李宁公司选定的新标和新的广告口号在今年6月30日正式对外公布,从而拉开了品牌更新和重朔的序幕。新的品牌主张结束了李宁公司自2003年以来的一个内 部争论:是更专业,还是更时尚?这也反映了李宁赋予他所控股的这家公司的核心品牌内涵:运动员精神——即回归专业体育本身。
李宁的换标 是在去年销售超过阿迪达斯,重夺国内销售亚军前提下实施的,而在此之前,品牌战略的摇摆不定让李宁错失发展机会,其中国市场份额先后被耐克和阿迪达斯超 过。过去李宁的增长很大部分是耐克、阿迪放弃了500元以下鞋品档次空间,而现在耐克、阿迪们则计划推出300元鞋品,另外安踏、匹克等晋江系品牌不断拉 升,原来留给李宁的生存空间越来越少。李宁可谓前有猛虎挡道,后有群狼追赶。
李宁品牌核心消费者为30-40岁人群,主要核心区域市场 为二三线城市,在一线和特大型城市基本是耐克、阿迪的天下,而20-30岁消费者则耐克、阿迪有无可复加的影响力,在二三线市场中低端产品上安踏、匹克、 361等晋江品牌更具竞争力,要切入一线城市市场争夺年轻消费者,才能赢取未来,这是李宁换标的根本意义所在。
在另一个层面,李宁过去 的销售增长同国内品牌一样,更多的是依赖密集分销和渠道增长而来的,是依赖外延扩大而得。李宁共有店铺8000家,去年销售83亿,利润仅得9.45亿。 远远落后国内同行的销售利润比,导致李宁不得不着力去挖掘品牌内在价值,通过品牌价值提升,达到产品溢利销售,获得更高的利润率,这既是应对竞争对手,也 是而对股东要求的合理性选择。李宁只有通过品牌重塑,获得更高的品牌认同和价值,才能在国际品牌垄断控制的一线城市和特大城市中获得更多份额,并阻断晋江 军团价格和市场进逼和蚕食。
从管理角度看,李宁换标是由渠道增长向内在价值增长的转变。更重要的是,李宁面临的一个必然选择是走向国际 市场。对于国际市场的消费者来说所谓民族情愫往往演变为其前进和发展阻力。国际市场消费者决不会为山寨版耐克、阿迪去长期掏腰包的,更不可能为一个缺乏独 特个性、气质、身份认同和联想度的品牌产品溢价去埋单的。服装品牌产品对消费者感情化塑造和设计因素比单纯价格更有磁场力。过去李宁在国内赖以成功的因素 都会在国际市场中全部失效,尊重国际市场品牌内在规律和消费者需求因素才能让品牌在国际市场取得成功。李宁换标既是面对当前国内市场,也是为下一步进入国 际市场的未雨绸缪。
李宁换标将来意义大于当前现实,用当前或过去的眼光去评价其效果显然是缺乏发展眼光,正如其广告口号“Make,the,change”,只有改变才有希望!
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台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):冰凍三尺非一日之寒,當組織面臨改革,需有魄力的改革者進行去蕪存菁,外人比較沒有包袱,可以進行大刀闊斧的改革,但卻有可能對於組織的歷史傳承、 利益糾葛不了解,因此可能事倍功半,改革未能竟全功。您認為,組織改革應由外人(outsider)還是內部人(insider)操刀較好?漸進式好還是 快刀斬亂麻好? 漸進式改革為何引來反撲? 台灣水泥董事長辜成允(以下簡稱辜):沒有漸進式(重複兩次),漸進式的改革就是失敗! 湯:中國人的環境,如果你不是漸進讓他接受的話,不擔心反撲力量會讓你的改革失敗? 辜:我開始變革的時候,引用三句話。「如果你要樹敵,你就變革、改變」、「推動變革的人,絕對不會想繼續待在這家公司裡」,還有管理大師杜拉克(Peter Drucker)講的,「公司存在是為了它的業績」,這代表那時候的一個決定。 之所以武斷的說改革沒有漸進式,是因為我每一次採取漸進式,最後都失敗,因為在漸進式的過程,你給大家的訊息就是——可以不必改。 湯:慢慢來? 辜:沒有時間壓力嘛,你說要改、要改,可是大家想,反正你說慢慢來,就是不必改、不必改,不然就是先改他,不是我。 湯:這樣一來,反而讓反改革的力量集結起來? 辜:對,變革之所以那麼多失敗,是因為CEO、董事長決定要讓它失敗,因為失敗是最容易的下台階。比如說,今天大家是資深經理團隊一員……。 湯:哥兒倆……。 辜:哥兒倆,我們要改革把業績拉上來,可能一開始是可以執行的,但當動到他的舒適圈(comfort zone),問題就來了,大家會覺得說,「欸,你不是說漸進式嗎,為什麼要這麼激烈?反正是慢一點,他們先啊,為什麼要我先呢?」每個人都這樣想,你說這 個改革改得動嗎?改不動,絕對改不動,所以沒有漸進式的,這是一個理由。 第二,改革也沒有分哪一個單位先試的。很多的變革會講說,那個部門先試,成效好的話再擴大,或者說從外頭找顧問公司,那又是傳達怎樣的message(訊 息)呢?大家會想,「看這些人可以玩出什麼把戲,等他們真的成了,我們再來動。」那你覺得改革能成功嗎?所以一樣的,請外面的人來做變革,絕大部分一定失 敗,為什麼呢?理由就是,「讓他失敗,我們就不必改!」 湯:給外人穿小鞋最容易了。 辜:另一個說法是,「我們自己改就好,也不用引進外面的人。我們的人都會進步。」我問你,如果自己就可以改,還要談改嗎?這也不可能改革成功。 一定要大舉撤換高階主管嗎? 湯:這是台泥的經驗? 辜:不是,台泥是我第二個改的,我第一個改的是和信電訊。和信電訊開始的時候很糟,後來我就進去,我說做些比較不一樣的管理方式,二十五個協理以上主管,除了一個人以外,其他二十四個我全部換掉。 湯:你推動改革的方式,就是大幅撤換高階管理者? 辜:因為(改革)最大絆腳石就是你的資深主管。 湯:(笑)是這些人把公司搞爛掉的嘛,所以一定要讓他們走路!你採取的是top down(由上而下)決策,絕對不會問大家說,「我們要不要改革呀,來開個會吧。」 辜:絕對不可能(笑)。 湯:但你快刀斬亂麻啟動變革,卻發生離職員工心生不滿,在股東會拉白布條,甚至把令尊的清譽都扯進來,一定要這麼劇烈嗎? 辜:我覺得沒有更好的方法,只能說這些衝突是一個非常大的遺憾。我在和信電訊做變革的時候,就看到台泥的問題,所以那時我一回台泥,就跟所有的人講,我們應該自我調整,但我那時犯了兩個錯誤: 第一,我讓大家覺得說,我們可以一起改。另外一個就是,哎呀(台泥主管心想),那個辜成允他想自己玩,你讓他去玩就好,都是和信電訊太爛,台泥這邊沒關係……。這就是漸進式走到最後的問題。 湯:喔,你是說在台泥你曾經嘗試漸進式改革,但完全無效? 辜:其實,和信電訊我就嘗試過,台泥、中橡,集團裡每一個公司我都嘗試過漸進式,但是很抱歉,每一次下場不止是失敗,還是慘痛的對抗。 策略、組織、文化和人,改革從哪啟動? 湯:組織改革談四個要件,「策略、組織、文化」,還有「人」,你先改哪一個?還是四個一起動? 辜:在發動改革之前,你一定要先知道,打算怎麼贏,贏的策略是什麼。