10億美金教訓之51.COM：創業團隊分崩離析

51的創始人龐升東很多時候被自然和不自然被拿來與史玉柱相提並論，這不僅僅是因為史玉柱本身也是龐升東的投資人，更重要的是，龐升東和史玉柱都通曉人性，都如出一轍的利用人性所特有的偷窺和貪婪等諸多慾望來壯大自己，前者抓住泡與被泡，成就網上交友第一社區，後者讓人民幣玩家大行其道，有錢出錢，有力出力。都屬於不和諧但不違規掙著爭議錢的人。

　　但有一點必須承認的是，比起史玉柱的團隊對史玉柱的不離不棄，龐升東的團隊雖然也不乏忠心耿耿者，但流失率過高，振盪頻率過快也是不爭的事實。

　　我們發現，創業團隊的分崩離析作鳥獸散與10億美金教訓的形成雖然不是完全的充分必要條件，但兩者之間關聯甚大。這其中的邏輯是，一旦創業團隊之間相互形成不了認可，其本身業務就有可能出現這樣那樣的問題，而往往和創業團隊內訌尾隨而來的資本的壓力和對手的緊逼。

　　回到51這個10億美金教訓的案例，龐升東和另外一個創始人張劍福的不和一直伴隨著51的發展，這讓51的管理團隊一直處於一個不穩定的境地，對應的組織結構也多次調整，而史玉柱的進入和龐升東本人的旁顧，更讓51失去了超越騰訊的可能，當然，騰訊甚至連這種可能都扼殺了，在51內訌的同時，騰訊對Qzone發力，讓龐升東不得不接受51隕落價值10億美金的教訓。

　　龐升東和張劍福終成路人

　　2010年3月份，51.com對外發表聲明稱，張劍福先生「因健康原因住院治療，手術後需要休養較長時間，所以無法繼續擔任公司首席戰略官和51.com事業部總經理」，他的職務由51.com首席執行官龐升東兼任。

　　不過現在看來，健康似乎更像一個體面的藉口。張劍福確實在之前做了個呼吸道方面的手術，但絕不是「外界所稱的那樣的嚴重」。而他自己在接受記者採訪時也說，身體恢復後，他也不會再回51.com了。

　　龐升東和張劍福，這兩個當年都曾經以51創始人身份自居，並曾經在媒體上風光一時，堪稱絕配的互聯網強人，他們的緣分就這樣走到了盡頭。

　　一個公司由多人聯合創辦，是司空見慣的事情，不過，對於龐升東，對於張劍福，問題並不這麼簡單，他們雖然都承認對方對自己的幫助和貢獻，但卻評價不一，甚至大相逕庭。按照心理學的解釋，龐升東眼中的張劍福，與張劍福對自我的認知並不重合；反之亦然。這個看上去不起眼的相互認知錯位最終讓51沒能成為一家10億美金的公司。

　　按照龐升東的表述，51這家公司創辦於2005年5月，而在張劍福看來，他和這家公司卻有7年的緣分，張劍福很顯然不是把簡單的數學題算錯，張劍福的起點是他2003年創辦的10770。

　　張劍福，1982年生於福建南平，初中學歷。16歲就跟著親戚做生意，曾賣過醫療器械，混跡於迪廳和酒吧等場所，後來又開辦個人網站，貌似具備互聯網「草根」的外部特質。真正重要的是：「邊緣」的經歷使張劍福更易洞悉佔中國網民大多數的中低端用戶的隱秘需求。

　　003年，張劍福創辦了10770.com。10770的產品算不上創新，張劍福給他的定位是「個人數據庫」——為用戶提供日記、相冊、音樂盒、通訊錄、記事本、收藏夾等一站式儲存功能。但張很願意根據用戶的反饋修改。比如，一度他不斷接到很多男性用戶電話，問能不能加上留言板的功能，以方便和網站上的漂亮女孩交友？張劍福立即順勢引導，利用數據存儲的便利吸引女孩進入，通過這些女孩的資料再吸引男用戶。就這樣，靠著縫縫補補的小聰明，2005年時，10770的用戶已達到20萬，張劍福每個月能通過VIP收費獲得十萬元。

　　也就是在2005年，四處尋找互聯網機會的龐升東找到了張劍福，花100萬把張劍福的10770買下後，並邀請張劍福合夥加入他即將創辦的新公司51。張劍福在51里也有一些股份，從這個意義上說，張劍福也是51的老闆。

　　但說到底，龐升東是51的大老闆，51最開始發展啟動所需的1000萬（一說是1500萬，應含後續投資）都是龐東昇自己投的。正如張劍福在接受我們採訪時所言：雖然龐總和他、王興華等是聯合創始人，但真正創始人是龐總，因為他的個人巨額投資（當時情況下，個人現金注入1500萬不是小錢）和他的組隊能力，51才得以迅速壯大。

　　龐升東最早進入大眾視野，始於2005年6月。他寫了一篇博客文章《一個老站長說：我是如何通過網絡賺來幾百萬？》，被幾千家網站轉載，流傳極廣，但其時龐「不做站長已經多年了」。在互聯網上賺到百萬收入後，精明的龐升東進入炒房一族的行列，據報導，他最多的時候有15套房產之多，一躍成為千萬富翁。

　　51最早的啟動資金也來自龐升東的個人資產，龐升東曾經自述道：那時候賣房子賣到手軟，我太太是我初中就認識的，多年來一直相信我的眼光，為了支持我的事業，她沒有任何意見。因為按揭辦理慢，我們只賣給現金買房的人，所以有時候只能便宜賣。

