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雄獅成立新媒體事業群﹁欣傳媒﹂，拍旅遊節目甚至偶像劇，進軍競爭激烈的傳媒產業。旅遊業霸主雄獅要如何靠新的媒體布局，建構下一個十年的競爭力？

撰文‧林讓均

雄獅集團要跨足媒體？去年底以來，業界就流傳雄獅集團將要大轉型的消息。今年四月初謎底終於揭曉，雄獅集團旗下的雄獅旅行社明年底將上市，也已經成立新事業體「欣傳媒」，要自製、發行旅遊性刊物與影音節目。這不禁令眾家媒體暗驚，是否又會多一個競爭對手？

「我們不會什麼節目都做！基本上，節目內容還是圍繞著『旅遊』主題，最主要是想要行銷我們的旅遊產品！」欣傳媒執行副總兼雄獅集團新媒體策略長郭至楨說，雄獅之所以成立欣傳媒，是為下一個十年的競爭力在做準備！

從旅遊產業 轉型生活產業這幾年雄獅集團董事長王文傑一直在苦思如何找到下一個成長引擎。不過，雄獅集團旗下的雄獅旅行社，國外旅遊市場市占達一六％，去年營收高達新台幣二五○億元，已經登上台灣旅行社龍頭寶座，但王文傑仍「坐立難安」。

一九九○年以來，雄獅因為搶得先機，成為國內第一家導入ＥＲＰ（企業資源規畫）管理系統、網路下單的旅行社，這個先行優勢是雄獅過去二十年來保持領先的最重要關鍵。然而，在資訊化、電子商務成為旅行業的基本配備後，雄獅原有的優勢已經在快速流失之中。

王文傑認為，雄獅惟有從「旅遊產業」轉型到「生活產業」，才能延續競爭力。因為「旅遊已經變成現代人的一種生活態度，旅遊即生活了！」而媒體就是催動產業 轉型的加速器。腦中歷經一場寧靜革命的王文傑，直至找到擁有二十六年媒體經驗、曾任中時電子報總編輯與公視副總的郭至楨，才算勾勒出媒體新事業的輪廓。

為了欣傳媒的發展，王文傑已備妥三年銀彈；而去年五月才剛遷入內湖的雄獅新總部，也已為欣傳媒準備好偌大的攝影棚與錄音室。

「這十多年來，我一直在思考媒體匯流的主題，和王董一見面，我就請他給我半小時闡述想法，後來果然一拍即合！」去年九月來到雄獅的郭至楨說，長期以來，旅 遊業把大量的宣傳資源放在各種平面、電子的大眾媒體上，但「媒體放煙火的時代已經過了！」因為，旅遊形式愈來愈深化、多樣，大眾媒體的「煙火」（宣傳效 益）不再能持久，也無法深入分眾客群。

郭至楨舉例，雄獅花在某大型入口網站的宣傳費用，一年超過三千萬元，就是希望藉由入口網站，把人流與商機導向雄獅；但這麼一來，網路世代最重要的「內容」 和「社群」都在別人手上，雄獅付了錢、提供點子，卻還是受制於人。「所以，欣傳媒現在要做的，就是把媒體內容的詮釋力拿回來！」郭至楨表示。

創欣傳媒

拿回內容詮釋權

不過，雄獅其實不是第一次跨足媒體，早在○三年就曾經有「雄獅旅遊頻道」，只是後來因為與電視台的分拆比率不理想、成本過高而玩不下去。

近幾年，雄獅也嘗試經營網路社群，找來「工頭堅」等知名部落客，做大「達人帶路」的旅遊商機，但達人部落客的影響力，卻局限在較年輕的網路族群。

那這次「欣傳媒」能開創什麼新局？首先，郭至楨把欣傳媒定位為「台灣第一個旅遊生活網路平台（Travel & Living Channel）」，自製以旅遊為主題的媒體內容，例如「行腳類的旅遊節目」，甚至打算起用第一線演員拍攝「旅遊偶像劇」；而除了網站上的影音內容，雄獅 在四月還發行了《Bon Voyage一次旅行》文創雙月刊。

一次玩這麼多種媒體，風險頗高，為了防止淪於「燒錢」的惡性循環，郭至楨打算「借力使力」。他說，未來自製節目不會固定在某一個電視頻道，播出的平台將以 自家網站、ＭＯＤ與ＩＰＴＶ等進駐成本較低的數位媒體為主；而電視台則只選擇一或兩家，採取策略合作方式，這將能引進贊助資源、把產製成本壓低至少三分之 一。

郭至楨說，除了上述自製內容，雄獅在台灣也有五十六個實體門市、旅遊巴士等通路，內容、通路一把抓之後，將吸引可觀的廣告收益，欣傳媒不怕沒本錢做節目！雄獅明年上市之後，也將使資金來源更為穩定。

談到雄獅跨足媒體，一位同業的高階主管坦承看不懂這個商業模式，更搞不清楚雄獅要靠媒體賺什麼錢？這其實也是大家的疑問。

用一條鞭法 囊括周邊商機「欣傳媒以自製內容打頭陣，正好可以串起雄獅背後一整個龐大的旅遊產業！說到底，我們最後賣的還是旅遊產品啊！」郭至楨分析，現代人的「吃、 喝、玩、樂、遊」都重視「體驗」，所以雄獅的節目將強調旅行中的各種面向，例如文化、美學、時尚與健康的體驗，讓消費者看到節目就想出發去旅行。