因為改革一定元氣大傷,如果過程中沒辦法累積小贏的話,是挺不住外面壓力,所以你要很確定那個贏,是能抱住股東大腿的(笑)。 湯:利益外部化,讓股東和董事支持? 辜:你的任務是去除既有利益,是不是?所以一定要把那些利益,轉成股東本身的利益,至少因為你股價有上漲、EPS(每股獲利)有升高,讓他們可以相信你。 沒有一個這樣的策略、邏輯的話,你千萬不要改革,因為你會自討苦吃。所以,基本上人家如果說要做變革,我都會跟他講,你們不要改,除非你有贏的策略,否則 下場一定死得很慘。(笑)。在和信,Hala900(編按:率先推出網內通話零元的資費方案)!就是贏的策略。 接下來,你才需要一個組織和人去執行,最後凝聚一個文化。所以我們現在來講,到第七年,才開始進入到凝聚文化的階段。 推動美式管理,就不講人情了嗎? 湯:華人企業講人情,人情不在裡面嗎? 辜:人情沒有什麼,你要不要競爭嘛?台泥不是一個玩自己老爸口袋裡錢的私人公司,它是一個要對股東負責的上市公司。所以,我會跟我的小孩講說,我很歡迎你來台泥,但是你有沒有能力可以坐到那個位子,要看自己有沒有那個本領。 湯:這樣說是沒錯,但中國人要面子啊,台泥推動美式的績效制度,對你來說似乎沒有調適的問題,反正就是翻臉不認人、六親不認,做不好就給我滾蛋? 辜:當然不可能,這裡是每一個人我們都絕對不放棄,也絕對不手軟。 湯:又不放棄、又不手軟,那你要到什麼時候才放棄? 辜:強調絕不放棄任何一個人,是因為我們都會先給機會。什麼叫放棄?就是他開始發現問題時你不告訴他,或任由他發展,就是不去coach(訓練)。 也就是說,如果員工的行為模式你覺得應該被調整,就要一直跟他講,讓他知道怎樣做事才對,跟著公司一起學習,但若他不改或老跟不上,我們就不手軟;但這個過程我們如果通通不和他溝通,我覺得主管不對。 湯:所以對你來說,裁員砍人的決策,都不存在個人情感的干擾因素? 血腥變革,是為了發掘「隱藏人才」? 辜:這個情感是要怎麼講……,這就是台泥剛開始變革,最艱苦那段路的代價,不是嗎?是非常非常血腥的,或是說讓大家非常非常難過……。 湯:你同意「血腥」這個形容詞? 辜:我當然同意,但回頭來看,為什麼會發生那個事情,就是因為過去我們都太……。 湯:和稀泥? 辜:對,和稀泥。被逼著到最後,我只有兩個選擇,要做一個走入夕陽,或被人家遺忘的公司董事長,反正水泥本來就是夕陽工業?還是發動變革,把它完全反過來? 組織需要變革,就是上、下距離太遠,上情沒有下達,或是下情無法上通,這樣這個公司跟市場也越來越遙遠,經營效率差,之所以會變成這樣,原因就是中間有很 多人在玩所謂時間差、資訊差的遊戲,就是做官,他不做事,這批人一手遮天,然後唬老闆,另一手去嚇唬員工,這層人不被整理,下面的人也就上不來。比如說我 們現在的業務副總,如果按照台泥過去排資論輩等升遷的慣例,他是永遠升不上來這個位子。 湯:因為以前靠年資嘛。 辜:對。絕大部分的公司裡面,都有很多「隱藏的人才」,他們對公司該如何經營也有看法,但卻不敢講出來,我後來才發現,事實上這種人很多。我舉個最簡單的例子,公務員裡面臥虎藏龍的多得不得了,他只是沒有把那個精力放在上班而已。 如何把外來人才化成改革助力? 湯:(笑)是啊,高考進來的呀,每個人都很優秀。 辜:所以如果你讓他們知道說,他們一定要把他們的精力、能力發揮在公司的事情上,然後他們也真的願意這樣做的話,喔,那個力量才是真正的大。所以很多人誤以為,變革就是找會念經的外來和尚來做,不是,他們的比例事實上是非常低的。 我引進外面的人,其實是給台泥的人一個非常重要的示範,讓台泥的人知道這世界上還有一種animal(動物),是用這樣的方法做事,觸發他們去想,「咦, 我們從前這樣做事是對的嗎?」然後,原來台泥的人只要願意這樣做,都受到了肯定,整個公司的人就開始想,「咦,如果我也來改,那是不是也可以受到肯定?」 只要你也肯定他,他就會改,所以那個真正的力量才會產生。所以,真正變革的力量是來自內部質變,而不是從外面找一堆人來改。 湯:這有點像韓國三星(Samsung)的做法,它在二○○○年網路泡沫之後,找一批海外的韓國人回來,三年後這些人全都走了,他們留下的是IBM、英特爾(Intel)的做事方式。這些人走了反而更好,因為下面開始有些人往上走了。 辜:事實上我們就是這樣子的經驗。 怎麼讓老臣停止對抗、平和離開? 湯:畢竟,對CEO來說,砍人還是很難的事情,尤其台泥是一個老公司,這些老臣甚至是從小看著你長大,今天你要把他砍掉,情何以堪?他會不會去向你媽媽告狀? 辜:當然去向我媽告狀,還去我爸爸那邊告狀哩!(眾人笑) 我對他們說,到後面喔我們只會越來越辛苦、越來越難看,每次開會大家總是吹鬍子瞪眼睛,幾十年的交情為什麼要搞成這樣子呢?以後連朋友都做不成,何必呢?於是就提一個package(報酬)請他離開。 湯:所以當初處理老臣,都是你自己跟他們說? 辜:對,都是我自己跟他們說,我一個個跟他們講。最後都是最親近、最死忠的那批人在跟你對抗,很多還是我老師,提拔我長大的。 湯:這真的很難……。 辜:有時候講到真的是眼淚鼻涕一大堆啊,但是就是這樣講啊……(感慨)。 湯:你哭還是他哭? 辜:當然是我哭啊,因為很難過嘛。 湯:你做完變革,會不會覺得手上都是沾了血? 辜:沒有。就是編《台泥五十》的時候(指著桌上的書),我跟我父親講說,按照台泥現在的情況,我不覺得我們還有五十年。我到底是要為台泥的股東負責,還是為現在這些老師們負責?我到底是要為那些年輕、以後要進台泥的人負責,還是這些等著要退休的人負責?就這樣。 我要強調,CEO的責任不是砍人,而是要保護員工不被砍,不要被股東賣掉、被競爭對手砍……。 結論:台泥變革面對的是典型中西方管理文化的衝突,東方認為組織改革最好採取漸進式水到渠成的方式,西方認為要採取震撼療法,台泥的案例似乎證明在沉溺在 人情至上文化裡的公司,最好的做法還是震撼療法。而且是由內部人操刀的震撼療法。能在短短七年中將公司市值增加一倍,台泥讓我看到,西式管理思維在傳產老 企業實踐的希望。 |
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黄光裕家族与陈晓之间的国美争夺战让远在福建的利郎(中国)有限公司总裁王良星心里泛起了一阵小波澜。
黄光裕的案例更像一个中国企业家“去家族化”心理历程的一个预言,他的痛苦与挣扎同样真真切切的考验着中国为数众多的家族企业家们。
王良星就是被考验的一个。在“去家族化”管理的过程中,同样大刀阔斧,不给自己“留后路”。
巧合的是,利郎上市后,王良星在公司治理方面给自己动的一个最大手术的“捉刀人”正是国美电器的前副总裁栾熙忠。
家族的外来新基因
如何“跳出服装做服装”,是王良星一直思考的。
2010年4月,利郎新到一位重要人物,新任COO(首席运营官)栾熙忠,也是唯一一位在公司没有持股的副总裁以上高管人员,这是利郎公司“家族基因革命”的第一步。
栾熙忠何许人?