　　不過龐的太太還是找了點理由留了兩套房子，但13套房子賣掉，也給了51啟動所需的千萬資金。

　　龐升東還是想做互聯網，但此時的他已經不滿足做一個個人站長那樣小打小鬧，於是，他決定開始聚人。那篇關於龐升東的個人自述文章是一個招聘廣告，龐深知自己在運營公司方面毫無經驗，連最基本的定計劃、考核、項目管理都不知道怎麼做，必須要找有經驗的合作夥伴。他在文中加上手機、即時通訊、郵件各種聯繫方式，把郵件地址融合在文章裡面，讓人轉載時不能隨便刪掉。這個看上去有點土卻非常有效的方法為龐帶來了1000多個反饋，並由此收穫了他的另一個創業夥伴CTO王興華。

　　王興華，20世紀80年代曾在中科院工作，1993年「下海」開發人工智能拼音系統，賺得第一桶金，後來還參與創建了名噪一時的本土軟件公司用友華表，具有技術開發和管理的豐富經驗。

　　2005年以前，王興華在北京參與創建和管理過數個IT公司，手下數百號人，但2005年6月正好工作有變動，他看到龐的文章，感到跟之前接觸的環境很不一樣，「很新鮮」，於是立刻給龐打電話，兩人在電話裡就聊了幾個小時，龐向王傾訴自已遇到的問題，那些問題對王來說並不嚴重，他給了龐不少指點。

　　第二天，王興華飛往上海，在賓館裡又與龐談了七八個小時。龐給王看了他公司的財務報表：一個十來人的小公司月現金收入五六十萬，這給王極大的震撼，他看出龐雖然缺乏管理經驗，但商業實戰能力很強，敏感性很好。於是，王興華2005年7月1日即開始去龐的公司上班，負責公司整體的管理運營，並很快舉家搬往上海。

　　2005年6月，在黃浦江邊一個星巴克里，龐升東第一次見到客齊集的創始人王建碩、UUZONE的創始人冒志鴻以及剛剛創立土豆網的王微等人。對於龐來說，那無疑是革命性的一天：第一次參加所謂的業內人士聚會，並首次從王建碩口中聽說了一個新奇的概念：SNS（socialnetworksystem）。

　　聽王建碩講SNS時，龐升東拿出本子想記下來，卻沒有聽明白王建碩的解釋。龐升東乾脆直接把本子遞過去，讓王建碩寫下來，方便自己之後去網上搜索。這才算是真正知道SNS和當時火熱的社區MySpace。而成為龐升東創業公司一員兼產品主要負責人的張劍福，也就是在龐升東口中才首次聽說了MySpace。

　　如前所述，龐升東已經先出了100萬買了張劍福的公司，並邀請張劍福加盟，張劍福也保留了一小部分股份，龐升東又花100萬買了51這個域名，之後在這個10770的基礎上創辦了51。簡單的說，51是龐升東出錢，張劍福做產品，王興華做技術支撐。從這個意義上說，張劍福也算51的聯合創始人。

　　不過，更讓張劍福找到聯合創始人感覺的是51之後的發展也很大程度上沿襲了張劍福在10770的思路，或者說，是個升級版的10770。這讓張劍福覺得，其實他是在繼續自己10770的事業，而龐升東只是幫助他完成夢想的人而已。拿張劍福在51早期接受媒體的話來說：實際上51.com的核心應用在10770時就已經基本成型，只是換了域名，並且細節豐富而已。

　　這種算法的不同，成就了龐升東和張劍福之間微妙的個人關係，也最終造成了51之後的恩怨情仇。

　　讓被收購對象的創始人成為新的創業團隊的成員，這在中國商業歷史上成功的案例不多，無他，相互的認同和之後的恩怨都無法有清晰的界定，雖然短期內能對業務推動有大的幫助，但從長期來看，由於角色定位不清晰，遲早是會有問題的。因此，除非情非得已，這種情況斷然不要出現。

　　以轟動一時的黃光裕和陳曉之爭為例，黃光裕在完成國美對永樂收購後，將永樂CEO陳曉也請進國美董事會，並成為自己之下的國美的第二號人物。在國美總部的鵬潤大廈門前，並排停著兩輛同款式的勞斯萊斯，這分別是公司給黃光裕和陳曉配的代步工具。而黃光裕和陳曉的辦公室，也同等大小。黃光裕用意很明顯，他希望被併購過來的陳曉和他一起共同擁有這家公司，但最終的結果是，在黃光裕入獄後，陳曉成為反黃光裕陣營中的最大旗手，這讓人唏噓不己。

　　對於2005年的龐升東來說，當時求賢若渴，而對張劍福來說，也更願意以聯合創業的角色而不是僅僅把公司賣掉這樣的方式與龐升東合作。這無疑為51的隕落埋下禍根。

　　紅杉成為51的第一輪投資商

　　龐升東和張劍福這種本質上巨大，但看上去很小的分歧很快就被51的第一輪成功融資的喜悅給沖淡掉了。

　　2005年12月中旬，也就是51成立4個月後，龐升東應邀參加清科創投在上海四季酒店舉行的「第五屆中國創業投資年度論壇」，當時有100多家風投機構參加。

　　龐升東和王興華帶著一摞商業計劃書來到會場，和其它與會者不同的是，龐升東充分利用了可以展示自己的機會。大會9點30分開始，上午9點25分，兩人迅速地將製作粗糙的51.com商業計劃書放在了前4排VIP嘉賓桌上資料的最上方，工作人員已經來不及將資料收走，因為5分鐘後論壇就要開幕，當嘉賓們一落座，第一眼看到資料的感覺就像51.com是大會的官方合作夥伴。