而雄獅也打算利用自製節目在中國大打宣傳戰，想跳過當地旅行社牽線這道流程，直接取得陸客青睞、提早攔截陸客自由行商機。

「這看起來是旅遊產業價值鏈的重新串聯，除了賣旅遊行程，還會有許多因旅遊而衍生的周邊商機，商機將遍及生活各層面，難怪雄獅要說自己是轉型到『生活產業』！」東吳大學社會系副教授劉維公觀察。

看來，雄獅不只想當旅遊霸主，這回跨足媒體之後，也想深入消費者的內心，盡可能地挖掘各種生活商機！

雄獅集團

成立時間：1977年

集團董事長：王文傑

總資本額：6.23億元

2010年營收：250億元（單指雄獅旅行社營收）事業群：雄獅旅行社、欣傳媒、傑森整合行銷、雄獅杏林醫療等七大事業體

憑藉美國、加拿大長程線套裝行程大盤商起家的雄獅旅遊，五年前轉型以虛擬、實體通路並進，大規模垂直整合產業供應鏈，在競爭激烈的旅遊界，走出殺價微利的困境，股票也將在資本市場掛牌。

撰文‧梁任瑋

走入雄獅旅遊集團位於台北市內湖科學園區的總部二樓，入口是一排比一般銀行還要壯觀的外幣兌換櫃台，這個僅對內營業的部門，可兌換十五種外幣，是雄獅旗下 五百位導遊才有的專屬服務。一轉身，另一幅令人吃驚的畫面｜｜三、四百位員工坐在整齊畫一的位子上，一如密密麻麻的生產線員工，忙碌地接聽此起彼落的電 話。

奮鬥二十年 散客與網路領域稱雄五月十五日，從未在媒體曝光的雄獅旅遊總部，首度對︽今周刊︾公開，這個台灣最大旅遊網站的營運基地，樓地板面積達四八○○坪，一九 ○○位員工服務每年逾一四四萬人次遊客，每年出團數高達三萬四千團，每天至少有九十三團在全世界各個角落出發。

如果把旅遊商品的服務流程，比喻為一條供應鏈，從源頭的原物料機票、住宿、餐飲交通採購，到行程規畫的加值包裝，以及終端的通路上架與銷售；在台灣旅遊市 場占有率一三％的雄獅，旗下事業除旅行社，並涵蓋遊覽巴士、傳媒、整合行銷、育成、醫美健檢、ＩＴ資訊等事業；同時在東京、曼谷、香港、洛杉磯、加拿大溫 哥華與美國加州奧克蘭都設有分公司。

台北市旅行公會理事長許揚哲表示，目前在旅遊批售市場，康福旅行社可樂旅遊市占率較高，但在散客旅遊與網路旅行社領域，雄獅已是台灣第一大，其次是易遊網與燦星。

雄獅旅遊集團董事長王文傑的野心是打進大中華經濟圈，歷經多年申請，雄獅終於在去年透過香港控股公司，取得中國大陸國家旅遊局核可的全外資旅行社許可執 照，可以經營境外人士到中國遊及中國公民在大陸境內遊，這也是目前為止唯一台灣業者取得這張執照。雄獅在上海、北京與廣州建立三個據點，其中上海雄獅已達 損益兩平。

相較如今擁有的地位，不過二十年前，雄獅還只是一家小型傳統旅行社。

東海大學政治系畢業的王文傑，踏入旅遊業有一段「歪打正著」的因緣。一九七八年退伍後，因家庭因素沒有出國深造的王文傑，進入當時非常知名的理想旅行社服 務。在理想旅行社前董事長陳昭雄鼓勵下，搭上七九年政府開放出國觀光旅行熱潮，王文傑成為歐美長程旅遊團人氣導遊。「帶一次歐美團，回來就可在永和買半棟 房子！」在那個台灣只有有錢人有能力出國的年代，讓他短短不到三年的時間，在三十歲那年就帶著母親移民美國。

八五年，原本在美國擔任專業導遊的王文傑，加入同學成立的寶獅旅行社擔任副總經理。那時做生意一切靠人脈，沒有資源的王文傑，只能先經營長程線套裝行程給其他小型旅行社販售，並將小型旅行社散客組成團，憑藉產品優勢吸引業務員。

投入五億元建置ＩＴ 築起技術門檻八六年，寶獅旅行社總經理由於個人因素退出經營，指定把手中一成股權賣給王文傑，讓王文傑從專業經理人搖身一變成為大股東。之後原始股東陸續退場，有領導特質的王文傑一路收購股權，逐漸坐穩經營權。

不過，「當時留下來的人是恐懼的，我們品牌度不如現在響亮，規模又小，沒有現金流量的寶獅，一度還標了兩個互助會籌錢。」八六年到九○年，王文傑花了整整五年時間，對內整頓組織。

即便如此，當時的寶獅還只是一家專營團體行程批發的旅行社，想做票務，根本沒有航空公司願意合作。九○年，為了建立自己的顧客群，寶獅成立子公司「雄獅旅遊」，一方面建立品牌形象，另一方面也自己培養業務員，跑公司客、團客市場。