回溯到1999年,栾熙忠在美国的沃尔玛公司负责国际审计部门工作,也正在这一年,随着沃尔玛在中国的发展壮大,栾熙忠自然的被派到中国市场。和很多跨国公司中国籍高管的命运一样,栾熙忠被中国本土的同类型公司盯上并挖走。
2007年,栾熙忠离开沃尔玛中国,正式加盟国美电器,任职副总裁,同样负责物流管理及零售门店运营。其实早在2004年,栾熙忠就与国美电器碰出了火花。
出于对创业及投资基金的好奇,2008年,栾熙忠正式开始投入运营德国的一只专业体育品牌基金——United Sports Fund,可惜的是,他在这只基金的职业生涯仍旧很短。
2009年,栾熙忠加盟太平洋产业投资基金,在这只PE基金中,他具体介入到了东方家园项目的管理运营中。
但是这两年的投资生涯再一次提醒栾熙忠,他“感觉自己还是擅长实操,做实体”。
在栾熙忠不断变换的职场身份中,利郎公司的王良星却总是不断地出现在他的身边。
“几乎王总每次到北京我们都见面。”栾熙忠说。
一次偶然的机会,栾熙忠听人讲到王氏兄弟的故事,他对王良星所执掌的利郎也开始慢慢观察。
“温州人吃苦耐劳,闽南人除吃苦耐劳外,还有更务实的创业和守业精神。” 栾熙忠说。具体到利郎本身,栾在王良星身上看到了一种近于疯狂的事业观,“他真正的能够把服装业当做生命来经营”。
王良星每次出国,都有一件必不可少的程序,那就是买衣服。不管到哪里,他都要到当地的服装店看一看,遇到好的款式,马上买下来,然后去慢慢研究、观察。
栾熙忠对一件事特别印象深刻。有一次几个人去王良星家看一个他从外地“淘”来的裤子,但到家里之后到处也找不到,经过一番折腾,最后从洗衣机里把裤子搜了出来。令人意外的是,王良星为了马上展示给大家看,当即把湿漉漉的裤子穿在身上。
而栾熙忠的到来,也是利郎把“跳出服装做服装”的理念正式付诸行动的开始。
“跳出服装做服装”
“他一直尝试以一种更企业化的战略来不断地‘扶正’利郎,”利郎(中国)有限公司执行董事、副总裁胡诚初认为,“上市后,利郎现在所有的努力都是要设法否定自己的过去,只有否定自己,才能超越自己,最终才能打破单纯的服装业视野”。
怎么样才能跳出服装业的视野?
王良星的设想是,把国内外最优秀的服装设计师请进来,加以培养。然后通过资本孵化的形式,支持这些设计师们把自己的创意转化为商业价值。
按照栾熙忠的话说,未来不排除 采用天使投资的形式,资助一些设计师将创意转化为品牌,支持内部创业,进而形成独立的企业。
这是利郎公司近期最要紧的一个项目之一,接下来将持续投入两个多亿元建设一个能够容纳服装设计、艺术、美术、音乐等元素的文化创意产业园区,但整个项目下来,预算“大概是5个亿”。
“我们希望能够聚集国内外对服装设计有兴趣的人,把他们聚集到这里,接受最顶尖的服装设计培训。然后鼓励并资助他们进行创业,培育新的服装品牌。” 栾熙忠在接受本报记者采访时说。
在利郎的五年规划中,Armani是其一个目标,要达成这个目标,不断地推出原创品牌是必修之路。为了跟世界时尚基因充分结合,文化创意产业园是其迈出的第一步。
随着利郎第二代品牌L2的推出,其在产品创新上的需求和力度都同步加大,而一支不断创新的设计师团队,对利郎来说,弥足珍贵。栾熙忠能够出现在利郎的家族基因中,多多少少体现了利郎突破自我的决心。
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想像一下,外出洽公,從口袋拿出的,是折得小小的平板電腦。硬邦邦的筆電、手機面板,都變成紙一般「軟趴趴」,可以隨意摺疊,這是所有科技大廠描繪的未來世界,台灣工研院讓夢想更前進一步。 九月二十六日《華爾街日報》「創新科技獎」公布,工研院以「軟性電子基板」,就是將面板、電子書等顯示面板,變成像紙一樣薄且可捲曲的技術,打敗來自諾基亞(Nokia)、微軟(Microsoft)等近六百件作品,為台灣贏得有史以來第一個首獎。 隔天,全球發行量二百零九萬份的《華爾街日報》用半版篇幅報導,「工研院此次獲獎產品,克服了量產難題,幫軟性材料清出一條應用之道。」 台廠獲益:友達看上,一年左右量産 這個獎項已連續舉辦十年,在十七個類別中,各選出第一名,再從十七個第一名裡選出前三名,因此,工研院奪下的首獎,可以說是「第一名中的第一名」。 工研院影像顯示科技中心主任程章林指出,和其他獎項最大的區別,《華爾街日報》創新科技獎強調「可量產」和「可應用」,甚至會追蹤獲獎者的量產進度。工研院得獎的原因,就在於突破了軟性電子基板量產的瓶頸。 根據研調機構DisplayBank統計,軟性電子材料市場在二○一一至二○一六年,產值將由六億四千萬美元成長到九十一億三千萬美元,相當於新台幣二千 八百億元的大餅。DIGITIMES Research分析師郭明錤指出,現在技術百家爭鳴,只要能在量產上有突破,很容易受到矚目。 工研院獲獎的基板可以隨意凹折一萬八千次,在捲曲時上面的影像仍清晰可辨,友達光電已經向工研院申請技術移轉,「我想一年左右就可以進入量產,」帶領研究團隊的程章林興奮的說。 這個果實,是工研院動員影像顯示科技中心和材料所一共七十五人,花四年及新台幣五億元,失敗六十多次換來。 挑戰一:如何取下從潤餅發現可加「潤滑油」 由於國外大廠須另買機器設備量產,成本較高。因此工研院一開始研發,就設定將軟性電子基板做在面板廠最熟悉的玻璃基板上,加工完成後再將其從玻璃上撕開取出,讓面板廠利用現有設備,就可以量產。 這好處是讓團隊聚焦,挑戰是如何順利將軟性電子基板從硬玻璃上剝離。一開始團隊拿著黏在玻璃上的基板給程章林看時,「我覺得他們在唬弄我,根本不是軟的,」他回憶。 研發成員、面板整合技術一組組長李正中解釋,因基板上有電晶體,當基板從玻璃上取下時,常因黏得太緊,電晶體斷在玻璃上,所以整塊板還是硬的,成功率是零。 國外大廠飛利浦(Philips)是用雷射一點點打在軟性電子基板上剝離,一張A4大小的產品至少要花十分鐘,而且一台機器至少新台幣上千萬元,費用太高,還有雷射必須精準,玻璃切割後無法再利用等缺點。 