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腰彎最低的美國老店 中國翻身錄

2014-05-26  TCW
 

美國最大廚衛廠科勒(Kohler)總裁兼首席營運長大衛.科勒(David Kohler)二○○九年上任時,遇上數十年來最嚴重的經濟衰退。當時,他做的第一件事就是裁撤美國本土員工,並將資源大量投入中國市場。

聽來也許合情合理,但做為這家創立於一八七三年企業的第四代接班人,這並不是個輕鬆的決策。

歷經十八次景氣循環、富過四代的科勒以頂級衛浴產品最為人所知。身處與房地產景氣連動的廚衛產業,企業史中最出名的,是一九三二年經濟大蕭條時,當全美新成屋棟數僅剩四年前高點的一一%,科勒家族卻堅持不裁員。

但是,到了二○○九年金融海嘯,同樣遇上新成屋棟數跌至五十萬棟,為往年的三分之一、房市高點時四分之一的慘況,大衛.科勒卻背棄家族傳統,在數年內裁員近千人,他為什麼敢下這樣的決定?

「壓力當然很大,很多人會質疑你,但當我們已經成為國際企業,求生方法就一定要改變,」大衛.科勒在接受本刊獨家專訪時透露,二○○九年,佔公司營收五○%的美國市場大幅衰退,讓科勒年獲利直接砍半,成近年最大危機;但同時,原本僅佔不到兩成營收的中國卻以二位數年年成長。要活,一定要靠中國。

不過,美國老企業要靠中國翻身、求生,首要難關,是身段和面子。

登陸,只堅持一件事品牌定位、價格與美同步

「沒有一間外商,能像我們腰彎得這麼低!」科勒亞太區總裁阮家明說,其他日商、歐美同業還認為中國人停留在「外來的和尚會唸經」的思維裡,強調商品原汁原味,僅僅做到行銷在地化,連管理階層都不是華人。

但他們看得很清楚:最低要價人民幣一千六百八十元(約合新台幣八千四百元)的科勒馬桶,除了在價格上不是白牌產品的對手(平均價格僅新台幣三千元),可能就連產品設計,都不比白牌瞭解當地消費者需求。所以,若單憑品牌力,就要中國消費者花兩倍的錢埋單,實在是異想天開。

「所以,面對中國我只有一個要求:為維持品牌定位,價格必須和美國同步,其他,要怎麼做我都可以接受,」大衛.科勒說。

產銷,完全有求必應馬桶高度配合中國人身高

因此,為替中國量身打造在地商品,科勒每年投注四分之一資源,在當地僱用超過一百位工程師、二十名設計師,在上海成立比美國總部更大的設計中心,從研發、設計到生產、經銷,全都能在中國一條龍自產自銷。十一座工廠、八百間展示間、經銷團隊超過六千人,當地沒有一間外商能做到如此規模。而且,科勒對中國需求的瞭解,可說到細到以「公釐」計算。阮家明透露,美國馬桶高度約四百二十至四百四十公釐,但因中國人較矮,過去他們會下調至三百六十至三百九十公釐,「但這幾年發現中國人又長高了,所以我們再調高至四百公釐。」

又如,中國人習慣早上洗頭,但不想濺濕身體,他們便推出配有伸縮水龍頭的臉盆;因空氣污染嚴重,習慣睡前洗臉,但中國人偏好的強水柱又容易使其無法入睡,因此連臉盆出水都附帶多段式切換。甚至曾為中國市場特製「龍」造型的水龍頭。

就連二○一二年推出,只要連結智慧型手機就能讓人邊淋浴、邊聽音樂高歌的Moxie蓮蓬頭,都是因中國選秀節目盛行所反映出的在地需求。在中國市場率先推出、證明成功後,轉而成為科勒的全球性商品。

不只設計做到有求必應,就連行銷,阮家明都摸索出五種做法。他說,打入中國市場最難的,不是太大,而是「太多」,因各地發展程度、產業不同,可以切分成千千萬萬個小市場。所以,香港出身的他,為瞭解在地市場,每天都在科勒已設點的上百個城市裡穿梭。

他舉例:「北京、上海是白領,強調工藝和高科技;哈爾濱、廣州是企業主,要溝通材質;烏魯木齊、鄂爾多斯煤老闆多,重視外型設計;長沙、成都以年輕人為主,就投放電影、網路廣告……。」即使都是白領市場,但北京喜歡中式、上海較為洋化,都有分別。而為符合不同城市消費水平,科勒產品定價高低也相差近十倍。

甚至,為鞏固經銷商關係,科勒與復旦大學合作開設EMBA讓經銷商老闆上課、或阮家明為對方兒女撰寫美國大學推薦函的「服務」,也傳為佳話。種種努力,讓科勒五年間在中國的衛浴市場拿下市佔率第一,和第二名TOTO的差距達三十個百分點,全球營收也在二○一三年突破五十五億美元(約合新台幣一千六百五十億元),創公司史上次高。

而同一期間,從美國打到國際的多年勁敵──美標(American Standard)則陸續將亞洲、全球業務出售予日本集團Lixil,黯然退出。

「科勒在商場上很兇悍,但你細看他們的家族卻百年如一日,非常儉樸、腳踏實地,」廚衛代理商麗捨生活執行長斯夏齡的一句話,說明了讓科勒度過無數難關,最重要的精神就是:沒有人能保證永久的成功,但彎下腰桿、放下身段,絕對是最接近成功的方法。

腰彎 最低 美國 老店 中國 翻身
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