既然要經營「一條龍」服務，逐漸增加的客戶名單、旅遊行程，讓管理龐雜的資料成為一種負擔；王文傑深思熟慮後，決定砸錢投資ＩＴ。他一開始先買套裝軟體， 後來需求越來越大，於是從外部找來現任總經理裴信佑，在九六年成立資訊部門，建構內部資訊自動化，可以打破時間空間的限制，處理龐大的客戶資料與交易流 程，也嘗試改變雄獅營運模式。

然而，「一隻腳跨入網路世界，另一隻腳還停留在傳統通路，為了行銷宣傳，拚命砸錢在報紙打廣告，對外無法完整表達產品特色，對內又面臨網路化與前後台資訊 整合問題。」初期雄獅發展電子商務並不如想像順利，直到二○○三年嚴重衝擊旅遊業績的ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）疫情，才讓雄獅從傳統旅行社一躍轉 型為網路旅行社。

當時台灣已出現網路旅行社，包括ezfly易飛網、eztravel易遊網、燦星等皆由虛擬通路崛起，唯一從傳統旅行社跨足網路經營的，只有雄獅。

供應鏈管理虛實整合 創造多元獲利模式當時，王文傑就深刻體會到，透過網路交易可以讓大量資訊流通，從前出一個歐洲團最快要四十五天，但現在可以縮短到只要三天，消費者不但可以拿到最優惠的價格，也幫航空公司快速消化庫存。

近十五年，雄獅投入ＩＴ建置費用達五億元，創台灣旅行業規模之最，也建立起旅行社同業難以超越的技術門檻。「網路要燒很多錢，但王文傑很敢投資，如今不論從直接客戶的出團數、分公司數都證明，雄獅已超越旅行社層次。」長期觀察雄獅成長的許揚哲表示。

在虛擬通路創造出銷售量與營業額之後，王文傑逐漸掌握向上游航空公司、飯店議價的談判能力；但他發覺，單靠低價策略只會把自己推向毛利越來越低的紅海，關 鍵還是要引導消費者到實體店面，購買高毛利率的產品，再配合大量的異業整合行銷，創造高附加價值。眼前唯一的決勝點，就是創新的企畫與包裝能力。

當時，傳統旅行社經營多半以集中辦公空間的「樓面式」為主，但雄獅自○七年起，租下台北市東區ＳＯＧＯ商圈忠孝東路、復興南路口的三角窗，成立忠孝旗艦店 經營起「店面式」服務；不但提供二十四小時不打烊的實體通路服務，門市服務人員裝扮也比照空服員，大大顛覆旅行社形象。

目前雄獅全台有五十九個據點，「虛實整合」的經營策略，讓雄獅從過去的旅遊商品製造商、批發商與零售商，兼而扮演廣告行銷商、活動策畫商與傳播商角色，自然使得交易組合更多元，獲利也隨之增加。

一一年，王文傑正式揮軍媒體事業，成立「欣傳媒」，很多同業看不懂他要玩什麼把戲，甚至看衰者也不少。其實王文傑想的還是垂直整合產業鏈，奪回通路發言 權。如今，雄獅已不再年砸千萬元購買入口網站廣告，也不印刷傳統宣傳品，只與銀行合作信用卡帳單行銷，大幅節省廣告費用，也更精準掌握潛在顧客群。

雄獅旅遊集團總經理裴信佑指出，目前網路電子商務收入已占雄獅總營收六成，實體通路降至四成，去年總營收站上二五○億元；即使扣掉同業批售，營業額依舊有一二○億元，寫下歷史新高紀錄。王文傑的供應鏈管理，已讓雄獅成為旅遊業的一頭巨獅。

「躺在雄獅電腦的裡面，有八十萬名outbound（出境）名單，我都還沒開始用。」王文傑自信地說，「如今雄獅整合行銷的人才已經鋪開了，再加上我手上 握有台灣最大的旅遊產業供應鏈，與同業相比，我絕對有足夠的長期競爭條件與能力。」唯一台灣業者取得中國全外資旅行社執照「如果只經營台灣，根本不需要向 資本市場籌資，但中國市場是台灣的六十倍大，依靠自有資金，已不足以支撐長期投資所需的銀彈。」提起中國市場布局，王文傑的語調突然提高許多。在旅遊業打 滾近三十載，老將終須走上資本市場一戰。

去年雄獅為了擴充營運規模以及股票掛牌，陸續透過盈餘轉增資、現金增資讓員工認股，將資本額從三．四億元提高至八億元。據了解，員工認股每股金額約二十餘 元，若與目前唯一上市的旅行社鳳凰旅遊相比，由於兩家公司每股稅後純益相當，皆屬品質不錯的旅行社，在股價上已展開比價效應，至於雄獅上市後股價能否超越 目前鳳凰的六十元水準，就看它的中國題材，投資人是否買單。

黃昏的暮色灑落在王文傑辦公室落地窗前，一架從松山機場起飛的班機劃過眼前，王文傑專注地看著天際。二十七年前他站在人生的交叉路口，靠著堅持與創新才拚出今日的百億旅遊王國。身為產業的先鋒者，始終抱持滿腔熱情的他，知道前方還有很長的旅程等待他去開創。