意外的是,工研院突破難關的創意來源,是新竹城隍廟口的潤餅皮。 家住城隍廟附近的李正中,有天在吃潤餅時,邊吃邊看,發現老闆熟練的在鐵板上先塗一層油,然後再抹上麵粉,「正因為有一層油當潤滑,他可以完整取下餅 皮。」李正中靈光一閃,馬上找光電有機材料及應用研究組組長李宗銘商量,想在基板和玻璃之間塗上一層「材料」,當作「離形層」,作用如同那層油,方便取下 基板。 但一開始找到的離形層材質,必須將基板整個泡入水中才可取下,成功率僅約兩成。 程章林解釋,基板上的電晶體很怕水,因此希望材料所可以找出不用泡水又容易取下的離形層。 「就是要它有點黏又不會太黏,」李宗銘說。雖然主要材料才五到六種,但材料所卻花了快半年,實驗過上百種配方才成功。 挑戰二:如何塗料 學老闆「油」塗得比基板小 找出適合的材料後,第二個困難是如何塗。這讓李正中煞費苦心,一開始他依基板的大小塗,取下時失敗率還是很高。他又想到潤餅,「做潤餅皮時,老闆會把油塗 得比麵糊小,才好取下,」李正中於是把離形層塗得比基板稍小一點,等到做好時,直接割掉邊邊。還必須考量取下的力道、角度和半徑圓弧度,又花了半年才將成 功率拉到八成。 每次實驗,都要經過十三道製程,花兩到四星期;每個結果,都令團隊既期待又害怕。「我最怕晚上接到主任(指程章林)的電話,」李正中說。 儘管屢戰屢敗,但他們從未想過放棄。李正中比喻,「如果你覺得做出的事可以改變世界,就不會放棄。」他舉例,像是第一個在矽板上放電晶體做出晶圓,對他來說,在塑膠基板成功放上電晶體量產,就是另一個兆元產業,「除非大家放棄,我才會放棄,」他笑說。 其間,只有在民國九十七年初,因時間和預算的考量,程章林原本打算如果再無法突破,便要停損。所幸,賣潤餅的老闆,一個尋常的動作,救了大家。 「這證明科技真的來自人性,很多偉大發明都是在生活的小啟發。」程章林笑說。這小啟發,讓台灣在軟性電子基板量產運用上,邁出領先國際的一大步。 | ||||||
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制水時期一個個鎚仔「扑都唔爛」的膠水桶,七十年代標榜「踩唔扁,仲可以當櫈仔坐」的太空喼,及八、九十年代的微波爐、飯煲,都是紅A出品,是不少香港人的集體回憶。 近年紅A這個港產土炮,仍有生產,但名字卻因主事人低調保守的作風,而逐漸為人所淡忘。 來到今天,三十出頭的第三代掌門人梁馨蘭主動接棒,既重新定位,又大事作品牌改革,誓要將這個令人既熟悉又陌生的品牌,打入年輕人市場。她要過的第一關,是堅持保留傳統的父親梁鶴年。 「現在是五點三十分,工廠女工放工時間到……」鐘聲響起,大部分員工即時拿起手袋離開;因為處於新蒲崗大有街的紅A,從不加班。這間九層高廠房已經建了五 十年,去年翻新過,木板牆沒了,像電影《花樣年華》的場景亦不再,唯獨留着舊工廠「嗌咪」的傳統。每逢午飯、放工的時候,鐘聲就會響起,並有接待生即場廣 播;連通知員工到會計部出糧,都是靠這個系統,總之一開咪,整幢大廈都聽得見。 接手管理這家舊式工廠共二百五十名員工的,是第二代梁鶴年的二女梁馨蘭。梁馨蘭執掌市場推廣部,現為業務拓展總監。在美國讀書的她性格爽直,從不擺架子,衣著亦樸素;一件Print Tee配皮外套,緊身褲套上一雙長靴便上班去,與紅A硬朗形象很是匹配。 品牌墮後重新定位 梁馨蘭碩士畢業後回港曾於紅A營業部做了一年,之後她要出外闖蕩,便跑去當公關、又做過展覽設計,經常四圍飛,「阿媽每次打俾我,我都喺唔同地方,佢每次 都問我幾時返去屋企幫手,但我都冇答應,因為覺得未係時候!」年多前,她接到母親的一通電話,問着同樣的問題,這次她一口答應了,除了因為「飛得太累」, 還因為她覺得這個品牌已經落後太多,是時候要改變,「你問啲後生仔,有幾多個認識紅A?我覺得係時候做啲嘢,如果唔係耐咗,要花更多力氣去sell,到時 人哋都未必接受到!」 事實上,紅A近年主力發展指示牌、儲物箱等工業產品,家品市場的地位早已動搖,名字亦逐漸被一眾「師奶」遺忘, 故梁馨蘭回歸後的頭炮,就是要重整品牌。她看到網上購物為零售業的大勢所趨,便於去年三月增設網上商店,吸納年輕顧客。梁馨蘭又在產品設計上花心思,先後 推出水滴形紙巾座及黑白色咖啡杯,「水滴形紙巾座係強調流線型嘅設計,表現紅A產品唔只有圓形或四四方方;而黑白色咖啡杯就突破以往固有嘅紅色或藍色。」 這兩款新產品會在city'super及貿發局的設計廊等地方出售。同時她邀請龍皇酒家老闆黃永幟(幟哥)任代言人,推廣一直有生產但被忽略的廚具用品系 列,如膠電飯煲及膠燉盅等,長遠發展內地市場。她說:「我哋唔可以再靠筲箕或者水桶嘅故事去帶動紅A,我希望有一樣嘢,係呢個年代嘅,而唔係靠上一代!」 成果未知,但這些小小的改革已遇到阻力;阻力位主要來自爸爸梁鶴年。梁馨蘭說,例如她希望產品顏色可以多元化一點,嘗試採用綠色、水藍色、啡色、黑白色等,往往不被看好,「我同爸爸睇嘅嘢唔同,佢覺得只有紅色係公司產品嘅顏色,你班友試到天花龍鳳點得o架!」但她仍會試圖去說服父親,「我會嘗試搵更多資料去支持我嘅睇法,或者作某程度配合,可能某條生產線出番紅色,希望喺線條、造型設計等其他方面搭夠!」 堅持香港製造 曾幾何時,紅A其實充滿創意及相當前衞。公司原名星光實業,「紅A」只是其嘜頭。紅色代表吉祥、喜愛的意思,而A(如啤牌中的煙士Ace)是啤牌中牌面最大,代表星光產品屬「一級品質」。 一九四九年梁馨蘭爺爺梁知行帶着十二位員工從上海來港,並將製造牛骨牙刷的技術引入,創立了星光製刷廠。初時由深水埗一個鋪位做起,山寨式經營,用牛骨做 柄,豬鬃毛做刷。後來因為牛骨供應不穩,又適逢戰後塑膠技術解放,於是塑膠便成了很多原材料的代替品。至五、六十年代,香港人口急增,紅A乘勢開始生產其 他民用品,當時香港制水,紅A竟可連夜趕製十萬個水桶應市,一炮而紅,生意亦愈做愈大。