　　當時，王興華在遠處觀察各位VC，他發現紅杉中國的創始合夥人張帆看了5頁51.com的資料，似乎比較感興趣，這讓龐升東和王興華竊喜。

　　第二天，紅杉的另一位合夥人沈南鵬就給龐升東發來消息，表示對51有興趣，希望能夠溝通交流。過了幾天，沈南鵬約龐升東見面，兩人互換名片。「他的名片上寫滿了運營數字」，沈對此細節印象深刻。那時，51.com剛做了4個月，已有500萬註冊用戶。

　　紅杉很快成為51的第一輪投資商，並投入了600萬美金。紅杉的進入，讓龐升東和張劍福潛在的矛盾和衝突開始緩解，特別是51本身的快速發展，讓兩個人進入蜜月期。

　　不能不承認，51早期的神速發展，張劍福功不可沒。

　　前文提到，出身草根的張劍福對底層互聯網人群的心理有著豐富的把握。51也由此定位於三四線城市的不在家上網的互聯網人群。中國城市化的飛速進展讓這個人群日益龐大：他們年輕，可能沒有電腦，需要把照片、音樂和日記都存在網絡上；他們面臨著一個並不熟悉的城市，迫切地希望通過自我展示來結交朋友。

　　張劍福對之前無數類似交友網站未能生存下來的總結是，那些網站並沒有引導用戶上傳足夠多的信息，因此雙方的瞭解不夠，用戶粘性自然很差。

　　51一直被人誤傳是靠情色擦邊而起來的網站，其實這並不是問題的全部。至少在張劍福看來，當一家公司發展得較快的時候，大多數人特別是同業者，都不相信它是靠辛辛苦苦努力起來的，而更相信甚至污衊它是靠這個灰色那個灰色起來的。事實是，在2003年的時候，張劍福的10770的全稱是叫「個人數據庫」，旨在互聯網時代為所有人的數據提供遠程存儲平台，並幫用戶進行個人數據的綜合展示（即個人空間、博客的表現狀態），及基於這些數據進行的人與人間的交流，這個需求非常巨大，而他沒有足夠的資金提供硬件與帶寬支持。

　　而龐升東收購後，硬件與帶寬條件極大改善，並且有一個更易傳播的域名，用戶得以迅速發展。

　　51的這個群體多在網吧出沒，51由此在網吧這個市場精耕細做。

　　51早早建立起深入到地市級網吧的推廣經理團隊，在網吧內提供51鼠標墊、51海報和51文化衫等產品，打造到處都帶有51.com印跡的主題網吧等，創造與用戶「對接」的機會。

　　同時，51也建立起專門與網吧匹配的支付體系，51推出了「51秀」、「51商城」等產品，同樣需要用戶通過貨幣充值的形式購買，在全國80%的網吧，用戶可以通過51特定的分銷渠道購買到充值卡——它反向地拓展了51在網吧的影響力。

　　幾乎騰訊每推出一款新的功能和應用，51都能很快「移植」到自己的平台上：「51秀」、「51商城」、「51群組」甚至「51問問」，無不是迅速複製QQ模式的產物——51已幾乎拷貝了QQ產品線上的全部應用。

　　巨人進入51之前，在網吧搞抽樣調查，發現有不少網吧51的用戶已超過了QQ空間，在廣東、湖南等南方省份，51的總體用戶數也已經超過了QQ空間。

　　需承認，51得以迅速崛起，除了經常為同行所指摘的「依靠流氓插件」，也跟龐升東所率領的「草根團隊」的小聰明有關。

　　比如，意識到網絡交友的一個關鍵點在於照片的真實性，51發明了「視頻認證」功能：用戶可以用攝像頭拍下自己的照片，與51的客服人員進行真人與照片的對照認證，合格者的頭像下面會有一個粉色的認證標誌。在業界至今還在探討用戶是否應使用真實身份上網時，51近乎討巧的化解了這個問題：身份真實與否並不重要，只要能確定網絡另一端的面孔是真實的，多數人已經知道是否值得認識對方。恰好，中國數以萬計的網吧的電腦上幾乎必備攝像頭。

　　51新用戶註冊之後，系統會自動地先後推薦3名異性「用戶」：分別邀請你上傳自己的照片、到她(他)的空間逛逛。而稍加留意便會發現，這3名「用戶」其實都是系統管理員。而聰明之處在於：51的系統會區分用戶性別，使他們在異性的「擺佈」下，完善個人資料並熟悉社區。而用戶每次登錄進入「管理中心」頁面後，系統會自動推薦4位好友人選，異性用戶與本地用戶都佔了絕大多數——必須承認，它相當貼近大多數人的網絡社交心理。

　　毫無疑問，這種建立在對人性和心理的微妙把握基礎上的產品邏輯，迅速為51招攬了大量年輕的中低端用戶。這種「體貼入微」的把握還在更多的細節中體現：用戶註冊完成，系統會提示用戶把ID和密碼寫下來或存在手機裡，實際而且人性化；個人用戶管理中心最下兩欄提供了常用網址和軟件的下載以及鏈接，並支持用戶添加更多自己喜歡的鏈接；用51「同生緣」可以找到相同出生日期的網友，但是否將自己的年齡顯示在主頁上，51則將決定權交給用戶。類似的細節從技術上操作極為簡單，但卻鮮有同類網站考慮得如此周全。