王文傑

出生：1953年

現職：雄獅旅遊集團董事長

經歷：理想旅行社導遊

學歷：東海大學政治系、台大商學研究所EMBA

雄獅旅遊集團

成立時間：1977年

資本額：8億元

董事長：王文傑

總經理：裴信佑

2011年總營業額：250億元

你知道一家旅行社可以做什麼事嗎？台灣一年有十多萬人考領隊導遊執照，卻有一個人搏出六十億元的身價，還住在帝寶的最高樓層。

十一月二日，台南後壁舉辦了一場古式婚禮，長袍馬褂、三輪車、鳳冠霞帔面紗，五對老夫妻重溫了三十年前的婚禮；前一天，中國吉祥航空首航台灣，在高雄舉辦一場盛大的首航儀式，象徵上海吉祥航空以及背後上海均瑤集團進軍台灣的決心；十月三日，醫藥物流廠久裕舉行上櫃法說。

三場看似截然不同活動，背後竟然有一個更令人意想不到地方，竟然都是旅行社起家的雄獅集團承辦。

驚奇一：辦仿古三十週年結婚慶不難，能辦誰的婚禮、請誰來看，這才難。結婚的有「商業銀行教父」花旗銀行台北分行總經理陳聖德、華新麗華總經理鄭慧明、台灣蘇富比國際物業顧問董事長陸大文，以及瑞昱創辦人、弘憶國際董事長葉佳紋。觀禮者有行政院前院長陳沖夫婦、富邦金控董事長蔡明忠夫婦、台積電太陽能與固態照明董事長蔡力行等。

驚奇二，吉祥航空是由同樣經營觀光、旅遊、網路旅行社的中國均瑤集團控股，它進軍台灣，跟雄獅可能是競爭、衝擊大過於合作，但能把競爭對手的生意拿來做，這很難。

驚奇三，辦上市櫃法說活動也不難，但雄獅今年才第一次一手包辦自己的上市法說會，怎麼自己昨天還是大姑娘上花轎頭一回，隔天就搖身一變成為資本市場的媒婆，替別人辦法說，轉變之快也讓人訝異。

一個「旅行社ㄟ」的翻身記意外踏入旅行業打造兩千名員工、營收百億帝國

再來看兩個場景，走進北投的華碩集團總部地下室，雄獅竟然在這裡駐點，成為除了賣工程師生活食糧的統一超商之外，第二個能夠直接進入華碩開店的公司。再回到內湖科的雄獅總部，辦公室面積四千八百坪、旗下兩千多名的員工， 台灣人每九個人出國就有一個透過雄獅，平均一天有九十個團出國，到歐美的長程旅遊團，每三個就有一個是雄獅的團。

建立這樣帝國的人，竟然是一個出生在澎湖，十三歲之前連火車、稻米長什麼樣都不知道的雄獅集團董事長王文傑。專門研究各國與台灣服務業的台大管理學院專任副教授黃崇興說：「王文傑建立了一個旅行社的帝國，在台灣找不到第二個。」

他的人生是一連串意外，親戚一句話意外讓他孤身來台求學，開拓眼界讓他求學一路順遂；接著意外踏入旅行社，又意外因朋友「寶劍贈英雄」，讓他成為股東之一，再因為一場投資失利，面臨翻桌的談判下，讓他完全掌控公司成為董事長，才得全力投資雄獅、建立王國。

然而潛藏在王文傑心中的卻是一句話。曾是台灣首富的宏泰集團董事長林堉璘，二○○二年聽說雄獅想租敦北宏泰的大樓，用台語告訴次子林鴻熙：「那個旅行社ㄟ要來租辦公室，你去跟他談談看。」

十一年前的一句話，今年十一月六日在雄獅大樓總部，外省籍的王文傑用台語如同錄音重播一樣重現在我們眼前，因為「旅行社ㄟ」在台語是個貶義詞，帶著輕蔑看這個職業與行業。

如今，王文傑因為雄獅上市讓身價高達六十億元，不僅住在帝寶，還住在頂樓，他更讓這個別人瞧不起的行業，變成了營收破百億元的公司，子公司橫跨美加、紐澳、東南亞與中國；還不忘告訴我們，上海自由貿易區一成立，上海副市長就請他到上海，願意在無底限的原則下開放中國市場給王文傑嘗試，只要雄獅肯進駐上海自貿區。

從租辦公室被貶抑，到今天中國高官禮遇招商，王文傑想告訴別人，雄獅已經從被瞧不起的旅行社ㄟ變成一個王國。王文傑說：「我是在縫隙下，把機會擴張。」二十八年來，他總是抓住每個意外和趨勢變化，在縫隙翻身，大膽擴張成為領先者。

冒出頭。當家人紛紛移民他留在台灣，做不高尚的領隊工作

人生的第一個意外——到台灣求學。一九四九年，王文傑父母從山東逃難到台灣，隨部隊逃難分配到澎湖，王文傑出生在文職人員家庭，初中一年級暑假，在台中的姑丈到澎湖玩，看到王文傑是他們家最會讀書的小孩，一句：「這孩子留在澎湖可惜了！」

