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美國最大廚衛廠科勒（Kohler）總裁兼首席營運長大衛．科勒（David Kohler）二○○九年上任時，遇上數十年來最嚴重的經濟衰退。當時，他做的第一件事就是裁撤美國本土員工，並將資源大量投入中國市場。

聽來也許合情合理，但做為這家創立於一八七三年企業的第四代接班人，這並不是個輕鬆的決策。

歷經十八次景氣循環、富過四代的科勒以頂級衛浴產品最為人所知。身處與房地產景氣連動的廚衛產業，企業史中最出名的，是一九三二年經濟大蕭條時，當全美新成屋棟數僅剩四年前高點的一一％，科勒家族卻堅持不裁員。

但是，到了二○○九年金融海嘯，同樣遇上新成屋棟數跌至五十萬棟，為往年的三分之一、房市高點時四分之一的慘況，大衛．科勒卻背棄家族傳統，在數年內裁員近千人，他為什麼敢下這樣的決定？

「壓力當然很大，很多人會質疑你，但當我們已經成為國際企業，求生方法就一定要改變，」大衛．科勒在接受本刊獨家專訪時透露，二○○九年，佔公司營收五○％的美國市場大幅衰退，讓科勒年獲利直接砍半，成近年最大危機；但同時，原本僅佔不到兩成營收的中國卻以二位數年年成長。要活，一定要靠中國。

不過，美國老企業要靠中國翻身、求生，首要難關，是身段和面子。

登陸，只堅持一件事品牌定位、價格與美同步

「沒有一間外商，能像我們腰彎得這麼低！」科勒亞太區總裁阮家明說，其他日商、歐美同業還認為中國人停留在「外來的和尚會唸經」的思維裡，強調商品原汁原味，僅僅做到行銷在地化，連管理階層都不是華人。

但他們看得很清楚：最低要價人民幣一千六百八十元（約合新台幣八千四百元）的科勒馬桶，除了在價格上不是白牌產品的對手（平均價格僅新台幣三千元），可能就連產品設計，都不比白牌瞭解當地消費者需求。所以，若單憑品牌力，就要中國消費者花兩倍的錢埋單，實在是異想天開。

「所以，面對中國我只有一個要求：為維持品牌定位，價格必須和美國同步，其他，要怎麼做我都可以接受，」大衛．科勒說。

產銷，完全有求必應馬桶高度配合中國人身高

因此，為替中國量身打造在地商品，科勒每年投注四分之一資源，在當地僱用超過一百位工程師、二十名設計師，在上海成立比美國總部更大的設計中心，從研發、設計到生產、經銷，全都能在中國一條龍自產自銷。十一座工廠、八百間展示間、經銷團隊超過六千人，當地沒有一間外商能做到如此規模。而且，科勒對中國需求的瞭解，可說到細到以「公釐」計算。阮家明透露，美國馬桶高度約四百二十至四百四十公釐，但因中國人較矮，過去他們會下調至三百六十至三百九十公釐，「但這幾年發現中國人又長高了，所以我們再調高至四百公釐。」

又如，中國人習慣早上洗頭，但不想濺濕身體，他們便推出配有伸縮水龍頭的臉盆；因空氣污染嚴重，習慣睡前洗臉，但中國人偏好的強水柱又容易使其無法入睡，因此連臉盆出水都附帶多段式切換。甚至曾為中國市場特製「龍」造型的水龍頭。

就連二○一二年推出，只要連結智慧型手機就能讓人邊淋浴、邊聽音樂高歌的Moxie蓮蓬頭，都是因中國選秀節目盛行所反映出的在地需求。在中國市場率先推出、證明成功後，轉而成為科勒的全球性商品。

不只設計做到有求必應，就連行銷，阮家明都摸索出五種做法。他說，打入中國市場最難的，不是太大，而是「太多」，因各地發展程度、產業不同，可以切分成千千萬萬個小市場。所以，香港出身的他，為瞭解在地市場，每天都在科勒已設點的上百個城市裡穿梭。

他舉例：「北京、上海是白領，強調工藝和高科技；哈爾濱、廣州是企業主，要溝通材質；烏魯木齊、鄂爾多斯煤老闆多，重視外型設計；長沙、成都以年輕人為主，就投放電影、網路廣告……。」即使都是白領市場，但北京喜歡中式、上海較為洋化，都有分別。而為符合不同城市消費水平，科勒產品定價高低也相差近十倍。

甚至，為鞏固經銷商關係，科勒與復旦大學合作開設EMBA讓經銷商老闆上課、或阮家明為對方兒女撰寫美國大學推薦函的「服務」，也傳為佳話。種種努力，讓科勒五年間在中國的衛浴市場拿下市佔率第一，和第二名TOTO的差距達三十個百分點，全球營收也在二○一三年突破五十五億美元（約合新台幣一千六百五十億元），創公司史上次高。

而同一期間，從美國打到國際的多年勁敵──美標（American Standard）則陸續將亞洲、全球業務出售予日本集團Lixil，黯然退出。

「科勒在商場上很兇悍，但你細看他們的家族卻百年如一日，非常儉樸、腳踏實地，」廚衛代理商麗捨生活執行長斯夏齡的一句話，說明了讓科勒度過無數難關，最重要的精神就是：沒有人能保證永久的成功，但彎下腰桿、放下身段，絕對是最接近成功的方法。