　　對用戶細緻入微的心理把握，讓51成長迅猛，流量上升巨大。龐升東和他所創辦的51也一躍成為當年互聯網熱浪Web2.0的標誌性公司。

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10億美金教訓之51.COM：創業團隊分崩離析

發表時間:2013-05-04-下午 12:49   | 點擊: 7,740 次  

　　51空間的必然和偶然

　　不過，今天看來，51的成功有其偶然性。比如龐升東和張劍福因為路徑依賴，不可避免的把QQ產品線上最新的產品「Qzone」當坐標，打造51的個人空間。

　　雖然兩者之間有著天然的巨大差異：騰訊QQ龐大的用戶基礎使其Qzone具備任何對手無可匹敵的優勢；而51則需從頭開始。但51有諸多辦法縮短這個差距。比如，它的一個營銷手段是，用戶登錄管理中心頁面後，會收到系統的提示：「為便於您的記憶，請將您的主頁地址填在QQ資料裡，這樣還能給您的主頁增加訪問量。」這樣，51的個人主頁間接得以在QQ擁有數億用戶的平台上病毒式傳播。

　　更重要的是，51崛起的時候，騰訊的Qzone業務在騰訊內其實是被邊緣的業務，多位當時騰訊的老員工都向筆者表示，2006年前的Qzone屬於騰訊內部的試驗性部門，方向並不清楚，更多是為做而做，對應的人員配置也不夠強大，甚至一段時間，Qzone是被公認的騰訊內部的收留所的部門。重視程度不夠，投入力量不足，發展方向不清晰，以及用戶群上定位也顯得混亂，甚至在最應重視的打開速度這一項上都沒給予關照，某種意義上說，Qzone自己在2006年前後的不作為，給予了51機會。

　　在外界看來，為了爭奪用戶，51多少有些大手大腳。對此，龐升東的邏輯很簡單，用戶打開51，要是比騰訊的快哪怕一秒，那麼，都有可能選擇用鼠標投票，要是快10秒呢？本著這個出發點，龐升東在硬件資源的投入上從來不吝嗇。

　　51成立不過一年的時候，註冊用戶即突破1000萬，向著5000萬邁進，必須從既有的200台服務器迅速增容到1000台服務器。而第二年註冊用戶數繼續向1億大關挺進，1000台服務器必須盡快變成2000台才能勉強支持需求。但即便如此，用戶還是不免抱怨視頻和音樂經常卡斷，這顯然是服務器資源跟不上所致。

　　在51管理層內部，圍繞對硬件的投入，曾導致相當激烈衝突。龐升東和技術背景的首席運營官王興華等人堅持在硬件和帶寬上不惜血本地花錢，一輪又一輪地購買昂貴的服務器和存儲設備，而傳統行業出身的原51執行總裁楊冰則認為：作為一家創業公司，龐升東在服務器和帶寬上的花錢如流水，不知何日才能獲得回報，這是導致楊冰日後出走的重要原因。

　　進入2007年起，51通過增值服務和各種形式的廣告可獲得百萬美元量級的收入。前者包括VIP會員收費、虛擬商品購買和交易，甚至發佈在首頁的個人「廣播」。後者的形式更為多樣：用戶可以自行選擇是否在主頁上保留廣告位，並「挑選」不同的廣告掛在主頁上。兩者的比例大概為3:1。

　　而硬幣的另一面是：一些跡象表明，51正試圖成為社交網站中的「征途」。以虛擬物品和「魅力值」兩項增值服務為例：越來越多的用戶在被陌生人加為好友時設置了「贈送玫瑰花」的門檻，而一朵虛擬的玫瑰花價值5個51幣，每個51幣的真實價格為0.5元，收到50朵玫瑰花的用戶在51中並不罕見——這說明51至少從一個類似的活躍用戶身上賺取了125元。另一些用戶需要靠提高「51魅力值」的辦法吸引別人的關注，1000點「魅力值」的價格為25元人民幣，而魅力值至少在10000點以上才有收效，它意味著51從一個用戶身上賺取數百元的「魅力錢」並不是什麼難事。但問題是，這種收費並不合理，很難稱呼為商業模式。

　　失敗的51去低端化實驗

　　進入2007年，51的用戶繼續在增長，但對應的投入也在繼續增加，更重要的商業模式還是不清晰，收入相對偏少，整個公司收支很難平衡。

　　也就是說，51雖然看上去很美，但用戶還是太草根，如果要擴展收入，要麼是繼續擴展用戶，把盤子做大，要麼是去低端化，開始做收入。這是個兩難選擇。

　　2007年6月，在紅杉的幫助下，51第二輪又引入Intel資本和SIG海納亞洲、紅點創投。看上去，這三家公司的加入對51幫助良多。儘管Intel作為大公司流程比較嚴，資金到位時間較長，但它們在後來51.com採購服務器和升級帶寬上幫了很大忙。而資金雄厚的SIG，則在51.com燒錢快到「青黃不接」的時候，提供了過橋貸款。至於美國紅點創投，它是Myspace的獨家投資商。

　　但錢到位了，自然是要發揮話語權的。51由此開始進入了一個新的階段，用戶增長不再是51最重要的事情，重要的事情變成了讓51的用戶去低端化，去草根化，讓每個用戶能為51多貢獻收入。

　　為了讓用戶先去草根化，首先51本身也要完成從游擊部隊向「正規軍」演進。51剛剛成立的時候，所有產品人員都被稱為「策劃」，沒有更明確的分工，直到2006年中期，才有了「產品經理」的頭銜，並賦予了不同的分工。

　　龐升東向來以愛學習著稱。，時任金山公司高級副總裁，後來創辦藍港在線的王峰曾向我們回憶起他在2006年某一次在上海舉辦的高峰論壇上關於龐升東的一次場景：當時剛接受完記者採訪的王峰看到旁邊有一拿著本子不斷做記錄的青年，王峰很好奇的問這個青年是哪個媒體的，這人正是龐升東。

　　在吳曉波先生創辦的藍獅子讀書會中，龐升東本人就是藍獅子讀書會上海分會早期的入會成員。而有一段時間，龐升東還正兒八經的在公司內部組織讀書會：他每週都會把全體副總裁和中層經理聚集到會議室，「集體學習」管理學書籍。「每一次開會大家都只看同一本書的同一章節，靜默閱讀，隨時有心得就出來發言，然後大家討論，之後再閱讀。」