當時紅A已由筲箕灣一幢三層高的廠房,搬進新蒲崗廠房。 梁馨蘭很欣賞創辦人爺爺的創意,「以前好驚佢,覺得爺爺好惡,平時見到佢都係叫一聲阿爺就掉頭走。入咗嚟公司, 睇番阿爺留低嘅剪報,見到以前嘅廣告、包裝設計,先發現阿爺個時真係好大膽!」例如,以前紅A在工展會設立的兩層高攤位,像亭台樓閣般,中間竟有小橋流水 穿插,「真係好犀利,就算做咗咁多年展覽,我而家都未必夠膽做呢啲設計!」又如六十年代的仿水晶燈,「啲款式設計好classic,真係而家都興到!」梁 馨蘭興奮地說。還有過往紅A令人印象深刻的廣告口號及「太空喼」等「出位」產品,都出自爺爺梁知行的手筆。 接班轉低調 梁馨蘭的爸爸梁鶴年七五年開始接棒,至八、九十年代,他可以話事後,風格即一百八十度轉變,梁鶴年坦承,自己性格與父親各走極端,「好似我唔鍾意影相,鍾 意低調;但我父親就覺得佢出到街,人哋要認得佢個樣。佢個卡片可能摺兩摺,好多主席、會董職銜,我可以話俾你知我一個都冇,我覺得做呢啲嘢好費時失事!」 他甚少接受傳媒採訪,亦從不被傳媒拍照。他記得當年跟着父親去見客,每晚閒閒哋飲完一支白蘭地,應酬直落,試過十天、八天沒有回家吃飯,「當時八○年代, 三十多歲,係有過咁嘅日子!但我好快厭倦!」 而紅A亦隨接班人保守低調起來,並轉攻工業市場;即使中國改革開放後,港商紛紛將工廠北移,紅A仍然堅持在港生產。梁鶴年強調不少行家都會向他呻道,內地 做廠也不容易,「內地電費貴,我哋曾幾何時係全九龍用電量第二大嘅工廠,加上我哋嘅貨大件,運輸費都好高!」至於人工問題,他們從不採取勞工密集式生產, 盡量採用自動化或半自動化,減低工資成本,「大陸四個人睇三部機,我哋兩個人睇十部機,可以全自動化!」 守家業不敢冒險 紅A亦參與過地產投資,曾經與新昌置業、先施等合作發展及出售九龍塘喇沙利道十八號A豪宅項目、亞皆老街的商務大廈等,但都只佔細股。而早前作為分廠的葵 涌紅A中心,亦已出售。同樣塑膠起家的李嘉誠已轉型地產進身巨富,梁鶴年坦言自己輸唔起家業,「你拎住區區個一億幾千萬做地產,我可以話你知唔好制,做廠 唔係咁易搵得返!我就會覺得風險大,即係話我哋穩定嘅收入唔足以用嚟填補地產上嘅損失!唔想冒咁大嘅險!」 梁鶴年也曾在九七年想過上市,後來因父親梁知行年事已高,很難再打理財富,又擔心一旦投資失利,不能夠翻身,故打消上市念頭。現時紅A的產品包括家品、廚房及餐飲業用品、工業容器等,逾六百多款,其中餐飲業的市佔率達九成,家品及飲食產品年產量逾一千萬件,每年的銷售額過億元。 父親對愛女期望高 頭兩代掌舵人性格截然不同,爺爺大膽創新,爸爸穩打穩紮,梁鶴年為人過分低調,一度令紅A的名字在市場上銷聲匿跡,梁馨蘭卻忙着為父親辯護:「其實要守業 都好難!可能你哋會話做咩我哋靜咗咁耐,冇晒noice搞咩呀?事實上家品市場的確係萎縮咗好多,爸爸純粹係生意人,佢要諗發展其他線路去守住呢個產 業!」 問到梁馨蘭會否接手全盤生意,她沒有正面回應,「冇諗到咁長遠呀,都係做好而家嘅嘢先!」但爸爸梁鶴年對她卻有一定期望:「我對佢期望好高,佢而家係市場 部,遲啲去搞營業部,搞掂再搞生產部,起碼要主理三個部門以上,先有個正正式式叫Executive Manager嘅等級!」 在本地品牌買少見少下,問到紅A將來的發展路向如何,兩父女都有所保留,「都係見步行步,我哋講嘅未來,係三至六個月內嘅事。目前中東危機令原油價格暴升,塑膠原料短缺,都係當前挑戰,我哋會好謹慎去做!」 紅A大事記 1949年︰梁知行創立星光製刷廠,主力製作牙刷。 1957年︰成立星光實業有限公司,開始生產民用產品。 1961年︰位於新蒲崗大有街廠房落成。 1964-67︰當年香港制水,紅A膠水桶賣斷市,連夜趕製十萬個水桶應市,品牌一夜成名。其間,因響應政府「節約用水」運動而推出六加侖儲水桶、沖涼花灑等產品。 1970年代︰響應九年免費教育推出的太空喼,成為一時佳話;漏斗型圓膠櫈也是紅A經典之作。 1975年︰第二代接班人梁鶴年從美國回港,正式加入星光實業。 1980年代︰配合工業發展,推出各類工業容器 1990年代︰推出微波爐煮食用具,當中點心蒸籠及飯煲曾獲總督工業獎 1997年︰禽流感爆發,特區政府向紅A購入大量膠造雞籠 2000年︰紅A獲頒「香港十大名牌」;同年創辦人梁知行辭世 2010年︰第三代梁馨蘭回歸祖業,成立紅A購物網,及製作新產品,搶攻年輕人市場。 當紅A粉絲遇上紅A老闆 紅A過去雖然低調,但仍有不少不離不棄的瘋狂fans,金潤華(Kim)便是其中之一。屬八十後的Kim,雖然從未使用過紅A產品,但收藏比紅A老闆還要 多。他二十四歲開始收集紅A產品,第一件收藏品是從尖沙咀凱悅酒店結業拍賣會上,以二十元買下的兩張紅A漏斗櫈。這三年間,他走遍港九新界的舊式雜貨店, 儲得超過三百多件紅A產品,部分更來自澳門、新加坡等地。 眾多產品中,紅A塑膠燈給他最大驚喜,他至今收集了逾二十多款,「佢嗰啲膠水晶燈好靚,一盒好似唱片咁大,返嚟慢慢砌,好簡單方便!」這天他跟記者一起來 到紅A新裝修的陳列室。甫進入陳列室,他即撲向放滿懷舊紅A產品的櫥櫃,彷彿變成充滿童真的小朋友,「我有呢個、呢個,呢個我冇呀,我用其他嘢同你交換 吖!你哋以前產品上面嘅紅A標誌個面係磨砂o架!可以睇到做產品幾精細!」他如數家珍地向梁馨蘭訴說他的珍藏。梁馨蘭身為紅A新一代接班人,面對這名超級 粉絲也自愧不如,「嘩,你真係好勁,我喺你面前都只係小學生咋!我要掉轉頭向你請教添!」 Kim一直希望紅A能夠重新推出懷舊產品,梁馨蘭指有難度,「因為好多之前的舊模、舊機器都冇晒,真係出唔番,我哋喺廠搵番有啲完整少少嘅模,嚟緊會試推出懷舊系列,第一炮係仿水晶燈,限量一百件。」 | ||||||