開學後，王文傑一個人轉往台中念初中，寄宿姑丈家，在台灣相對困苦的年代，王文傑說：「早餐是豆芽、中餐還是豆芽、晚餐依然是豆芽。」在大家都貧窮的時代，父母不能怪姑丈家，只能疼惜王文傑。

所以，隔年母親一個人來到台灣，在台中眷村旁搭個簡單的棚子住下來，母子相依為命，在簡陋的棚子裡尋找孩子的未來。父親則積極申請調回台灣的機會，終於落腳雲林，王文傑轉往斗六，從初中、高中一路升學到東海大學政治系。

如果沒有意外到台灣、在陋棚下抓機會，不會有王文傑求學之路的順遂，也讓他練就了好的外文能力。

然而，逃難的惡夢始終圍繞在外省家庭中，家裡的四個小孩，有三個陸續移民海外，父親又在服兵役的時候過世，考公務員或是移民的選項在王文傑腦海徘徊，等待過程中，在朋友建議下，進入當時第一品牌理想旅行社擔任領隊的工作。

一九七九年，正是台灣觀光剛開放的年代，王文傑順勢搭上這股熱潮，雖然說得一口破台語，卻因此在旅途中增添不少趣事，成為飛歐美長程旅遊團最受歡迎的領隊。他形容，當時過得是非常「easy life」（指生活很寬裕），帶一次歐美團賺的錢，就可在台北永和買半棟房子。

這也讓他不到三十歲就賺進人生第一桶金，後來帶著母親移民美國。到美國生活後仍偶爾幫理想帶團，理想旅行社前董事長陳昭雄非常賞識他，希望延攬他回到公司上班，「你留在美國還是永遠打不進主流市場。」最後，王文傑被說服到台灣，但理想旅行社卻發生其他問題，他又意外進到雄獅的前身：寶獅旅行社。

早年台灣的旅行社，是一張桌子、兩個椅子就能做生意，當時的寶獅員工十八個人，就有十八種不同的桌子，還因為股東結構不同，一個辦公室內有兩組人馬，「一國兩制，完全是兩回事。」

敢拚搏。當旅行社都跑場找生意他一心效法瑞士十二層高的旅遊企業

當年能夠出國的人不多，讓十三歲前不曾見過火車的王文傑，見識什麼叫未來。一九八五年，第一次踏進瑞士，令他為之讚嘆的不是絕美風景，而是高度企業化，當他佇足在瑞士最大旅行公司庫奧尼（Kuoni）十二層高的辦公大樓前，抬頭看才發現被台灣稱為「旅行社ㄟ」的旅遊業，原來可以這樣經營。

他想起理想旅行社雖是台灣的領導品牌，經營卻還是以cost down（降低成本）為原則，辦公室隱身在老舊公寓的其中一層樓，上班得要爬樓梯上去。看著庫奧尼「有為者當若是」，他心裡這麼想著。

意外進入寶獅，機會總會到來，不到三個月，有一天晚上，當大家都離開辦公室以後，當時的創辦人之一、總經理呂政中卻把他留下來，兩人就坐在小角落的一張桌子旁。

「我想離開，可是我需要錢，寶劍贈英雄，你把我的股份買走吧。」王文傑答應了，雖不能百分百確定這是不是寶劍，但當年在瑞士庫奧尼的震撼，在他心中埋下了願景。

意外讓他從員工變成股東，也成了經營者之一，開始試圖改變，當時寶獅算是中小型旅行社，連前一百名都排不上，組出國團要有機位，但大部分的機票都掌握在幾家歷史悠久的大旅行社如大鵬旅遊、鳳凰旅遊手上，寶獅只能排別人剩下的位子。

在別的旅行社不願意讓出位子，航空公司也無法承諾會支援未來三到五個月出團機位的情況下，王文傑常常是抱著客人的護照及現金，在航空公司櫃檯等別家旅行業者退票，一旦有人退票他便馬上接手，有時候甚至在旅行團要出發的三天前才拿到他們需要的機票。

沒機位卻敢收錢、收護照，這不是賭嗎？但王文傑說，他認為這種性格更接近「搏」，因為國際機位雖有限，但客人也有限，搶到了客人，別的旅行社空有機位沒客人，總會讓出來的。

所以小旅行社要翻身，搏的對象是「牛頭」（broker），當時的客源都掌握在地方領導人士如里長等人手上，被稱為為牛頭。所以身高一百八十公分的王文傑常坐在機車後座，前面是一百六十公分高的同事載著他，天天去拜訪「萬華的黃太太」等地方人士，陪他們喝茶聊天。

這個畫面如今還深深烙印在他的腦海中，他自己形容，和先前的生活簡直是「貴族和平民的差距」，但他卻不以為苦，只想著要如何拿下每一筆生意。

其實這是縫隙，因為在出國一趟可以賺半棟房子的時代，台大外文、政大外交系出身的領隊，誰肯下鄉「牽猴拉生意」，去當地位較低的旅行社ㄟ，但不肯當旅行社ㄟ，寶劍跟廢鐵根本沒差別。