　　同時，51也在2007年啟動了校園招聘，和谷歌、騰訊、百度和阿里巴巴等主流互聯網公司爭奪潛在的產品和技術人才。前後兩輪融資，51都給員工提高了薪水，並為大部分員工配置了期權。

　　但是，除了硬件資源、人才儲備和管理水平等因素外，制約著51未來發展更危險的問題是其至今不佳的品牌聲譽。51的產品設計和人際互動過於依靠「異性相吸」的樸素理念，甚至51公司內部也承認，他們一度默認了這種被稱做「泡與被泡」的文化。在初期聚攏用戶階段，它不失為一種行之有效的手段；然而隨著用戶的幾何級增長，這種「文化」的氾濫則帶有危險的傾向。很難想像：一家頻繁被人認為與色情和性交易聯繫在一起的網站，如何能獲得資本市場的認可並成功上市？

　　有迎合資本上市的需要在驅動，有本身收入沒有找到好的方向的誘因，或許還有公司政治的暗合，51選擇了後者，去低端化。對應的標誌性事件是，張劍福在51內的對產品的主導權開始逐步縮小，在2008年的上半年，張劍福第一次稱病。

　　對於去低端化，51團隊的總結是，年齡偏小的用戶更容易受到新鮮事物的吸引而很難留住。為了引導網站的用戶群發生變化，51在用戶推送內容上做出調整：不再推火星文、腦殘等非主流文化，而是推薦年齡在30歲左右的用戶，建造更加主流的文化，爭取獲得成熟用戶的認可。

　　但期望用戶群本身的重構，本身是一個艱難的事情。這意味著整個51的價值體系都需要進行重建，包括產品結構、文化、用戶價值體系，相當於將一座大廈推倒重來。51當然不可能重建。

　　姚永和上位張劍福稱病

　　即便不重建，張劍福也被認定為不是特別適合領導這項革自己命的工作。於是，他很適時的生病了。

　　接替張劍福的是姚永和。姚永和是51收購過來的虛擬形象技術公司Pixoart的創始人，美籍華人，上個世紀九十年代赴美留學，先後在美國硅谷創辦了2家企業，均被納斯達克上市公司成功收購。

　　對於姚永和，一個普遍的評價是，有雄心但業務能力平平，是個好人。但正是這個好人成為了張劍福因病隱退後的看守內閣總理。這又是為什麼呢？

　　一方面，推動51收購姚永和的公司的幕後推手正是紅杉，也就是說，紅杉和姚永和本身是有交情的。而姚永和本人也有多年的海外求學和工作的經歷，這讓他在與董事會的溝通上沒有太多的障礙。

　　另一方面，此時的51已經不知不覺形成派系：一派是由張劍福所領導的產品團隊，一派是龐升東所領導的市場和銷售團隊。另外，由於成批的從騰訊挖人，一段時間裡51內騰訊背景的員工比比皆是。加上有諸多的職業經理人加入51，他們也各自帶來了自己的嫡系。因此，2007年下半年到2008年上半年期間，51每次開總裁會都很難取得統一。在互相無法取得相互認可的情況下，好人姚永和得到了大家最多的認同。

　　當然還有一個原因是，第三方開放平台的大趨勢讓姚永和的呼聲開始大起來，他的背景和經歷至少讓51董事會和管理層上下都覺得如果要做這件事情，那麼姚永和就是最佳人選。

　　遺憾的是，作為谷歌 OpenSocial 在中國最早的合作夥伴之一，51並未抓住第三方開放平台的機會。另一種聲音則認為，51其實先天不具備開放API的條件，一開始就是決策失誤。

　　2008年6月，51正式開放API。當時，開心網依靠搶車位、好友買賣等遊戲，迅速在國內搶佔了白領用戶。這種靠社區遊戲迅猛增長的方式讓51團隊非常動心，包括龐升東在內的51上下都認為這可能是一種趨勢。

　　於是，51開放API後，快速引進了一百多款遊戲。為了追求速度，51的審查並不嚴格。這些遊戲質量良莠不齊，還有很多雷同的內容。它們雖然在短期內吸引了用戶在51網站上的大部分時間，以致很多人荒廢了空間，但當這部分人對遊戲產生厭惡之後，大量用戶就流失了。同時，51的用戶年齡較小，消費能力小於人人網等SNS。據一位第三方遊戲開發商表示，他們在51和在人人上的用戶數差不多，但來自51的收入明顯少於人人。51能從這些遊戲中獲得的收入也非常有限。

　　當51開始謀求在API上獲取機會的時候，還發生了一件當時影響巨大，現在看來也意義深遠的事情，那就是史玉柱對51的收購。

　　2008年7月1日，入夏以來上海最悶熱的一天。史玉柱掌控的巨人網絡以5100萬美元的高昂代價，換取51.com的25%股權。在隨後的ChinaJoy上，史雄心勃勃地對媒體表示，「這個公司(51)是非常高速發展的，它的規模已經緊跟騰訊了，大概後年(2010 年)就會在納斯達克上市。」

　　史玉柱的入主和史玉柱本人多次在公開場合表示對51的看好，以及對上市滿懷信心的寄語，讓51的關注度達到了頂點，也成為了51整個事業的最高點。從這之後，51開始持續走下坡路。