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十個月內,他們讓達虹從落日的彩色濾光片產業,成功轉型為觸控面板廠;他們從只有友達一家客戶,做到世界級客戶下單。他們是達虹轉型成功最大推手——董事長林正一與總經理袁鈞賢。 撰文‧賴筱凡 五月十八日下午,撼動全球觸控面板版圖的一筆交易,由宸鴻財務長劉詩亮口中宣布:「宸鴻要以五十五.八二億元,從友達手中取得達虹一九.九%股權。」拿下 達虹主導權後,宸鴻的觸控面板市占率衝上三三%,一舉拉開跟其他競爭者的差距後,全球觸控面板龍頭的位置,宸鴻坐得更穩了! 艱辛轉型路 差點兩頭空達虹購併案來得又急又快,就連達虹董事長林正一都是在最後階段才知曉,因為一個月前,達虹內部還沉浸在第一季營收創歷史新高的喜悅之中,他們磨刀霍霍要在今年衝出達虹轉型後的好成績。 拿著觸控面板,林正一仔細地介紹著各項觸控產品,「這是傳統兩片玻璃的,那這個是One Glass(單片玻璃)的模組。」今日在觸控股王宸鴻購併光彩籠罩下的達虹,很難想像十個月前,還在為了是否要全面停掉彩色濾光片產線掙扎。 曾經,達虹(前身為劍度)是友達集團最倚重的彩色濾光片廠,在液晶面板中占達二○%成本,讓達虹走過最輝煌的年代。可是,不到五年的時間,LED背光技術 出現,取代傳統的CCFL(冷陰極管)背光模組;伴隨而來的是一夕成了棄兒,因為不用彩色濾光片,LED背光技術也能做到全彩化。 「所以,我們進達虹的那一天就知道,達虹要轉型。」讓達虹成功轉型的董事長林正一和總經理袁鈞賢,兩人原本是友達集團裡最佳的蓋廠拍檔,當年達虹彩色濾光 片廠在他們手上誕生,卻如今也在他們手中終結,兩年前他們進駐達虹,友達給他們的指令很明確,就是讓達虹轉型,而他們做到了! 打從○七年蘋果的第一支iPhone問世以來,似乎就定下了觸控面板大爆發的分水嶺。觸控功能排山倒海地出現在每一支手機、NB上。在生存線掙扎的彩色濾 光片廠就像聞到血腥味的食人魚,一擁而上都想吃這塊肥肉。所以,和鑫、達虹紛紛轉型,因為觸控面板前段製程與彩色濾光片相似度最高,「想做的人很多,卻沒 想到這根本就是把褲子改成衣服,可以改沒錯,只是改了才發現少了個袖子、少了個扣子。」林正一說。 林正一與袁鈞賢接手達虹後,他們很清楚,觸控面板最重要的就是觸控感測器(touch sensor)這塊敲門磚,但只做前段觸控感測器,不做後段貼合,又無法實際掌握客戶需求。於是,達虹從一開始,就決定要提供觸控面板模組完整解決方案。 但想是一回事,真正做又是另一回事,「我們想得很美好,起先轉一部分製程做觸控,再慢慢把彩色濾光片的比重降下來。」袁鈞賢口中的完美計畫,甚至包含蓋一 座台灣最大的六代觸控面板廠,只是實際演練後才發現,「根本不可能啊,光產線改了一部分彩色濾光片製程做touch sensor,結果,touch sensor沒弄出來,整條(彩色濾光片)線的效率也跟著被影響。」以前達虹做彩色濾光片是有顏色的,可是觸控感測器卻沒顏色,不只如此,反光程度、穿透 率都是關鍵,「就算我們在前段觸控感測器有經驗,後段貼合製程卻不是如此。」袁鈞賢搖了搖頭。過去達虹生產彩色濾光片的供應商只有二十六家,轉做觸控面板 後,林林總總供應商有一二○家,有一些還是新跨進觸控面板產業,甚至連無塵室都沒有,要他們一時建立標準的生產流程,根本是不可能的任務。 林正一與袁鈞賢為了如何善用達虹原有的彩色濾光片設備,想破了頭,前段觸控感測器的投資已經投了下去,但彩色濾光片又不能不做,只要一停產,達虹會瞬間沒 了收入,「這是很痛苦的決定啊!」林正一跟團隊討論了半天,以為能無縫接軌的完美計畫,根本就像天方夜譚,但一直猶豫不決也可能落得兩頭空,最後林正一心 一橫,去年八月達虹設下停損點,停了部分彩色濾光片的產線。 林正一、袁鈞賢烙下歷史印記這一停,達虹轉入觸控面板的壓力更大了,因為不成功、便成仁,幸好第四季達虹的四.五代觸控面板產線就開始量產,雖然比起其他同業,達虹慢了一大步,但至少已經導入正軌,就是好消息。 然而,從彩色濾光片轉型觸控面板廠,要改變的不只有生產製造層面,「業務、研發都要重新來過。」林正一不諱言,過去達虹營運起來,就像是友達的另一座工廠,業務不到五人,研發人員也只有二十餘人,更有員工私下透露,反正客戶就是友達一個,出了錯去「罰跪」就是了。 但達虹要做觸控面板廠,一切都會不同,客戶不再是友達一家獨大,業務、研發人員、產品經理都要擴充,加上觸控面板製程、產品都沒有標準化,整體營利模式遠 比以前複雜許多,「以前做彩色濾光片,單一客戶量產很容易,可是現在做觸控面板,每個客戶都是國際級大咖,尺寸又各自相異,對達虹是很大的挑戰。」袁鈞賢 說。 因此,達虹初步要把觸控面板產量先衝高,台中新廠完成,加上彩色濾光片轉換產能,達虹明年產能可望有兩條三.五代線和一條四.五代線,前段產能將大幅倍增,「以目前touch sensor成為戰略物資來看,誰能握有多一點產能,就有機會勝出。」林正一說。 於是,宸鴻會購併達虹,用意已經很明顯,在宸鴻前段觸控感測器的產能吃緊下,手上握有觸控感測器產能的達虹,自然成為嬌豔欲滴、賣相最佳的對象。 走過艱辛的轉型路,林正一與袁鈞賢成功達到友達給他們的任務,讓達虹從落日產業變身成當紅炸子雞,甚至還讓友達口袋賺進二十九.九一億元。而隨著宸鴻入主 達虹,未來達虹將朝更單純的觸控感測器廠邁進,而彩色濾光片在停止生產後,也將成為過去。林正一、袁鈞賢這對最佳拍檔也將歸建友達,他們在短短十個月內促 成達虹轉型,也將在公司歷史上烙下重要印記。 達虹 成立:1994年(原名劍度,2003年友達入股改名達虹) 董事長:林正一 總經理:袁鈞賢 資本額:90億元 主要業務: 彩色濾光片、觸控面板 近三年獲利成績: 2008年EPS為-1.48元2009年EPS為0.06元2010年EPS為-1.27元 | ||||||
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2011-9-26 TWM
綠山咖啡靠著咖啡機與咖啡膠囊,席捲美國咖啡市場,股價狂飆,在全球股市重挫的悲觀氣氛中,綠山咖啡的 成長故事特別引人注目,到底它是如何辦到的?
