措迅速引起人們的關注。
從1950年至1976年，魏格曼實現了緩慢而穩定的增長，這段時間由沃爾特的兒子羅伯特·魏格曼領導。羅伯特·魏格曼密切關注新出現的行業趨勢，並努力趕在前面，他喜歡與競爭對手唱反調，稱自己的銷售哲學是「去做別人沒做過的事，為顧客提供他們當時不具備的選擇」。有人曾經這樣描述魏格曼：說它真的跟其他商店，跟其他所有東西都不一樣。每一家魏格曼商店的面積都達到了12000平方米以上，相當於普通超市的三倍。一走進商店，就看到高高的屋頂、柔和的燈光，一列列新鮮的農產品向遠處延伸，一邊是一排排烘焙得噴香的面包，一邊是陳列在冰櫃裡的半成品食物。確實，魏格曼大得超乎我們的想像。僅用於陳列普通食品的貨架走廊就多達26道，還沒算上展示農產品、肉類、魚類、烘焙食品、熟食、速凍食品、預加工食品、奶酪、橄欖等各種產品的寬敞區域。其貨品種類豐富得令人驚嘆，那種感覺無法用語言形容。光是袋裝蔬菜類食品就多達9種，水果的種類幾乎齊全，有幾十種壽司，9種不同的蘑菇，14種不同的橄欖，300種不同的奶酪。
現任的CEO是丹尼·魏格曼，這是魏格曼家族的第三代領導人。魏格曼經營的道路並不平坦。2008年經濟危機時，在丹尼的領導下，魏格曼主動降價，為顧客提供了價值1200萬美元的折扣。其實經濟衰退可以降低公司的成本，因為在此期間，商品和燃料價格一般會呈下降趨勢。但是，「像現在這樣的困難時期，我們少賺點錢是應該的。」丹尼·魏格曼如是說。至2010年底，魏格曼食品超市已經擴張到77家。魏格曼的魔力讓人無法抗拒，2012年，魏格曼收到了7000多封連鎖店未能覆蓋的地區的來信，要求公司到那裡開設分店。有行業分析師稱，魏格曼正掀起食品銷售行業的改革大潮，推動整個行業向「全品超市」方向發展。
著名的管理學家亞德里安·斯萊沃斯基總結了魏格曼形成魔力的六大行為方式：
1、魏格曼能夠減少或消除產品與服務中的不便、昂貴、令人不快和厭煩的種種問題。比如，每一個去超市購物過的人都能體會到收銀台前排隊又慢又長的煩躁，而魏格曼設置了比同行門店更多的收銀台。有人觀察到，一個週日的下午，全部26個收銀台中有19個在工作，每個收銀台前排隊的顧客數量不超過兩人。即使是半夜，依然還有6個收銀台在工作。羅伯特·魏格曼會親自監測收銀台前的排隊情況，如果顧客等待的時間過長，他就會十分緊張。
2、魏格曼懂得如何調動客戶情感上的興奮度，來強化卓越的產品性能。每家超市都有寬大漂亮的食品加工區，在魏格曼，其世界級廚師會手把手地教顧客烹飪技法，當眾展示烹飪訣竅和他們的拿手好菜，許多美食家對魏格曼讚不絕口，這還真是聞所未聞。店中隨處可見介紹菜系搭配和正餐規劃課程的標誌、宣傳品。魏格曼的庫存商品平均達6萬種，比行業標準高出42%。這使得顧客在這裡可以充分發揮想像力和創造力，為家人做出花樣百出的菜餚，成為富有創造性樂趣的休閒娛樂方式，全家人都能夠參與進來，充分享受魏格曼的購物之旅。
3、魏格曼能夠為每一位員工賦予創造需求的力量。羅伯特·魏格曼在1950擔任總裁的第一天，就給所有人加薪。在過去 20 年中，魏格曼為17500 多名全職和兼職員工支付了共計 5400萬美元的大學獎學金。對公司來說，派奶酪部的經理去倫敦、巴黎和意大利，花上十天的時間對奶酪生產商進行考察，這樣的事再正常不過了。總體來說，魏格曼公司的人員成本要佔到銷售額的15% 到 17%，而在其他大部分超市，這一比例是12%。「在魏格曼，人才是我們最重要的資產。我們不會紙上談兵，而是用實際行動證實。」因此，魏格曼總是高居「最佳僱主」榜單的前幾名。
4、魏格曼擁有足夠的膽識，能夠認真聽取顧客的建議。2008年，魏格曼推出一個在線購物工具。顧客可以用它列出自己的購物清單，以便在購物不會忘記需要購買的物品。顧客很喜歡這個工具。但沒過多久，有些顧客抱怨說，他們碰到了軟件故障；有些顧客則希望能夠獲得其他幾項新功能。魏格曼認真聽取顧客的意見。最終在一所大學的幫助下，對網站和在線購物工具進行了改進，增加了許多類似的功能。有人盛讚這個工具是「用過的最了不起的軟件」。傾聽顧客的建議並不容易，但帶來的回報卻很神奇。
5、魏格曼是孜孜不倦的實驗者，永遠保持對新趨勢的敏感。魏格曼是食品銷售業的創新者，基本上每一次食品零售領域的重大技術進步，都是從它開始的。早在20世紀70年代早期便開始使用條形碼。1999年，魏格曼開創了用於貨品供給規劃，預測和補充的零售商製造商聯合項目。2002年，發起了首個食品行業第三方質量認證項目。2007年，加入首批試用射頻識別（RFID）技術使用隊伍，為了讓食品更新鮮更快速到達客戶手中。只要食品行業中出現令食品超市更富魔力的創新思想，魏格曼就會懷著開放的實驗精神去做。
6、魏格曼對自身的獨特性倍加珍惜。魏格曼認為，把事情做對，要比把事情做快更為重要。魏格曼不是上市公司，因此它不受制於很多上市公司面臨的盈利增長的壓力。魏格曼絕對禁止快速擴張，在這方面它表現出非凡的自我約束能力。按照吉姆·柯林斯所說的，只保持日行二十英里的速度。雖然各地顧客經常強烈要求魏格曼到當地開設分店，但魏格曼還是將新店開張的速度控制在每年2家。與其他超市相比，這樣的擴張速度十分緩慢。即使要開張新店，如果沒有完全做好員工的培訓工作，魏格曼也絕不會允許新店開張。而一旦開張，顧客會覺得新店好像運營了很多年一樣，一切都是有條不紊。
根據財富中文網的一篇文章《魏格曼之道》報導，僅僅到2005年，魏格曼在紐約、賓夕法尼亞、新澤西、弗吉尼亞等州才設有 67家超市，2004 年的總銷售額達到 34 億美元。其經營利潤約為7.5%，相當於四大食品公司利潤的兩倍，甚至超過了天然食品銷售商全食超市公司（Whole Foods）。魏格曼每平方英呎的銷售額比業內9.29 美元的平均值高出50%。其實環境對所有的企業都是一樣的，但是優秀的管理者並不認為環境能夠決定他們的結果。在他們看來，積極的行動或準備會改變環境的作用，從而把命運緊緊掌握在自己的手中。在這一方面，魏格曼是一個很好的案例，當然，魏格曼成功的原因肯定不止這一些，但這些卻是這家百年老店卓越的主要原因。