不怕輸。當賣掉房子才能做企業化他不顧母親反對、山頭林立，賭了！

這是第三個意外了，高材生變成旅行社ㄟ，後來，連董事長等原始股東也陸續把股份出清，轉讓給他，經過一年多的協調談判，王文傑為了買下大部分股權，甚至不顧母親反對，賣掉先前自己當領隊存錢買下位於民權敦北的房子，變成「無殼蝸牛董事長」。但他認為未來公司若要企業化發展，這是非走不可的一步，他說：「我是很敢，敢投資未來。」

然而壯大的過程中，又有意外來了，王文傑招兵買馬，到處網羅人才，包括從當時金龍旅遊、美國運通等老牌大公司找人進來，公司的流動率也高、企業文化不融合，形成各據山頭的狀況，王文傑說，有時他和大家開完會，會有一群人拉到旁邊再開一次。

這樣的情況到了一九九二年，王文傑投資的趨勢旅遊賠了兩千萬元，股東之間的問題爆發，王文傑認為要經營品牌、攻直售市場，希望把公司賺來的錢再投資；然而另一派卻希望把盈餘分掉，不能再繼續投下去。

他決定和對方攤牌，找對方兩個頭頭來，「我們路線不同，應該分開。做個選擇，你們做或我做。」雖然他表面上是問對方要不要買下公司，其實是想趕走對方，因為他心裡有譜，自己的股權較多。

雖然，最後他如願完全掌握經營權，但也被帶走了約三成的業務量，業績與士氣受到影響。「但那兩、三年的suffer（遭遇）對現在有幫助。我現在看人比以前精準，這是在挫敗困頓中學會的。」

「我不是每一件事情都做對，可是問題在於，你根本不敢try（嘗試）的話就沒有機會！」王文傑眼中看出的前瞻機會，不是沒有同業看到，但並不是每個人都敢去嘗試，對他來說，只要整體而言「贏多輸少」就算是贏，而且每次的學習曲線也會越來越短。

往上爬。當旅遊業還在傳統作業他燒錢提早數位化，躍升前十大

這是歪打，但清除了山頭，王文傑說，「完全掌握公司，才能重用資訊背景出身的雄獅集團總經理裴信祐，全面進行內部電腦（化）了。」服務業引進製造業的電腦系統，在當時根本就是怪招，但雄獅拉開了跟同業之間的差距。

沒想到二○○○年，意外又來了，網路時代來臨又掀起新一波的革命，因為當時的潮流都認為網路公司將取代某些實體行業，其中之一就是旅行社。所以連王文傑都感嘆說，才剛剛完成電腦化拉開距離，怎麼網路又來了，又要新一波的投資。

一開始，王文傑其實又是歪打，投資設立旅遊網站「天地網」引進網路人才，用最好的辦公室、一．五倍的薪水來養新事業，但實驗八個月就收掉，損失三、四千萬元。

打歪了，王文傑笑著說：「每一次投資修正的速度越來越快，從兩年才停損、八個月，到現在只要三個月。」他形容其在當時「是個岔路」，差點就下錯交流道，趕緊修正回到正常道路上。

天地網後來演化成雄獅自己的網站，而也是因為雄獅網站投入建置的早，讓它在二○○三年SARS後期，當其他旅遊業者還呈現停擺狀態時，雄獅已經開始接到訂單。航空公司也將賣不掉的機位，就交給雄獅處理，從此也改變了過去供應鏈上，小旅行社對上大規模航空公司的議價能力，雄獅也在此時躍升為前十大業者。

繼續衝。當多數同業保守守成他嘗試跨足媒體業，要做台灣TLC

鳳凰旅遊董事長張金明說，旅遊業的人到處跑，也都見過世面，只是做不做而已，「他（指王文傑）是雄心比較大，我們比較保守，氣勢比較弱，」張金明認為雄獅勇於嘗試與投資，確實是王文傑成功的地方，「我們投資的錢是一張、一張燒，他是一把、一把的燒。」

張金明說，即使大環境趨勢在改變，但維持不變也能有生存空間，「比較少聽到不轉變而倒掉的，反而是轉太快而死掉的更多。」

跑太快反而會跌倒甚至摔死，但王文傑一路走來還是敢搏，甚至成立電視頻道販售旅遊行程，投資近千萬元，在公司內設置攝影棚，找來攝影師、購物專家，半年內就回本賺錢，但重新定頻才驚覺有線電視頻道涉及黑白兩道，經營權複雜，王文傑毅然決然選擇退出，所有投資又成泡影。

別人不敢做的，他不停的嘗試，因為他覺得這只是繳學費。二○一一年王文傑又成立了欣傳媒，自製以旅遊為主題的平面與影音媒體內容，想要打造成台灣的TLC旅遊生活頻道（Travel & Living Channel），在位於內湖的新總部打造全新的攝影棚與錄音室。

這一次三個月就踩煞車，「我沒辦法、玩不起，」他坦承實驗不成功，「它現在還是岔路。」不過王文傑沒有放棄，預留伏筆說兩到三年後，會再去發展。每一次停損，就是和失敗妥協，但是王文傑在每一次學習當中的試錯歷程都越來越短，這也讓他不斷學習新事物。