撰文•乾隆來
一九八一年,三十七歲的嬉皮羅伯.史提勒(Robert Stiller)在美國東北部的佛蒙特州,人口只有一千五百人的 威茲小鎮 (Waitsfield , Vermont ) ,以二十萬美元買下綠山咖啡館,三十年後的今天,在歐美主權債務危機的超 級風暴中,史提勒賣出他手中五十萬股綠山咖啡持股,平均每股一○七.四三美元,落袋新台幣十五.五億元現金
,而這只是他持股的三十分之一。
綠山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters)是二○一一年最引人注目的美國超級成長股,這家公司過去二十八 季,也就是連續七年,每季營收都維持兩位數成長。今年六月底發布的財報顯示,綠山咖啡公司單季營收七億二千 萬美元,年增率一二七%,稅後純益五千六百萬美元,年成長二○六%。
公司的股價從年初至今大漲將近四倍。這家小鎮起家的咖啡公司,如今在那斯達克交易的股票總市值高達一六六 億美元,換算新台幣高達四千八百億元,是台灣最大的食品公司統一企業總市值的三倍。
老董賣大麻菸紙賺第一桶金從一家小鎮的咖啡館,到總市值近五千億元的咖啡王國,綠山咖啡到底發生什麼事? 七○年代,史提勒出生紐約布朗克斯,曾是崇尚自由、叛逆的嬉皮,大學念過紐約軍事學院、雪城大學機械系,兩度被學校趕出校門,最後在愛荷華州的帕森(Parsons)畢業。正如同大多數嬉皮,大學時期的史提勒穿破牛仔褲、滿臉的鬍鬚、一頭久未修剪的長髮,而且天天都泡在派對裡尋求快樂。
特別的是,史提勒是個有生意頭腦的嬉皮。當時嬉皮抽大麻時,都必須用口水沾黏兩張薄薄的菸紙,史提勒跟朋 友開一家大麻菸紙公司,生產兩倍寬的捲菸紙,讓吸大麻的嬉皮們不用再伸舌頭吐口水,產品大受歡迎,市占率高 達二五%,包括後來的美國總統柯林頓都曾是用戶。史提勒與合夥人將公司賣給菸草公司,兩人平分六二○萬美元 的獲利,賺到第一桶金。
一九八一年,史提勒到滑雪勝地佛蒙特州度假,喝到綠山咖啡館的阿拉比卡頂級咖啡,他覺得咖啡生意應該比大 麻穩健,於是拿二十萬美元頂下這家咖啡館以及貿易商的生意。
一開始,史提勒強調百分之百採用高級的阿拉比卡咖啡,而且綠山咖啡確保所有咖啡豆來源都是符合環保、勞動 人權,以及有助第三世界發展的「公平交易咖啡」。四年後公司轉虧為盈,綠山咖啡隨即成立環保委員會,強調社 會責任、銷售有機咖啡豆,與早十年創設的星巴克咖啡,走的都是先進路線。
買下咖啡機公司 營收大躍進不過,綠山咖啡成長並不快速,九一年才有能力買一台三萬美元的烘焙機,九三年 營業額突破一千萬美元,九四年才做第一筆出口生意(有趣的是,綠山咖啡第一批外銷,就只賣到台灣與加拿大,金 額八萬美元),一九九七年綠山咖啡在那斯達克上市交易,當年的營業額是三千八百萬美元,稅後純益一二六萬美元,以當時的幣值換算約為新台幣六千六百萬元。
史提勒買下綠山咖啡,經過四分之一個世紀,到二○○六年六月,公司發展才大躍進。當年綠山咖啡的營業額是 二.二五億美元,卻用一億美元現金,買下原本已持有三五%的咖啡機製造商酷哥(Keurig)其他六五%的股權。 酷哥生產家庭和辦公室所使用的小型咖啡機,一直是賺錢的中小企業,九六年綠山成為酷哥股東,花十年才將酷哥 納入成為子公司。
買下酷哥後,當年已六十二歲的史提勒準備大幹一場,他找來布蘭德福(Lawrence Blandford) 接任總經理,布蘭 德福不懂咖啡,卻是賣家電的高手,他曾做過飛利浦電器北美公司的總經理,賣大型的平板電視,也做過美國洗衣 機大廠Maytag的業務總經理,這些都是年營業額二十億美元的大公司,而綠山那年營業額才二億多美元。
接下來,史提勒與布蘭德福發動一場驚人的「膠囊咖啡」革命。美國幾乎每個家庭、公司、旅館房間都必備一台 即溶咖啡機,提供味如嚼蠟的咖啡粉。
綠山咖啡合併的酷哥咖啡機,則是革命性產品,酷哥用綠山咖啡提供的高級阿拉比卡咖啡豆,裝在如奶油球大小 的容器中,卡入公司生產的單次使用咖啡機,啟動沖泡按鈕,三十秒就可沖泡媲美星巴克的現煮咖啡。膠囊咖啡簡 潔俐落,更美妙的是,這些創新技術,專利權都抓在酷哥手中,他們有三十三項美國專利、七十三項國際專利,競 爭者即使眼紅,也無法模仿。
升任董事長的史提勒管產品與策略,布蘭德福則拚命與大型連鎖店簽約銷售,酷哥咖啡機一台零售價新台幣四千 到六千元,咖啡膠囊一盒二十四顆,售價從十三美元起跳,也就是說,每天早上花新台幣十六元起,就可喝到新鮮
的現煮咖啡。酷哥咖啡機大賣,○六年賣二十四萬台,○九年成長到二三四萬台,今年預計賣四百萬台。
更重要的,如同惠普賣印表機,賺的是碳粉錢,酷哥機器熱賣,膠囊咖啡的收入更驚人,例如今年第二季,七億 二千萬美元營業額中,機器貢獻一億多美元,膠囊咖啡則賣四億八千萬美元。
布蘭德福發揮他賣家電的經驗,短期內大幅擴張綠山咖啡的銷售網路,○七年總共七千二百個點,到今年六月,銷售點已暴增四倍到三萬五千多點。不僅沃爾瑪早就加入綠山的銷售陣營,連最大的競爭對手星巴克咖啡,也從今年秋天在門市銷售酷哥膠囊咖啡與咖啡機。星巴克估計,酷哥產品在星巴克的年營收將達到十億美元!