　　對此，最容易聯想到的是創始人自己自動鬆懈了。按照對外的說法，巨人是該公司內僅次於創始人團隊的第二大股東。但實際上，經過多次稀釋後，龐升東本人的股份已經早在25%以下。於是，龐升東因為控股權的失去而感覺51不是自己的公司了。龐升東自己接受媒體採訪時表示，在創業前期很辛苦，產品、融資、策略、招聘都要負責，覺也睡的很少，在這個時候，就想偷懶。不過，這更應該理解成是龐升東為自己未能成就一家10億美金公司所做的完美託辭。

　　另一種說法則是，5100萬美元佔25%的股份，整個51的估值已經到了2億多美元，龐升東認為公司已經開始進入一個良性的上升軌道，他可以不太多的關注了。龐升東在接受媒體採訪時稱：「08年下半年招了不少人來，就覺得團隊也不錯，本能的有些鬆懈」，以為「只要打打高爾夫球就可以了」。

　　不論哪個說法成立，2008年下半年起，龐升東對51關注不多卻是事實。他開始忙於管理其他投資，比如在線筆記網站寶盒網。在2009年百度聯盟對於作弊導航網站嚴厲打擊時，龐升東亦低價收購了幾個導航網站。

　　同時，進入職業經理人時代的51並沒有取得預期的長足進步，其間迅速擴張到500人左右的51團隊在執行效率上卻沒有顯著提高。

　　騰訊的反撲

　　創始人的漫不經心和掉以輕心，戰略方向的選擇失誤，51本身在搖擺中停滯不前，這些還不是51最大的滅頂之災。真正讓51進入自我隕落的下降通道的事情在51上下最不希望的時候終於發生了：騰訊開始對51進行全力阻擊。

　　騰訊對阻擊51有多麼重視，可以從反51辦公室的編制看出來。騰訊的反51辦公室最多有20多個人。而對另一家知名的SNS網站，騰訊卻只給了半個人的編制，由此可見，騰訊對51是多麼重視。

　　實際上，51的崛起是由商業模式決定的。從2005年到2008年，51能在騰訊的空檔中脫穎而出，不外乎兩個原因。第一，網頁版SNS的異步性，相對於即時通訊的即時性是良好補充;第二，51有著自己特殊的概念和切入口：個性化空間51家園。

　　當時，個人空間51家園雖然和Qzone有所相似，但因為Qzone 剛剛發佈而且尚未成為騰訊的核心產品，51家園在和Qzone的競爭中曾經一度佔據上風。隨後51又模仿騰訊推出了聊天軟件51掛掛、51秀、51群組、 51商城、51音樂等功能。51希望儘可能地提供一站式服務，讓用戶使用51家園的同時，也能使用51的產品來聊天、聽歌和玩遊戲。「這些是必做的，」龐說，「如果空間用我們的，聊天還是要用QQ，聽歌還是要去其他地方，那用戶就很難留住了。」

　　51這麼直接地與騰訊在正面市場上搶用戶，當然會引起騰訊的極度重視。一個未經證實的段子是，馬化騰有一次在騰訊位於深圳南山科技園飛亞達大樓辦公室對面的網吧裡上網，發現網吧裡QQ用戶居然不如51多的時候，極度震驚。由此在戰略上極度重視51，把51列為騰訊最應該直接打擊的對手。

　　另外一種說法是51當時挖了足夠多騰訊的人。據稱，2006年後，51對產品和技術人才開出的薪水和福利，一般高過騰訊同類職位的15%。對騰訊的人才，51會報銷機票請他們從深圳到上海面談加盟事宜，而騰訊員工一下飛機便會被專車接到酒店。

　　在51從騰訊所挖的人中，最大牌最引人注目的是孫宇揚。孫宇揚，英文名simon，在《馬化騰的騰訊帝國》一書中，筆者曾經對孫宇揚在騰訊內的赫赫戰功有過描述。孫宇揚在騰訊內最大的戰功是幾乎單槍匹馬，挽救了幾乎掛掉的騰訊棋牌項目，並領導其超越聯眾，成為第一休閒遊戲平台，而騰訊的崛起，吃掉的第一個對手就是聯眾。

　　不過，孫宇揚的性格過於張揚和囂張，並沒有得到騰訊上下所有人的喜歡和認可，最終也沒能成為騰訊互娛的掌門人。也許是因為沒能晉陞到自己滿意的崗位，孫宇揚心生去意，這個時候，龐升東出現了。

　　有趣的是，孫宇揚也認識鮑岳橋，他也曾經差點去了聯眾，既然這位曾經陰差陽錯沒能進聯眾的人導致了聯眾的轟然倒掉，那麼，這位在騰訊內並沒有完全得志的孫宇揚有沒有可能幫助51複製騰訊棋牌遊戲的成功呢?

　　看上去，好像是理所應當。51的用戶和騰訊接近，孫宇揚又經歷了騰訊棋牌打敗聯眾的全過程，知己知彼。

　　不過，直到騰訊與51兵戎相見，孫宇揚其實在法律上與51並無多大關聯。他在51的頭銜是顧問，但事實是，51員工都知道孫是51里引進的騰訊系員工的標誌性人物。

　　種種積壓的矛盾爆發於2008年底。2008年11月9日，騰訊以 「違反競業禁止合同」為由起訴15名離職員工，而這15名員工恰恰進入了51.com。 隨即，能顯QQ IP地址的外掛軟件彩虹QQ也被證明是51所為。51發表聲明，支援其員工。雖然最終龐升東宣佈中止開發彩虹QQ。不過， 51.com還將以「彩虹」來命名其最新的IM軟件。這無疑是對騰訊的公開挑釁。

　　包括彩虹QQ產品經理在內的多名51內部員工表示，彩虹QQ完全是他們做著玩的，只是表達對騰訊起訴珊瑚蟲作者的不滿，於是弄了三個員工在做，從騰訊來的人並不是做這個的，他們也沒想到會有這樣的結果。但這多少有些欲蓋彌彰。