因為，從每次意外歪打中，他學到只要跑得比別人更前面，就有更多的容錯空間。

當台灣大旅行社寧可少做少錯，但今年六十歲的他，將全球兩千多名員工都加入Line的聯絡人名單，依照不同專案設立群組，有三十名員工擔任小秘書負責維護與管理，透過手機裡近千個專案群組，掌控整個集團的營運細節，所以他每天手機訊息約有一至兩千則，就連集團每一個基層員工的離職原因都要向他報告，他笑說：「我現在每天當低頭族的時間很多！」

談到行動通訊，王文傑不由得興奮了起來，他認為這項科技，一定又可以為產業帶來革命性的改變。「我現在握有的資源更多，我活得比十年、二十年前更high！」

所以別人說他賭，但他說自己是賺來的十元投資六元，而不是將錢分掉，這是在搏未來。

當年的歪打正著，成就今日的百億帝國，一步步由小變大，靠實力當然也靠機運，王文傑認為自己不是賭，而是搏，敢搏的背後，是高度的信心和企圖心。我們在他身上看到了這種不斷往前的拚勁，原來，只要前方的路對了，意外雖會不斷，但敢勇往直前，歪打也能正著。

【延伸閱讀】路對了，歪打也能正著！——王文傑大事紀

誤打誤撞，踏入旅遊業：

1953年：出生於澎湖，十三歲到台灣本島求學，畢業於斗六中學初中部、高中部1975年：東海大學政治系畢業1978年：進入理想旅行社擔任領隊，賺到第一桶金1985年：加入寶獅旅行社擔任副總經理1986年：寶獅旅行社總經理退出經營，之後原始股東陸續退場，王文傑逐步掌握經營權

敢於投資，搶進賺數位財：

1990年：砸錢投資IT，先買套裝軟體，後找來現任總經理裴信祐，成立資訊部門1991年：成立「趨勢旅遊」主攻直客市場，隔年因投資失敗引發不滿股東離去，反而去除山頭勢力1993年：公司正式易名為雄獅旅遊1999年：投資設立「天地網」旅遊網站，八個月後宣告失敗，卻奠定網路銷售基礎2003年：成立雄獅旅遊頻道，一年後卻因經營複雜而退出

多角經營，打造百億帝國：

2005年：成立皇家旅遊，主攻高檔、頂級客層2007年：租下台北市東區忠孝復興路口的三角窗，成立旗艦店、提供二十四小時服務2008年：撤掉一年四千多萬元的雅虎奇摩入口網站廣告，改買關鍵字廣告，提升網站流量2009年：成立傑森全球整合行銷2011年：投資新媒體事業「欣傳媒」，推出雙月刊、經營電子報、影音媒體

旅行業一哥雄獅旅遊在各家業者搶破頭的日本線殺出重圍，近期也積極開發頂級旅遊市場，甚至已有能力定期推出一套每人二十萬元的高單價日本行程，它有什麼祕密武器？答案就藏在社群的力量。

撰文‧梁任瑋

日本旅遊熱從去年持續延燒到今年，再度推升台灣赴日旅遊人次創新高。根據觀光局統計，今年一到七月台灣赴日人次達一七六．五萬，較去年同期大增二九．五％，在這波龐大商機中，市場最大贏家莫過旅行業一哥雄獅旅遊，東北亞旅遊線的業績比去年同期成長三一％。

在競爭激烈的旅遊市場中，東北亞線成為雄獅營收成長引擎。雄獅今年一到八月營收成長一一．七％，其中以日本旅遊商品貢獻四成最為顯著。更令人矚目的是，除了營收成長，毛利也同步上揚，今年上半年每股稅後純益有二．七三元水準，較去年同期成長三％。

儘管雄獅已是台灣最大網路旅行社，但日本線是血流成河的紅海市場，雄獅要能進一步攻城掠地也不是容易的事。雄獅董事長王文傑坦言，除了依靠雄獅的品牌力，他認為過去幾年積極經營社群的數位影響力才是最關鍵的因素。

優勢：規模大、資源多

客製化行程，打進小眾市場「要在紅海市場中突圍，就必須經營分眾市場與主題旅遊差異化商品。」王文傑說，雄獅早在二○○七年開始訓練旗下領隊經營部落格，建立粉絲團，如今更轉化為與網路上知名部落客合作「揪團」，推出限量、高單價的旅遊行程。

在平均客單價二、三萬元的日本市場，雄獅竟能推出二十萬元的頂級產品，雖不是唯一提供高單價的旅行社，但一般一年一檔高端產品已是極限，雄獅卻能定期推出套裝產品，顯示其經營高價客戶的能耐。

為了經營精英客戶，雄獅第一步推出主題旅遊概念。由於日本是國人最喜歡旅行的國家，以單一主題為旅遊目的的行程需求也愈來愈大，即使主題旅遊團費較貴，還是供不應求。如馬拉松路跑、富士山自行車挑戰賽等，都能快速吸引客戶報名。今年十月底也將結合廣島與愛媛縣政府舉辦的「島波海道國際單車節」，透過單車達人帶團，以「限量」概念推出行程。