暴漲的股價恐有泡沫化風險除了拓展通路,綠山咖啡也積極購併品牌。繼前年買下Tully、Timothy品牌,今年又 花近十億美元買下加拿大第三大咖啡品牌 Van Houtte,還增發私募股權給義大利最大的連鎖咖啡公司老咖啡(Luigi Lavazza S.p.A.)。如今綠山咖啡提供超過二五○種產品,膠囊的內涵也擴張到紅茶、綠茶、可可(與可可大 廠 Swissmiss合作)等全面的口味。
掀起消費市場革命的公司,股價大漲是必然,但投資人瘋狂追捧的結果,卻讓綠山咖啡股價來到令人訝異的超漲 區,瘋狂的投資人連董事長、總經理大賣持股都不怕。
今年五月五日,總經理布蘭德福公告出售五萬一千股持股,出售的均價是六十八.三四美元,而且他一次賣掉四 五%的持股;不只如此,當天連董事長史提勒也賣三十一萬股,均價跟總經理相當。
但是,兩人公告出售持股沒有嚇跑投資人,從五月五日到八月四日,短短三個月內公司股價又漲近六成,布蘭德 福已經沒有股票可賣,董事長則又在一○七美元大賣五十萬股,但股價只回跌一周,而且跌幅不到五%,到截稿為 止,綠山股票又漲回一○八美元。
現在綠山咖啡的股價,相當於分析師預估二○一一年稅後純益的六十六倍本益比,或今年每股淨值十一美元的十 倍,但是綠山咖啡這幾年快速購併,有極高的購併溢價需要攤提,如果以公司有形資產淨值來計算,目前的股價等 於三十六倍淨值。還有,除了董事長、總經理早就大賣持股外,公司有一二.五%股票已被融券放空,這檔飆股已 走入脫離基本面的軋空行情。
一個令人感動的產業革命,會不會演變成一場令人遺憾的泡沫,如何在消費者與投資人之間取得平衡,真是令人 疑惑的大問題。
(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)
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在中歐陸家嘴國際金融研究院副院長劉勝軍看來,已經兩週歲的創業板存在更大的問題。他在接受21世紀網採訪時表示,創業板充滿了不公和謊言,創業板幾乎已經成為圈錢、破發、業績變臉、提現機的代名詞。
劉勝軍列舉了創業板三大罪狀,這在一定程度上也折射出整個A股市場新股發行定價當中存在的問題。在他看來,創業板問題的核心在於發行審核制度。
劉 勝軍強調,創業板只不過改變了上市標準,在制度設計上卻和原來的市場沒有任何改變。這需要決策層「靈魂深處的革命」。只有放棄IPO審批,市盈率才能回歸 合理水平,消除PE腐敗和其他尋租行為,讓投資者用資金來投票,選擇真正優秀的公司上市,證監會才能回歸主業,嚴厲打擊內幕交易、財務欺詐和股價操縱行 為。
21世紀網:IPO市場化已經是由來已久的話題,您對我國IPO市場化怎麼看?
劉勝軍:我 近期看到21世紀網做的IPO大專題,做得還是不錯的,現在正值郭樹清履新中國證監會主席,媒體對IPO的監督和報導,在高度注重「面子」的中國文化背景 下,這是頗不尋常的。這種中國特色的「請願」,除了對「新官上任三把火」的期待,還有對IPO制度改革的期望。眼下,正值創業板兩週年,我就重點談談創業 板吧。
21世紀網:我看到您之前發表了不少對創業板的看法,您能再系統說一下,創業板到底存在哪些問題?
劉勝軍:創業板從上市以來,市場對它的批判一直沒有停止。它充滿了不公和謊言,創業板似乎成了圈錢、破發、業績變臉、提現機的代名詞。我在其他場合也表示過,創業板現在出現種種怪現狀,也是現在監管層面臨的難題。
首先,創業板套牢無數投資者。目前創業板股票有超過八成的股票低於其上市首日開盤價,如果上市首日開盤即買進並一直持有,目前仍然有近九成投資者虧損。
其 次,高成長很多成了謊言,並沒有成為市場期許的「納斯達克」。創業板被寄予了高成長的預期,但是現實是殘酷的,創業板企業今年來平均淨利潤增長 16.65%,低於中小企業板17.17%,也遠低於上證A股28.47%和深證主板A股28.4%的平均利潤增長率。第三季度業績大幅「變臉」公司不在 少數:271家創業板公司有105家淨利潤同比減少,53家第三季度淨利潤同比降幅超30%。
而普通投資者並不能認清這些風險。創業板公司由於規模小、發展快,風險較高,個別公司業績起伏可以理解,但是如此大範圍的業績變臉,只能說明一個問題:上市前「化妝」化得太濃了。
再 次,創業板成為名副其實的圈錢工具,高管圈錢成風。經過統計,兩年間,上市公司通過IPO累計融資額為1936億元,平均超募比例高達181.18%。很 多超募資金要麼被快速花光,要麼躺在銀行吃利息。巨額超募資金閒置嚴重破壞了證券市場應有的優化資源配置功能,對企業本身發展不利,也背離了證券市場的初 衷。截至9月30日,創業板高管離職公告超過170份,其中2011年前三季度就超過120份。
21世紀網:這對投資者來說,也意味著巨大的傷害。
劉勝軍:確實是的,投資者本來就處於弱勢地位,也更容易受傷。在IPO緊鑼密鼓的背後,創業板已經成為財富再分配的不公平遊戲。而二級市場投資者成了創業板的集體輸家,無法與上市公司創始股東和高管以及PE公司抗衡。
21世紀網:創業板出現這樣種種問題的原因是什麼呢?
劉勝軍:創業板如此亂,在我看來主要是發行審核制度。我一直在強調,創業板只不過改變了上市標準,在制度設計上卻和原來的市場沒有任何改變。
IPO 審批制扭曲了證券市場供求關係,是導致創業板「高發行價、高市盈率、高超募資金」的根源。高市盈率催生了巨大的造假動力,而這種造假動力強大到足以突破任 何的制度防線:勝景山河最初通過了發審委的審核,卻在媒體的質疑下被迫取消發行。發審委既沒有能力、也沒有精力去識破造假行為。
而從本質 上來說,投資者可能並不需要發審委來提他們選擇。創業板發審委的審核標準雖然涵蓋了成長性、盈利能力、商業模式、行業地位、技術含量等諸多標準,但發審委 並沒有真正的能力去識別一個公司的未來價值,能看到的只有公司業績,發審委的標準未必是投資者選擇企業的標準,不承擔任何風險與責任的發審委,卻在強制性 地替投資者選擇。比如按照發審委標準,阿里巴巴、騰訊這樣的公司在創業板上不了市,但勝景山河卻可以。
複雜的尋租過程,導致越是不好的企業越願意花費時間和精力去尋租,那些真正創新的、高利潤的企業反倒沒有精力。結果,低質量的企業蜂擁而上,高質量的企業望而卻步,這是典型的逆向選擇。
21世紀網:根源既然在於審批制,要解決這些問題,您有什麼建議?
劉勝軍:要做到真正市場化,要做的還有很多,需要長遠的努力。從我國股市設立的初衷說起的話,我國證券市場發展之初實行IPO審批制,是為了幫助國有企業融資、轉制,而如今,央企都已實現上市,而且盈利能力驚人,沒有藉口繼續維持IPO審批制。
我 認為,放棄審批不會有任何問題,唯一的阻力來自既得利益者,這需要決策層「靈魂深處的革命」。只有放棄IPO審批,市盈率才能回歸合理水平,消除PE腐敗 和其他尋租行為,讓投資者用資金來投票,選擇真正優秀的公司上市,證監會才能回歸主業,嚴厲打擊內幕交易、財務欺詐和股價操縱行為。