　　騰訊此時卻緊鑼密鼓地推進Qzone的改進，調集新的技術團隊進入這個項目，對架構做了重建，重構後的Qzone甚至比51打開的速度還要快，而且所提供的模板更多，一下子拉近甚至超越了51空間給用戶的產品體驗。

　　騰訊還將用戶現成的社區關係引導到Qzone，將QQ好友動態綁定，和手機QQ也進行了無縫對接。而同時也封掉了51借QQ做自我傳播的各種可能。

　　至2009年年中時，隨著Qzone流量的迅速上升，形勢開始變得嚴峻了。51的網站流量開始下滑，而投資方的壓力卻如影隨形。

　　一位前51高管表示，因為註冊用戶有一億多，投資人的邏輯是，從每個用戶那裡賺五毛錢，一年收入也該有五千萬。因此，管理團隊每次都需要和投資人解釋，雖然註冊用戶有一億多，但活躍用戶只有千萬級。以註冊用戶來推算出的數字是完全沒意義的。

　　面臨盈利壓力的51還是做出了很多飲鴆止渴的事情，希望通過增值服務的大量促銷盡快獲得收入。

　　有一段時間，51的禮品有些通貨膨脹：中獎比例太高，促銷太多。一度51成了全國最大的「花店」，網站上5塊錢一朵的虛擬禮品花一天能賣9萬多，一個月僅此一項就能獲得上百萬的收入。但它的直接後果是，用戶對增值產品失去了興趣，最後每天能賣出的花越來越少。

　　讓51上下鬱悶的事情還不只如此，51寄予厚望的51Game並沒有取得預期。51Game為什麼沒能取得類似騰訊棋牌式的成功事後總結起來也很簡單：一是時過境遷，騰訊對聯眾的進逼和51對騰訊的進逼其實大不相同;二是51Game產品本身沒有什麼特色，和騰訊棋牌相比沒有什麼優勢;三是51的用戶還是偏年輕，對棋牌的需求並不是想像的這麼大。

　　但在當時，這些顯而易見的事實確被漠視。這裡面既有龐升東和早期51創業者對騰訊的盲目崇拜，也有龐升東們沒有想清楚怎麼將51巨大的流量變現的原因。

　　更可惜的是，51由此錯過了網頁遊戲的機會。自2008年起，整個網頁遊戲市場開始崛起，由於51的用戶量巨大，而且其用戶與網頁遊戲用戶屬性基本雷同，因此，很多網頁遊戲找上門尋求與51進行聯合運營，但龐升東想把自己的流量留給還在開發的51Game，這些流量就這樣白白被浪費掉了。而之後崛起的諸多網頁遊戲運營平台都無比羨慕當時51所擁有的近千萬的日活躍用戶。

　　不僅沒能進入棋牌和網頁遊戲市場，51也沒能成功進入大型網遊市場，倒不是51沒做努力，龐升東拿到史玉柱的錢，立刻親自帶隊，開始進入網絡遊戲市場，做一款類似勁舞團一樣的51炫舞式的產品。龐升東在接受媒體採訪時稱他很早就很喜歡玩勁舞團，曾經連續9天在網吧玩遊戲到凌晨3點。

　　從邏輯上說，51炫舞和勁舞團的用戶群基本一致，51所形成的社區文化和勁舞團也異曲同工。雖然51沒有大型網遊的開發經驗，但巨人是有的，因此，這個事情，本身是可行的。龐升東也由此廣泛的召集人力物力進行投入，由於資源過度傾斜，甚至導致網站事業部資源缺乏和大量員工抱怨。

　　2009年7月3日，名為《51新炫舞》的大型舞蹈類網遊已經在51上線。由於產品還未達目標，這款連題材、名字都和騰訊主力營收遊戲《QQ炫舞》相似的休閒遊戲並未進行大規模推廣。之後的消息是，51開始逐步撤離大型網遊市場，開始進入網頁遊戲市場。

　　開放平台沒有取得成功，增值收入也沒有取得預期，姚永和不得不黯然離去。錯過了網頁遊戲這一浪，51Game和51炫舞也都紛紛失敗，也讓龐升東在51上下的權威開始有所動搖。

　　2009年3月，張劍福重新出山。這讓本來就很無序的51內部的公司政治重新進入了更混亂的局面。

　　張劍福出山之後所作的重要調整之一，便是下線大量質量不高的第三方應用，引導用戶回歸自己空間的建設。據說，削減第三方應用後，51用戶之間的交互活躍度翻了一番。更多人開始寫日記、留言。但此時，51的社區環境已經大不如前，一去不復返了。

　　張劍福做的另外一個大動作是借51Game項目進行兩輪裁員。之前51Game的團隊主要來自孫宇揚所領銜的騰訊系員工，由於51Game項目改了刪，刪了改，遲遲沒有取得預期，因此，張劍福將這個團隊請走也算必然。

　　但之後，張劍福導演的關於51Game的新一輪裁員就被人詬病良多。張劍福先是調來了林融接手51Game。林融是跟隨龐升東創業的第一個人，在還沒有成立51這個公司前，林已經跟隨龐做了幾個項目了。在林融接手 51game後不久，這個51謀劃了2年的棋牌遊戲卻連項目帶人一起下馬，林融及其團隊主要成員吳文旋等，包括整個項目70多個人，全部被砍。