除此之外，雄獅特別篩選頂級、五星級供應商，客製化旅遊行程，服務挑剔的頂級客戶。

經營高價團很多人都想得到，但由於雄獅規模大、議價能力強，甚至可以透過部落客個人魅力開團，彈性組合行程，才能想到也做到。

日本旅遊經驗豐富的部落客Choyce，正是與雄獅配合不錯的領隊經典案例。

身兼作家與母親角色的Choyce，在網路上擁有五．五萬名粉絲，近一年半來她成功透過網路社群開了十幾團日本親子團，一人團費平均四．五萬元起，較一般團體貴三成，由於行程專為小孩、媽媽、家族設計，一團四十人很快就滿額，旅行社也樂於與她配合。

「在旅行團中，小孩通常被當作麻煩製造者，但在親子團完全沒這個問題。」Choyce說，客製化的主題旅遊很難成為市場主流，但像雄獅這類大型旅行社因商品類別多，掌握的旅遊元件如飲食、住宿也充足，有能力開拓這個市場，是一般小型旅行社無法切入的原因。

目標：社群粉絲

舉辦達人講座，快速吸客王文傑感受到社群驚人的力量，因此最近半年，他重新調整關係企業「欣傳媒」的組織架構，結束自製電視節目部門，專心經營平面、影音、網路、社群四大類別。為了整合內容，還特別建置「內容管理系統」（CMS），方便內部搜尋、管理。

「我最終的目的還是經營社群。」王文傑說，從旅遊業跨足媒體經營，他繳了很多學費，但他仍不放棄，因為社群網站已成為大家獲取資訊的主要來源。雄獅多年來累積龐大的旅遊內容，經過重組與分析，可以成為有價值的商品，例如透過舉辦旅遊講座，找達人分享雄獅資料庫內容，可快速聚集志同道合的人聽講，進而成為客戶。

王文傑表示，下個世代的旅遊，將結合「智慧旅遊」裝置，連結全球智慧旅遊的環境，讓旅人走到哪裡、查到哪裡、訂到哪裡、拍到哪裡、分享到哪裡，而他有信心可以成為「智慧旅遊」的領導品牌。

「你去哪裡找一個發一篇文章就有十五萬人回應的社群？」王文傑舉例，近日雄獅與公主郵輪合作包船推出三天兩夜石垣島之旅，其中一位部落客登船後發了一張她在郵輪上的照片，短短一小時就有十五萬人按讚，讓他非常驚訝，更讓他相信，懂得發揮數位影響力的意見領袖已經比以前的記者與編輯的影響力大多了，「媒體不會消失，達人將取代記者的角色，載具也打破傳統媒體的形式。」

利器：網路達人、論壇

將數位影響力，變成商機奧美公關社群行銷總監王俊人觀察，雄獅很早就跳脫傳統媒體，將影響力延伸至數位平台，善用論壇發言者或意見領袖在網路上的口碑轉換為商機，他們透過大量的部落客發揮雄獅在旅遊業的「數位影響力」，某一位達人在臉書分享的旅遊經驗，很可能讓一個行程成為熱銷商品。

王文傑說，旅遊業已從單純販售旅遊服務，轉型為複合經營，旅遊業必須掌握消費者需求，整合供應鏈資源，才能避免落入價格競爭的窠臼，一年前雄獅在資本市場掛牌上市，未來將結合更多資源展開購併，將雄獅打造為國際化的旅遊品牌。

雄獅台北忠孝旗艦店，是全台唯一二十四小時營業的旅遊服務門市，也是雄獅全台七十七家門市中的業績王，單月營業額達四千萬元，是大台北所有門市平均額的四倍。

地點，是好業績的必要元素，但雄獅忠孝店位於百貨林立和夜生活豐富區域，還有一群超級理性「貴婦群」客戶，夜晚則多出一群較不理性的「衝動購物群」。如何抓緊這兩群特殊族群，考驗業務員智慧。

「旅遊不像一般消費性產品，客戶做決定時相對理性，因此業務角色變得很重要，要取得客戶信任，還要懂得引導需求！」雄獅直售處總經理劉冷紅強調，業務人員的觀察力與反應很重要。

「貴婦出國的經驗常比業務人員還多，因此貴婦出現的下午時段，店裡一定安排有資歷的店長或副店長在旁適時切入。」劉冷紅說

體驗銷售有說服力

理性貴婦團 十分鐘買單

雄獅鼓勵資深業務多出國體驗，也鼓勵他們考領隊證照和定期帶團。忠孝旗艦店店長沈順達就曾多次帶過團，也因為參加過公司的郵輪團，能侃侃而談自身經驗，去年就順利讓四名貴婦，在十分鐘內買單三十萬元。

位於錢櫃斜對角，唱完歌後的酒客，也是這裡的重要客群。「夜間衝動型消費相對較多，業務要快速抓住這群人的需求，找到其中的發言領袖設法說服。」沈順達說，「有一次，一對情侶從錢櫃出來，女生問男生要不要帶她出國玩，對方就很大方說好。」沈順達就先從女生喜歡的東歐和義大利開始介紹；後來發現女客喜歡海島，就推薦峇里島，當晚成功推出五天四夜、單人要價四萬元的產品，比一般行程多出一萬到兩萬元。

二十四小時經營旅遊門市，不僅需要業務力，也要靠專業的經驗與細緻的觀察力，才能抓住超理性與非理性的兩大極端客群！

雄獅忠孝旗艦店靠經驗與觀察力，抓住貴婦與衝動購物兩大客群。