　　不知是因為張劍福也沒能挽救51社區流量下墜的趨勢，還是張劍福的兩次裁員給整個公司造成的波動過大，於是，出現了本文最開始的一幕：張劍福再次病退。

　　另一個讓51的支持者感慨的消息是，51的投資方巨人網絡另起爐灶，推出社區產品趣樂社區(qule.com)，巨人網絡通行證用戶可以直接使用通行證及密碼登陸。每隔兩個月，51.com的最大股東史玉柱就會叫上51的高管們一起喝一次酒，但卻從不談及公司業務。即使51的高管有意提起管理方面的話題，史玉柱總是以喝酒就是喝酒帶過。而《環球企業家》記者羅燕則援引了一位接近史玉柱的人的話來說明這種現象：「史玉柱估計會比較後悔，當初買得太貴了。」

　　圍繞史玉柱和龐升東的另一個消息是，史玉柱入股了龐升東投資並控股的網址導航站2345，這個舉動背後可以理解為史玉柱在51這比投資上血本無歸，於是龐升東讓出2345的部分股份來給史玉柱做彌補。畢竟比起51, 每年收入過億，毛利過50%的2345無疑更有價值，支持這種認知的另外一個顯性事實是紅杉也參與投資了2345。

　　不過，最大的利好消息是，讀完長江商學院EMBA課程的龐升東又開始親自管51。在清除了內部的派系和讓投資人不再給自己壓力後，龐升東似乎迎來了再度證明自己的機會。只是機會會再度眷顧他嗎?他能從51這個10億美金教訓裡走出來嗎?一切都是未知數。

吳伯凡：沒有“415”原則，你的創業團隊必定分崩離析

本文由演講錄音整理：

很多人還在做一個昨天的生意

全球化本質是一個技術轉移，把科技的成果從最發達的地方逐漸地向更低的臺階不斷地延伸的過程。

很多企業在中國的市場或者是中國企業在全球市場，基本上是遵循這樣一個規律：中國的內部分為六級市場，一些已經在一級市場和二級市場淘汰的產品，三級、四級市場依然在賣，好像增長還不錯。一些企業把自己已有的產品，甚至是中國已經開始拋棄的產品在非洲等一些新興市場繼續延續。

因此，實際上大多數人都是在做一個昨天的生意。

這樣的一種方式，在全球化的情況下也能分到一杯羹，但這是一種永遠跟進的策略，是“尾燈戰略”。有人說“尾燈戰略”非常省事，不用看導航，不用判斷路徑，就看前面的那輛車的尾燈就可以了。但是麻煩在於：前面的車要是熄火了、拋錨了、掉到懸崖里面了，後面的車要不就停下來，要不然就跟著一起掉到懸崖里去。說到底這是一種茍延殘喘，真正的競爭一定不是簡單地把美國的東西拷貝到中國來。我們是創新精神不足，山寨精神有余，我們不能永遠把山寨作為我們的一種發展路徑，這是不可持續的。

創業團隊的“415”原則
 

在創業的時候，有一個“415”原則，就是創始團隊的最初的人，不要超過四個，最好是三個。因為超過四個以後一定會形成幫派。

“1”是什麽呢?這四個里頭，最大的危險就是我們四個都是兄弟，我們一起打江山，我們平均分配股份，我們一人25%。如果是這樣的話，這個公司死定了，不管商業模式有多好，不管技術有多好，都死定了。原因是最初創業的時候誌同道合，但是稍稍有所進展，有所成就的時候，每個人的主張就不一樣了。

在最危急的時候，大家容易形成共識，遇到一夥劫匪，四個人肯定會特別團結。但是不是天天有劫匪的，四個恨不得穿一條褲子的兄弟，最後可能會發生分歧了，你不服我，我不服你，最後公司可能分崩離析，讓一個偉大的計劃開始覆滅。這種情況經常出現。

創業者需要從最初的打乒乓球的狀態到打高爾夫的狀態。乒乓球是球過來必須得打，問題出現了，創業者就必須去解決，創業初期都是打乒乓球的階段。到一定時候，創業者就開始打高爾夫了，朝哪兒打，打多遠，所有東西都取決於自己。

所以創業團隊不能超過四個股東，必須一股獨大，一個人說了算的。四個人平均分布話語權，公司就像一個汽車有四個引擎，分別朝四個方向走，車還能走動嗎?所以一股獨大非常重要。大到什麽地步?必須超過50%，另外三個人不超過50%。

投資人看中創業者勝過商業模式

創業者特別愛講商業模式，而且投資人肯定要先問創業者的商業模式。在了解商業模式之後，投資人必須要看一個更關鍵的因素，這就是創業者本人。事在人為，一件事要用不同的人來做，做出來的結果是完全不一樣的。同樣的商業模式用十個人來做，做出來肯定是十個結果。這就如同，你說你家里有一架150萬買來的鋼琴，我就相信能聽到最好的鋼琴曲嗎?不一定。關鍵是你會不會彈，你能夠請誰來彈這個鋼琴。所以投資人了解到商業模式之後，他會故意跟創業者打場高爾夫球，跟創業者玩德州撲克，看創業者是大氣還是小氣，是有錢還是修修補補?有沒有一種領導者的韜略等等?通過這些微小的事情觀察，投資人最終才決定把他的錢給創業者。

團隊是5×5不是5+5
 

創業者最重要的是團隊。這個團隊應該有凝聚力的，不是說一下子就散的。團隊彼此之間誰也離不開誰，離開了以後，自己的價值都會減少。比如五個人在一起，是一個成熟效應，是5×5而不是5+5，這才叫團隊。

臺灣、香港都不說團結，都叫團契，不同人能夠契合在一起，跟這個團隊契合在一起。如果沒有這種團契的精神，創業是很難走遠的，有時候少一個人，整個團隊就會整體氛圍改變，組織能力改變，經營的可持續性成為問題。如果創業團隊能做到團契，是一個非常穩定，非常有凝聚力的團隊，即使競爭對手很強悍，這個創業團隊依然可以走得更遠。

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